人力资源管理复习重点

1、1.资源：为了生产物质财富而投入于生产活动的一切要素。-自然资源、资本资源、信息资源、人力资源2.人力资源的基本特征1）双重性2）、价值性（人力资本human capital）3）、能动性4）、时效性5）、稀缺性6）、不可替代性3.人力资本的类型：培训经验判断力智力关系洞察力4.人力资源的能动性含义：人力资源是体力和智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的 潜力。包括：目的性主体性自我开发性激励性5.人力资源管理基于组织和个人发展目标的需要，有效开发、合理利用和科学管理组织所 拥有的人力资源的过程。其基本任务是：吸引、保留、激励与开发组织所需要的人力资源，促成组织目标的实现， 从而使组织在市

2、场竞争中得以生存和发展，也即把组织所需要的人吸引到 组织中，然后把他们保留在组织中，调动他们的积极性，开发他们的潜能， 使得人力资源得到高效利用。6.人力资源管理的基本功能1.）获取：招聘、考试、选拔和委派2.）整合：建立与组织的认同与责任感3.）保持和激励4.）控制与调整5.）开发招聘可以分为从内部和外部招聘两种。人力资源战略企业为适应外部环境变化的需要和人力资源开发和管理自身发展的需要， 根据企业的发展战略，充分考虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管 理的纲领性的长远规划。战略性人力资源管理核心：人力资源是企业持久竞争力的源泉。-人力资源战略需与企业战略整合。-10.战略管理理论认为：企

3、业能够取得长期经营成功的来源在于持久的竞 争优势。为此，企业必须：1).生产者附加价值资源；2).稀有资源；3).竞争企业生产出不模仿或不完全模仿-4).不存在战略上具有同等价值的替代资源。-11.人力资源战略规划-定义：根据组织的人力资源战略的目标，在分析组织人力资源状况的基础 上，科学预测组织在未来环境变化中的供给和需求状况，制定必要的人力 资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上 的需求，保证组织和个人获得长远的利益。-目的：适当的时间，岗位获得适当的人员，使得人力资源有效配置。-特点：战略性与先导性12.人力资源战略规划的方法-德尔菲法13.职务分析的含义职务是

4、同类职位或工作岗位的总称。职务分析又叫工作分析，涉及7个方面：工作内容(what)，责任者(who)， 工作目的(why)，工作岗位(where)，工作时间(when)，怎样操作(how)，为 何这样做(why)。14.职务分析的基本术语1)工作要素：工作中不能再分的最小动作单位。2.)任务：为达到某种目的所从事的一系列活动。3.)责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。4.)职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个 体是对应的5).职务：一组重要责任相似或相同的职位。通常，职务与职位是不加区 分的，但两者是有区别的：职位是任务与责任的集合，是人和事有机结合的

5、基本单元；职务是同类职 位的集合，是职位的统称。职位的数量有限，职位的数量叫编制；职务是变化的职位不随人员的变动而改变；职位可以按照不同的标准分类；职务不可分类15.职务分析所需资料1)背景资料：企业所在的产业、经营战略、文化、组织结构和职业分类。2)工作活动3)工作行为4)工作设备5)有形和无形物质6)绩效标准7)工作条件8)人员条件16.企业战略含义：企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制 定的行为路线、方针政策和方法。三个层次：总体战略、事业战略和职能战略总体战略：总目标和方针政策事业战略：企业下属的在不同产业领域从事经营活动的战略事业 单位所制定的发展目标与规划职能

6、战略：各事业单位里的职能部门的目标、方法和计划职能战略包括：人力资源战略市场营销战略生产运行战略财务管理战略研究与开发战略17.职能战略包括：人力资源战略市场营销战略生产运行战略财务管理战略研究与开发战略18.企业发展战略成长战略i.集中式成长战略，如四川长虹ii.纵向整合式成长战略，如正大集团iii.多元化成长战略维持战略收缩战略i.转向ii.转移iii.破产iv.移交：兼并、合资、托管、租赁等重组战略：兼并、联合和收购19.职位分析的方法：问卷调查法问卷：工作定向问卷：在交通高峰时间，维持市中心十字路口的正常交通人员定向问卷:在交通高峰时间注意车流的变化，并在问题发生前预 见 交通阻塞情况

7、1）管理职位描述问卷涉及197项问题，共13类20.工作分析实施的时机：1）缺乏明确的、完善的、书面的职务描述，人们对岗位的职责和要求不 清楚2）职务描述与实际不符3）经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的情况-4）刚刚进行组织机构和工作流程的调整-5）面临招聘新员工，发现难以确定用人标准时-6）需建新的薪酬体系，无法评估各职务的价值时21.绩效管理（performance management）是这样一个过程，管理人员通过该 过程确保员工的活动和产出有利于实现组织的目标。22.有效绩效管理的标准1.）与战略相符2.）信度3.）效度4.）可接受性5.）明确的反馈23.行为锚定等级评价法24.行

8、为观察评价法（behavioral observation scales）组织行为修正（organizational behavior modification）定义一套实现工作绩效所必须的关键行为利用测评系统来评估员工是否表现出关键行为让员工了解关键行为，可能告诉他们作为目标他们表现这些行为的频率 应如何25.关键绩效指标（KPI,key performance index）1.含义：通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设 置、取样、计算及分析，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。26平衡计分卡.平衡：内部与外部；数量与质量；结果与动机；短期与长期的平衡。27.绩效考评的内

9、容1.）工作业绩考评。它指用具体数量和金额表示的工作成果，如：利润、 销售收入、产量、质量、成本费用和市场份额等。2.）工作行为考评。如：出勤率、事故率、表彰率、违纪违规率、访问客 户人次、客户满意度、员工投诉率等。3.）工作能力考评。专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关 工作经验；所需体能和体力。应注意员工的专业性工作技能和相关的基本 技能，如：人际技能、沟通技能、协调技能、攻关技能、组织技能、分析 和判断技能、处理和解决问题的技能等。4.）工作态度考评。是工作积极性的衡量，如：主动精神、创新精神、敬 业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自 信心等。28.

10、绩效管理案例：W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影 响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替 多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于 那些基层员工来说更是乐不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。 因为按照以前的制度来讲，你在公司所处的层级直接决定你的薪水，基层员工处 于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体 制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门 在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体 成员六个月的艰苦奋

11、战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规 定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评， 普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优 秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的 主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的 实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行 评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢 迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源 部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一

12、部分普通员工抵制对其进行绩效考 评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员 也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多 的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸 腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以 说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑 而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？ ”）绩效管理等同于绩效考评。）绩效考评过程中没有实行民主制。）领导层一个人说了算。）激励机制单一。）绩效考评过程中没有反馈。）缺乏绩效管理战略。）绩效考评前

13、缺乏沟通。29.工作结构（job structure）:组织内不同工作的相对工资薪资水平（pay level）:是组织向某个特定工作支付的平均金额（包括工资、 薪金和奖金）30.工资：结构工资制，包括基本工资；岗位技能工资；工龄工资；津贴 从支付对象上来看，福利可分为：全员福利特种福利：高档轿车、宾馆和住宅津贴；股票优先购买等特困补助：工伤残疾、重病等的补助31.对健全合理的薪酬制度的要求1.）公平性：i外部公平性ii内部公平性iii个人公平性2.）竞争性3.）激励性4.）经济性5.）合法性32.为了实现企业薪酬制度的合理性，领导层必须注意企业的薪酬制度要有明确一致的原则做指导，并有统一的、可

14、以说明的规 范做依据；薪酬制度要有民主性和透明性；领导要为员工创造机会均等、 公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。33.整体薪酬-概念：在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并 定期随着他们的兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，是一种自主风 格的薪酬制度，各个雇员可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率， 决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。整体薪酬涉及的理念理念：整体理念客户理念业绩理念个性化理念34.说起A公司，在VCD行业也是小有名气。当初Y看准了 VCD行业 进入的门槛较低，就以自己仅有的四万元钱与X合作创办了 A公司，由 Y

15、负责日常经营。公司把开发和生产VCD机解码板作为自己的主营业务。 基本的业务流程是这样的：技术人员根据客户要求在解码板的芯片中写 入程序，然后由业务人员交给外协厂批量生产，再由业务人员将生产出 的产品送到客户处一即VCD整机生产厂家。待遇差距并不大公司刚成立时只有4名员工，都是Y的亲戚和以前的同事。随着业务的 逐渐扩大，公司员工也增加到了 10名，新来的人也都是Y的同乡、好友， 整个公司象一个大家庭一样。Y常说：“咱们兄弟一起赚钱！”确实，A公 司的工资待遇比较平均，员工相互间的差距并不大，工资结构和形式也 有点儿象国营单位。两名技术人员的基本月薪是3500元，津贴500元，午餐补助240元，

16、一 共是4240元，另外每月的手机费可以报销，年终时还可分享纯利的 10%-20%。会计的工资为基本月薪3500元，通讯费补贴300元，午餐补 助240元，100元的交通补助，共4140元，年终有双薪和年终奖。三个业务人员，小Q的工资为3500元，小L的工资为3000元，小Z的 工资为2000元。公司分别给小Q和小L配了车，业务人员的电话费、交 通费、油料费全部实报实销。收入变化不大但是不久，小Q突然提出要求业务提成。对此，Y开始觉得实在难以接 受；小Z是我的表弟，但他的工资最低；小L虽说是我的同乡，可也没 有你小Q的工资高啊！但小Q也有他的理由：同行业中的很多公司对业务人员都是实行提成工 资

17、制，且报酬丰厚。而且小L和小Z都没有开发新客户的能力，只不过 是送送货而已。但他小Q有开拓市场的能力，并且已经在广州联系了一 些客户，目前这种工资水平不能够体现他的价值。当时的行情是同行业其它公司的业务人员都没有底薪，各种费用都不报 销，只给每块解码板0.5元的提成，而且客户全由业务人员开拓。A公司 的情况有所不同，业务人员只是送送货而已，基本没有开拓新客户的职 责，公司的业务基本上都是由老板Y联系的。但是迫于小Q和X的压力，Y同意提成，方案是：小Q和小L底薪2000 元，小Z底薪1500元；提成为小Q每块板0.2元，小L每块板0.15元, 因为小Z是新手，所以提成为每块板0.05元，其它都不

18、变。A公司还给 三人划分了势力范围：小Q负责A公司目前最大的客户S公司和他在广 州联系的业务，小L和小Z二人负责深圳宝安区的客户，以小L为主。 当时A公司一个月的业务量为2-3万块板，小Q每个月的提成平均为2670 元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小L和 小Z加起来每个月的提成平均为1465元，每月的收入与以前相比变化不 大，三人倒也相安无事。分配不公平后来由于种种原因X和Y分手，小Q也离开了公司与X自立门户，只剩 下小L和小Z两个业务人员，A公司再次给两人划分了职责范围：由于 S公司是公司的主要客户，因此由资历较老的小L接手小Q工作，小Z 则仍负责宝安的客户。两人的提成都调为每块板0.2元。调整后的第一个月，小L的提成为4000元，小Z的提成为5000元，小 Z的工资第一次超过了小1；第二个月，小L的提成为3000元，小Z的 提成为7000元，两人的工资差距达到了 4000元。随后的一段时间，S公 司的业务量逐渐萎缩，而宝安的业务则越来越红火，小L和小Z的工资 差距更大了：有一个月，小L的提成是2600元，而小Z的提成达到了 11600元，这更引起了小1的不满，认为老板Y偏心，业务分配不公。 这时技术人员也开始不满，他们认为