1内控访谈整理-工程部

1、访谈整理内控模块信息访谈对象：杨 部门（职务）：工程部 时间：7月 29日上午 访谈人： 鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪 所涉及的业务循环：投资循环投资与筹资、工程工程、采购与付款、销售与收款控制 目标关键 控制点现状问题、评价工程管理部负责从初步设计到验收竣 工阶段。2003年 5月 30日成立，以前为装备部， 拓展造价管理、 施工现场的控制协调督 导管理。以前没有专门部门进行后两项 工作，所以成立此部门。造价管理由审 计部请中介机构监控， 但审计部也没有 人好好管理； 施工现场控制以前为工程 部来控制。刚成立，造价是难题，实际上管不了， 太粗起不了作用，太细部门没有人。以前的问题和后果

2、：投资成本过高、工 期过长、投产后的运营成本过高，投资 收益不能马上见效。本人刚来 1 年，与其他职能部门的接口 有问题。可参考其部门职能，以及即将执行的工 程管理办法、技改工程的通知等。工作内容：技术改造、大型基本建设我们可以将其细化明确定义： 50 万元以 上的计改工程（本部和子公司） 、新建 子公司投产前基本建设，并购子公司建 新生产线。院内的技改工程设备采购由物资部签 合同、验货。交给使用单位。技改的资金找哪些部门， 没有参加资金 平衡会，不知道用款找何部门。公司没有总体的资金平衡（仅有销售、采购付款平衡）。大型基本建设流程：初步设计、施工图 设计、工程招标、具体实施（工程投资 款支付

3、、工程质量、进度） 、试车、验 收、达产达标工程部管理的流程。工程组在工程筹备期间成立， 与工程可 研、可研批复在交叉进行。如果规范设计应在可研批复后才成立工程组。设计优化从初步设计开始， 要求设计院 多方案比较、投资细化分项、设备单册 土检、安装、其他基建、铺底流动资金） 工程部组织，参与内部专家、外聘专家 只能本部门技术管理部、财务部、投资 管理部、审计部、技术开发中心（院里 技改以及新建工程的总包或与南京、 天 津设计院联合设计， 设计院可选择的余 地很小，小工程和粉磨站优先考虑技术 开发中心，但熟料等大工程外部设计 院；工程管理部有选择权，领导决策） 、 人力资源部、工程组；设计工程联

4、络：设计院、供应商询价、工程组联络设计审查：组织专家组审查初步设计的科学性、合理性招标：实施基本没问题，以后由本部门 和审计部进行， 经济法律角度审计部负 责、技术由工程部负责。参加内部为主 的专家、使用部门（工程组或子公司） 、 工程部、审计部（监督招标过程全程监 督是否合法合理）、招标文件由工程部 起草，审计部审核。招标由国家规定。施工：应该从勘察阶段就进入，但现在 工程经理部已委托有资质单位进行， 目 前工程管理部仅从施工开始介入。 施工 分层次管理： 工程组负责现场的调度管 理（内外部协调、施工队协调） ，其的 帮手为监理公司、造价监控；工程管理 部代表总经理部对工程组进行控制 （投

5、资增加：现场设计变更、政策性调整、 材料价差等）、进度、每月施工款的拨 付，现在一项都没管） ，讨论稿中有； 现场工程部想派人造价时 1 人（量价转 换、进度款的支付）、施工管理室 1 人。 施工现场有施工单位、设计单位、监理 单位、造价中介、工程部、 （审计部主 要在前期，以及在招标阶段介入） 。 “三定一保”侧重宏观、前期较多，工 程部与这些 3部门平型管理关系。 关注 点不一样。造价想聘请中介机构去监督。 审计部虽 然推荐了中介机构， 由工程组与中介机 构签合同，但没有将中介机构管好，所 以工程部想将这块工作承担起来。 监理 公司人手不够，由可能请外部监理公 司。造价处于核心地位， 仅依

6、靠中介机构还 不够，目前人员的数量和质量都不够。 “三线招标”三条粉磨线。投资增加确认，很困惑，不知道工程的 总预算，子公司拨付的资本金花的程 度，如何确认需要增加拨付资本金，工 程部签字后，财务部就付款。财务部只 管大额款项的支付，对于款项的使用， 财务不清楚。工程工程大的装备在工程部 （以前在装 备部），土建付款、其他固定资产（零 星）采购在工程部，只要工程部签字， 子公司的财务人员记账、保管。以工程 组的名义签合同。 工程组或子公司只有在需要增加拨付 资本金时找工程部，但每项用款支付 时，工程部只采购的设备（由于需要装 备部采购），不知道土建、施工、用车、 办公室等固定资产的款向用途。拨

7、付资本金的经办人为投资管理部，可 能在拨付资本金前，需要工程部签字。高总兼工程部部长、 张总、书记、渤海， 与地区副总目前没有联系。 地区副总在现场，很多事比工程部清 楚。目前多头领导， 地区副总监任子公司的 董事长。投资部的管理层级，其他重 要信息总体感觉工程管理部新成立的部门、在过渡期的职能界定不清楚，除 原来装备部的职能沿袭外，其余职能实际执行效果未看到。部长从外 部调入，在工程管理基础环境条件不具备的形式下，不太适应冀东管 理风格，还处于迷茫中。部长介绍的情况将其想实行的制度、权限和 目前的情况混为一谈，所以让我们觉得更糊涂了。改进 方式我们的 对策投资循环中， 要包括重大技改工程内控

8、部分。 且以冀东即将改进的 方式为基础来设计。 我们投资内控手册的设计，要以出现场时点，冀东正在推行方式、 制度、权限为基础加以改进， 而不是在以前没有工程部和投资失控 状态下的情形为基础。 工程工程管理的细节问题，我们不能花过多的时间和精力去学习， 也不可能比杨部长更专业。 我们采取以下的办法来写工程工程内控 手册： 1）将工程工程粗一些描述，尤其工程部内部科室工作不深 入细节，打成几个大包，但对工程部和其他部门的接口、关键控制 点一定要把握，在杨部长基础上进行改进。 2）寻求外部资源，接受 安琪建议， 看我们能否请懂工程工程的专家帮我们把关； 我们可以 请信永工程造价部门、 审计部门、 施工监理专家等作为我们的技术 支持。讨论核心点：1、 技改（院内计改、子公司计改两个流程）2、 工程部装备室负责子公司新建工程的采购，合同由工程组作为 甲方签订。涉及子公司全部以工程组的名义签。3 、 本部技改工程设备和大型固定资产采购合同由物资部签订，土 建、设计由工程部签。4、资金管理的问题。技改找不到资金，新建工程（子公司）资金 （资本金和投资额）拨付。与本部财务部协调不好，工程组财 务。5、工程所需资金的三种情况： 子公司有钱，工程组决定支付，工程组的财务就可付款，本部 财务和工程部都不清楚（工程