某电器公司营销诊断结果

1、B. 营销诊断结果SHA-4301-04711-01-02bB1. 科龙电器尚未制定一个明确的，在内部达成共识的战略目标以指导未来的发展SHA-4301-04711-01-02b到现在为止，科龙电器尚未形成量化的战略目标，以指导整个集团的销售营销发展，不利于销售/营销部门制定具有前瞻性的业务发展计划电冰箱发展战略规划(20002004)冰箱科龙容声出口合计20002015010180200120022003200440160202206016040260801606030010014080320目标350万冰箱举例B2. 如果科龙电器不尽快解决多品牌战略方面所存在的诸多问题，由此而产生的“多品

2、牌劣势”将会威胁科龙电器的中长期生存与发展SHA-4301-04711-01-02b科龙电器在品牌战略方面存在的主要问题12345678科龙电器的品牌定位存在的结构性缺陷容易导致品牌混淆和定位不清虽然科龙电器为所属品牌按档次进行了简单划分，但尚未就各品牌的内涵做作清晰的描述 容易导致定位的模糊仅仅重视科龙品牌而忽视对容声和华宝两品牌的维护有可能导致/加速两品牌的衰老和消灭现有营销组织很难满足多品牌战略的需要利用伞形结构整合品牌加大了实施多品牌战略的难度，并将影响到科龙品牌的提升由于对品牌宣传重视不够和疏于对品牌宣传的协调和管理，造成品牌宣传的混乱和资源的浪费没有形成明确的品牌竞争战略思路和方案

3、没有制定清晰的品牌差异化战略科龙电器的品牌定位存在的结构性缺陷容易导致品牌混淆和定位不清容声的现在定位限制科龙的提升速度和潜力有无法维持中档地位而向低档滑落的风险存在的问题潜在的风险科龙与容声科龙与华宝科龙与科龙科龙品牌目前受到来自容声品牌的强大影响容声与容声小康型之间的定位混乱用户(经销商/消费者)对两品牌失去信任强势品牌受到弱势品牌的负面影响投入大资源分散，同时成功可能性小“强强联合”与不同档次定位存在矛盾品牌所有形象与同类产品线存在矛盾(如：华宝柜机)缺乏能力同时针对两个竞争对手科龙空调市场份额的扩大会制约冰箱品牌的档次提升高档科龙冰箱与中档科龙品牌的档次定位存在冲突1在冰箱市场上，容声

4、品牌在中档中处于领先位置，而科龙还只是一个处于初步阶段的品牌，销量的产生主要源于容声的带动作用而不是科龙品牌本身的影响力消费者心目中的冰箱品牌形象比较(总样本=1415人)科龙/容声与主要竞争品牌知名度的比较(总样本=1415人)第一提及品牌未经揭示提及品牌经揭示提及品牌海尔科龙容声新飞41%-16%4%72%6%50%23%89%40%85%57%Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析品牌档次伊莱克斯/上海夏普LG科龙小天鹅雪花容声海尔松下上菱新飞美菱品牌知名度高低低高0%30%60%90%1科龙与容声品牌联系过于紧密对科龙品牌潜力的发挥存在负面影响冰箱市场主要品牌现状品牌吸引力潜力

5、品牌区域/未成熟品牌明星品牌容声衰老品牌海尔新飞美菱松下长岭伊莱克斯/夏普科龙品牌知名度1)2)1) 消费者打算购买的品牌的比例(样本=258人)2) 未经揭升的品牌认知程度 (样本=1415人)Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析1由于定位于容声品牌产品系列之间，容声小康型系列对容声品牌的中档定位具有很大的压力，干扰了品牌定位的稳定性科龙/容声电冰箱价格结构(200升220升)每立升单价(元)容积科龙冰箱容声冰箱容声冰箱经济型Source: 科龙电器，罗兰贝格分析BCD-200W/hmBCD-200WBCD-201/hcBCD-201BCD-209W/hcBCD-209WBCD-2

6、18W/hmBCD-218WBCD-215BCD-208c/hcBCD-200f/hBCD-208a/hcBCD-208cBCD-208FBCD-211WBCD-211W/hcBCD-210wa/hcBCD-220hcjBCD-220BCD-200/hcBCD-220a/hBCD-216cBCD-216BCD-216hcBCD-210WaBCD-211WBCD-203e/hcBCD-203eBCD-203aBCD-205WBCD-203BCD-203c/hc1科龙品牌在档次上接近格力，但知名度有较大的差距，而华宝已经与美的形成了明显的差距消费者心目中的冰箱品牌形象比较(总样本=1415人)科龙

7、/华宝与主要竞争品牌知名度的比较(总样本=1339人)第一提及品牌未经揭示提及品牌经揭示提及品牌海尔格力美的华宝29%7%5%2%62%26%25%13%90%66%68%50%Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析品牌档次上海夏普LG科龙古桥格力海尔三菱美的品牌知名度高低松下万宝华凌春兰华宝科龙7%32%73%0%30%60%90%1长虹在已经调查过的八个城市中，科龙的品牌吸引力与三菱相同，具备较大的增长潜力，但华宝的潜力相对有限冰箱品牌市场现状品牌吸引力潜力品牌区域/未成熟品牌名星品牌春兰衰老品牌海尔松下美的科龙华宝夏普品牌知名度三菱格力1)2)1) 消费者打算购买的品牌的比例(样

8、本=609人)2) 未经提示的品牌认知程度 (样本=1339人)Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析1虽然科龙电器为所属品牌按档次进行了简单的划分，但尚未就各品牌的内涵做出清晰的描述，导致了实际定位的模糊品牌概念：品牌的六个层面的含义科龙电器三大品牌在消费者以目中的形象科龙冰箱容声冰箱科龙空调华宝没听说/不知道中档中高档高档100%100%100%100%注：空调包括：样本=1339人 冰箱包括： 样本=1415人价值观文化个性使用者利益(功能性/情感性)属性中低档低档Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析2中档市场（中等价格) 大众化的造型，完备的产品特点/功能 满足大众工

9、薪阶层的需求，经济实惠A job well done冰箱/冷柜 洗衣机/烘干机 空调 微波炉 洗碗机 炉灶电炊具Source: Whirlpool, 罗兰贝格分析KitchenaidWhirlpool定位区别要点宣传口号高档市场（高价格) 现代化的造型，先进的产品特点/高质量，精良设计 享受现代化的生活品质For the way it make冰箱/冷柜 炉灶洗衣机/烘干机 烤箱空调器 食品处微波炉 果汁机洗碗机 搅拌机制冰机 通风设施饮水机产品范围Roper低档市场（低价格) 实用的造型、功能和产品特点，结实耐用 满足最低消费的需求The sensible choice冰箱/冷柜洗衣机/烘干

10、机 微波炉 洗碗机 炉灶 惠尔浦多品牌战略明确、系统的品牌定位值得科龙电器学习与借鉴2海尔凭借清晰的定位和一致性表现方式准确地树立了中高档的品牌形象海尔品牌的核心信息及表现方式海尔的品牌形象冰箱空调不知道中档中高档高档100%100%中低档低档真诚到永远 产品适合每类家庭不同的需求的产品系列（冰箱) 开发满足消费者需要的创新产品（小小神童洗衣机、 电话遥控空调、超薄型洗衣机、家电一 体化整 体厨房) 质量优良的品质优良的质量优良的设计服务星级服务 形象统一协调的CI名品进名店店中店国际化Internet 网站Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析样本=1415人样本=1339人2科龙电

11、器尚未为所属的，科龙、容声和华宝三个品牌确定各自的核心信息以形成独特的品牌个性惠而浦在北美的例子2采用与品牌战略旨在借助不同品牌的差异化形成独特的竞争优势适应区域市场重心的结构性变化满足不同层次消费者需求的差异化增强在市场集中化的过程中吸纳弱势品牌的市场份额的能力在激烈的价格竞争中保护品牌的地位和形象提高应付来自不同领域的竞争对手的挑战的灵活性和反映能力提高对多元化的销售网络的覆盖率采用多品牌战略的意义3如果利用正确、得当，科龙电器的多品牌结构可以发挥出极大的作用品牌模式 易/低 难/高适用条件品牌差异化品牌风险品牌投入品牌管理多品牌模式所有多个品牌拥有一定的市场基础或新品牌导入难度小母子品牌

12、模式母品牌知名度子品牌的定位连贯、一致母子品牌模式3与母子品牌结构的优劣比较多品牌组合战略示意虽然科龙电器使用了多品牌，但还没有形成明确的品牌竞争战略和方案价格营销投入高低低中高少量/不投入高投入“银弹”盈利品牌战略性品牌竞争性品牌科龙电器存在的问题过于注重短期的销量而忽视各个品牌的战略意义(短期/中期/长期利益，市场份额/利润)尚未为各个品牌制定明确的战略方向仅仅从产品出发配置营销资源而忽视了不同品牌间的合理配置3 而且并未制定针对对手的策略和改进措施消费者对海尔与容声的评价海尔优于容声的主要原因品牌优势产品差距广告宣传质量差距售后服务Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析容声优于海

13、尔不知道或无差别海尔优于容声品牌知名度与名气产品的外观与款式广告宣传的数量和质量质量的可靠性售后服务质量3没有制定清晰的品牌差异化战略必然导致客户(商家和消费者)的困惑，无法体现多品牌的优势4经销商/促锁员的观点“其实产品是一样的”“你们的业务员没办法说科龙好不是华宝好”“科龙是容声的高档产品”“那一个容易推就推那个，只要完成任务就行”“经销商只付同样的钱能卖两个牌子，当然愿意了”“都是同一个厂家出的，用两个牌子干嘛”科龙电器目前营销系统的八大统一统一的销售组织统一的销售渠道统一的广告宣传统一的现场促销统一的销售政策统一的激励政策统一的售后服务统一的产品设计华宝和容声两个品牌在部分消费者心目中

14、已经产生了过时印象消费者对冰箱品牌衰老的反馈(总样本=1415人)消费者对空调品牌衰老的反馈(总样本=1339人)长岭美菱容声新飞海尔春兰华宝美的格力科龙海尔Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格公司分析5科龙电器目前的多品牌操作模式抑制了容声和华宝两品牌市场潜力的发挥，并有可能导致/加速两品牌的消亡原因忽视了对容声和华宝两品牌的维护/提升将新产品全部转给科龙认为中档/中低档就是老产品+低价格对容声和华宝的宣传力度不足没有采取有效的提升华宝的措施销售目的只要求数量而忽视了对结构要求的严肃性对科龙与华宝销售网络和销售组织的整合方案欠妥导致华宝人员与网络的流失潜力品牌区域/未成熟品牌名星品牌衰

15、老品牌容声科龙空调华宝被淘汰品牌知名度品牌吸引力报废科龙冰箱5科龙电器的现有营销组织很难满足多品牌战略的需要科龙集团组织结构概况(营销)主要问题被定位于利润中心的各专业公司很难贯彻集团多品牌战略的意图难于实现跨产品领域的品牌协调效应不利于营销资源的战略化配置品牌管理难度大，容易发生品牌冲突科龙集团营销中心空调公司冰箱公司冷柜公司销售部销售部销售部销售办事处销售办事处销售办事处6科龙电器利用伞形结构整合品牌加大了实施品牌多战略的难度，并影响到科龙品牌的档次提升科龙电器现在的伞形结构存在的问题和风险使品牌结构复杂化，包括伞形结构，联合品牌和独立品牌三种成份容易导致消费看对品牌的混淆，影响各品牌定位

16、的稳定性增加了品牌宣传和塑造品牌鲜明个性的难度增大了由于单一品牌失而为企业带来的负面影响科龙-三洋冰柜科龙空调科龙冰箱容声冰箱华宝空调科龙电器7由于对品牌宣传重视不足和疏于对品牌宣传的协调和管理，造成品牌宣传的混乱与资源的浪费科龙电器冰箱专业公司空调专业公司存在的问题科龙集团尚未建立针对品牌宣传的进行协调与管理的功能缺乏针对品牌的宣传计划和预算多家广告公司代理科龙集团的广告宣传而又缺乏协调与沟通与沟通必然导致对科龙品牌宣传的低效率高档的科龙电器！中高档的科龙冰箱！中档的科龙空调 ！不知道什么档次的科龙洗衣机 ！东一广告麦肯光明冰箱专业公司产品宣传推广产品宣传推广Source: 罗兰贝格访谈、分

17、析集团管理中心广东省广告公司公关中央台与一级城市补广告集团企业形象宣传8由于广告宣传系统结构过于复杂，层次太多，使得现有资源不能发挥出最大的效用中央台，广告投放次数多，时段选择不佳与美的在中央台全方位广告攻势相比，经销商感觉科龙做得很差广告二级代理缺乏自主权，被动执行总部计划，地方针对性很差二级代理过多考虑，自身利益，短期行为严重广告费淡旺季分配不合理，真正的旺季到来时，已无广告费可使用广告费使用审批缓慢，户外广告因审批慢，效果受到严重影响(100/6)广告浪费严重，抬高价格，少播、漏播等现象很普遍，户外广告经常短斤少两对华宝给予的广告费支持很多，其品牌形象继续下滑，经销商及消费者对其信心不足

18、POP 资料经常不能及时到位，且不能有效分发到消费者手中专柜制作质量差广告宣传整体效果不佳与竞争对手相比，投入产出比很低经销商、消费者对科龙的广告支持和宣传不满意8品牌1品牌2多品牌战略的主要目的是通过满足不同消费者的需求来达到对市场的高度覆盖通过不同品牌针对不同的需求和消费者，达到覆盖整个市场的目的品牌的定位必须区别非常明显，才能使消费者感觉到其中的分别针对特定细分市场的自有品牌需要审核这个品牌的利润能否大于建立品牌的总成本只有在所在品牌的总体利润增长的情况下，才能扩张平行品牌的数量市场模式Source: 市场研究不同的顾客需求价格水平Source: 罗兰贝格分析德国的家电生产商博士 西门子

19、拥有针对不同细分市场消费者的五个不同品牌BOSCHCONSTRUCTANEFFGOGGENAU价格水平中等高低中等非常高目标客户群家庭重视基本运行及强化功能家庭单身/年轻夫妇注重技术问题年轻人单身2035岁第一次购买家电家庭所有拥有整体厨房的人单身/年轻夫妇各年龄高收入阶层侧重独特设计/豪华型市场定位成熟技术容易操作创新设计先进技术基本技术内嵌式家电独特设计创新技术SIEMENSSource: 罗兰贝格分析为优化品牌组合的管理，科龙首先必须回答一些基本问题(1) 从顾客的角度来讲，什么是促使他们选择某一品牌的最重要的原因？(2)顾客如何看待科龙及其主要竞争对手的品牌？(3)如何划分主要细分市场

20、，有哪些顾客需求必须满足？(4)用什么品牌针对哪个细分市场，以及每个细分市场能否产生足够利润支付品牌建立的成本(如广告 费用)？(5)品牌必须如何定位才能最大限度地满足消费者需求？(6)品牌必须如何差异化进行广告宣传才能最准确地针对特定细分顾客市场？ 品牌定位的选择应该从最大限度地满足消费者需求的角度去进行选择战略性选择成功的经验 定位模型 许多有关的特性/消费者的购买理由对自己的品牌和竞争作形象定位相关细分市场市场的空白区域 - 不存在品牌 - 需要新的消费者I 改变品牌定位，往理想位置移动II 创造一个新品牌去迎合消费者的需求III 改变对理想定位的感觉，使它往自己的品牌方面移动空调市场(

21、从消费者的角度)华宝格力科龙美的理想位置新品牌 II海尔一般的外观形象外观很漂亮的基础技术技术先进IIIISource: 市场研究内部对品牌的看法(科龙)外部对品牌的看法(消费者、经销商、零售商)品牌的定位与内涵的确定不仅仅是企业自身的看法，更重要的是必须被消费者、经销商、零售商所认同从较高的差异化层次上去创造每一个品牌的特殊识别力非常重要地域拓展广告技术价值设计品牌历史卖场形象名字/符号品牌品牌的特征消费者与消费者的联系给消费者带来的利益对品牌的态度品牌特点品牌竞争力品牌形象科龙品牌组合最优化的步骤评 价Source: 冰箱销售公司，罗兰贝格分析针对品牌形象作市场调研对品牌理念 作内部研讨会

22、了解市场和消费者需求是科龙制订最好的品牌组合的第一步1对目前品牌特点进行分析，对不同的品牌进行定位2市场细分和确定目标定位3可行性研究/研究市场潜力4制定/实现品牌组合和最好的品牌理念对目标市场分层次和确定所需品牌的数量评估所特别需要的要求(定位，组织等等)计算市场潜力和品牌发展和拓展所需的成本确定每个品牌的特殊用途发展品牌潜力实施品牌结构B3. 现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要SHA-4301-04711-01-02b10123456789科龙公司组织营销功能弱科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向集团营销策划中心定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥

23、的作用非常有限专业公司内部各部门之间因缺乏充分沟通和协调对市场反应迟缓地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权售后服务本身仍缺乏良好的服务意识仅仅“自上而下”的目标计划往往导致销售目标的不可实现性内部管理流程太长导致客户满意率低呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓科龙电器应该建立一套以市场为导向的营销组织和管理体系(1)经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构各专业公司部长集团总裁副总裁等各部部长 副部长各中心主任各专业公司经理与副经理专业公司各地分公司的经理专业公司各科的科长及副

24、科长总公司各部的副科长科长及各部室科员各业公司专科员务业员科龙集团决策层企管部企业战略研究中心人力资源开发中心财务部科技发展中心市场营销策划中心财资部 空调公司冰箱公司冷柜公司配件公司香港公司总公司管理层经营层总裁副总裁副总裁助理副书记 但在整体经营理念上还停留在传统模式上出发点市场营销导向目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来创造利润生产导向推销和促销产品生产手段通过扩大消费者需求来创造利润中心目的现在将来化科龙电器现在“ 利润是生产出来的，销售只是费用 ”“ 搞没搞错? 这么多的汇票 要累死人了 ”“ 目标销量和预算利润是不能变的 ”“ 产品组合是从销量与利润反推出来的 ”Sou

25、rce: 罗兰贝格访谈(2)营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用很有限问题集团市场营销策划中心广告科公共关系科营销科综合管理科难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系对于品牌的理解不一对于广告创意的理解不一对于产品的理解不一执行的广告对专业公司帮助有限“ 时段不好，没什么用处 ”“ (中心)好象对我们没什么帮助 ”宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考作用中央电视台媒体购买店中店一级城市户外展览赞助新闻公关宏观信息竞争对手信息Source: 罗兰贝格访谈(3)专业公司内部各部门之间缺乏充分的协调和沟通，对市场反应迟缓Source: 罗兰贝格访谈销售部门技术部门“

26、 往往是闭门造车，开发的产品卖不出去”“产品开发是高层决定的 ”“开发成功率远不到50% ”“整个北方市场就没有合适的产品卖 ”“ 销售部门是没什么要什么，有什么他们不要什么 ”“ (销售部)没有在商场卖，怎么能说我们的(新)产品不好卖呢? ”“ 开发新产品研讨会就让几个科员来又不能拍板 ”“ 一定要我们设计个什么产品 但是设计出来后，市场可能已经变了 ”核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同科龙美的各部门相互平形的组织结构技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品生产部：以充分利用生产线效率为目标，强调大批量生产，

27、不考虑仓储与销售销售部：为实现不切实际的销售目标急功近利经营部：根据年度销售目标与利润指标制定产品组合与销售价格销售部是核心部门，其他部门服务于销售产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产品生产部：按照销售能力，制定生产计划市场推广科：与分公司密切合作，协助分公司定可行的营销方案财务部：对生产的盈利状况进行评估；对销售部 提出的销售促进方案进行可行性研究各部门缺乏共同目标和协作结果：结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅 速(99年预计比98年增长40%，98年比97年 增长150%)Source: 罗兰贝格访谈(4)地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权Source: 罗

28、兰贝格访谈，美的深度分析报告责任权力权责相差大，分公司经理开展业务，开拓市场十分困难经营好坏地区经理可控程度有限权责基本相当。经营好坏取决于地区经理本人能力政策透明度大，分公司经理可控空间小售后服务和广告人员接受专业公司及分公司经理双重领导，分公司经理控制力度有限各项费用结算须由专业公司总部决定，分公司经理对经销商没有影响力渠道选择模式部分由专业公司决定科龙美的负责所属地区冰箱或空调产品销售工作和售后服务工作参与本地区的广告宣传策划工作负责所属地区空调产品销售工作和售后服务工作参与本地区的广告宣传策划工作有模糊返利及暗中返利，地区经理控制权力大地区经理全面负责地区的售后服务及营销推广工作及人员

29、考评总公司仅对地区公司经理的工作协助、监督、考核科龙、美的分公司经理承担的责任基本一致科龙、美的权力范围相差较大- 美的公司分公司 经理决策权力较 大- 科龙公司分公司 经理对区域的经 营的管理权力十 分有限Resource: 海尔，新飞深度分析报告，罗兰贝格访谈海尔强服务宣传投入网点覆盖软性承诺较多，不包换覆盖面广一、二、三级市场密度都很大市县级服务网点占其总网点的87%营销中心编制内专门设置售后服务部门协同性强售后服务网点数量销售协同性2000个整个集团2亿(冰箱接近1亿)新飞二、三级市场覆盖面广 中心城市覆盖面低服从市场部管理协同性强中硬承诺一年内包换，包修，包退1000个4000万以上

30、科龙/容声二、三级市场覆盖面窄中心城市覆盖面强双重管理协同性一般开点不及时弱硬承诺7天内可退货，15天内可换货826个3200万(5) 科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 (I) 冰箱售后服务 Resource: 99年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝格访谈网点数量网点覆盖服务水平及培训费用结算人员配备销售协同性配件供应(5) 科龙的售后服务网点数量和覆熏面都远远低于主要竞争对手 (II)美的1900多在重点二级地区设置配件周转仓调配配件价格，网点负担，确保外面配件的利润旺季增大配件铺底量地区维修中心配备专门技术队伍协同性强今年重点开拓二、三级市场的维修网点1.52个月实施

31、“百、千、万”工程格力2500多(包括经销商负责的维修点)在指定经销商处设立配件供应点利用公交系统及时运送配件地区维修中心配备专门技术队伍协同性强在二、三级市场尤其在三级市场覆盖面较广23个月实施“零缺陷”工程总部培训和地区培训相结合科龙华宝科龙网点：1800多华宝遗留网点：600多(遗留问题尚未解决，约有4000余万安装费没有结清36个月取消了工程师，维修工维修管理中心只负责管理双重领导协同性差中心城市覆盖面广 二、三级网点覆盖较窄由各维修管理中心负责对网点供应配件发送有及时(如广东：要求都到顺德去拿配件)华宝配件严重缺乏，新配件通用性差函授培训骨干培训，每年一次服务水平一般，重复维修率高

32、空调售后服务 Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析(5)消费者认为，科龙的售后工作同海尔相比差距还非常大售后工作满意率(冰箱)售后工作满意率(空调)新飞海尔容声华宝科龙格力美的海尔n=1362n=1339Source: 罗兰贝格分析科龙的售后服务质量令不少商家和消费者大失所望“跑老远去找他们要一个配件，却跟我说要等几天，回厂看看再说” 广东某经销商“售后最好不要给我管，我管不动，也管不了，越管越生气“ 科龙公司某经理” 什么三位一体，应该是一体三位” 某业务员“你们售后的人员素质不高，有的时候很不好打交道” 某经销商“虽然说是24小时服务，一个电话过去，总觉得没有亲切感” 某消费者“

33、机器坏了，找你们维修中心，却又不是你们公司的人来修，左修右修折腾了好一阵，也没见修好” 某消费者“他们售后服务和销售好象两家公司一样” 某容声冰箱促销员科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式模式A模式B模式C类型与销售一体化完全独立的售后服务科龙模式(双重管理)易于销售与售后服务间沟通总部管理相对简化对用户的要求反应较快专业化管理多品牌/多产品系列时，集约化效果显著优点缺点多产品系列或多品牌经营时，功能重复满足对用户的要求方面往往出现能力制约销售与售后服务沟通要求很高人员技能要求高选择条件单一品牌和单一/相近产品系列多品牌多种产品线系列例子美的小天鹅飞利浦费用预算控制好条线管理明确对销售支

34、持不充分市场反应缓慢?(6)仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”最大化增加了销售目标的不可实现性集团经营目标和利润目标专业公司经营和利润目标销售目标和费用预算销售任务和预算具体市场市场/基层内部/高层科龙集团专业公司专业营销部分公司冰箱销售目标和实现率Source: 罗兰贝格访谈，冰箱公司资料由上而下由下而上1995199819971996122105178195单位：万台签字 付款签字签字用款申请单开发票输入、回访、结算单回访维修凭证(2)许多流程需要多个部门依次审，以所需时间长客户反映强烈评价好处：财务控制力度大、风险小坏处：普遍反应安装费结算不及时安装费结算不及时服务差配件发

35、送不及时星期部门服务网点分公司售后服务部部长销售部部长经营部财务部售后部1234567891011案例：空调安装费结算Source:罗兰贝格访谈，空调公司15个分公司问卷分析Source: RB &P Interview(8)与竞争对手相比较，科龙集团的配送体系既呆板又低效冰箱空调科龙海尔科龙美的发货最小批量短途运输费用单据处理流程运输时间储运部门观念160台中转仓有送货功能客户自理对客户进行补偿3天(总部发货)1天4天(浙江)1天(浙江)本位主义较严重全力服务于市场发货最小批量短途运输费用单据处理流程运输时间储运部门观念库存计划受储运部门调控由专业公司总部储运部门负责仓管收费运送(800元/

36、8吨车)免费运送平均12天1天广东，平均3天广东，12天以安全第一原则，“储运就是要和销售独立，不是和销售配合” 某储运人员以服务于销售为工作准则以营销系统根据市场反应来安排办事处经理可管理仓库由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品Source: RB&P Interview冰箱冰箱型号238 B/MC268 C/HC191 W/HC208 C/HC165 M2203 /HC台数(台)302030403050产地营口营口顺德顺德顺德成都总计金额50万人民币200台目前没有一台冰箱能送到客户的仓库客户要求的数量都未达到最低送货量即使中转仓库有货，如果客户不愿意负担短途运输费，分公

37、司不能送货对于每台毛利为80100元的冰箱，客户不太愿意承担20元/台左右的短途运输费目前的解决办法是要求客户改变定单以达到最低供货要求或者要求客户自己承担短途运输费或者增加购买量客户需求得不到充分满足，部分客户因要不到货，而撤消订单或延迟付款一份50万元的订单Source: RB&P Interview由于配送跟不上导致断货，重庆分公司的旺季销售受到很大的影响举例科龙华宝主要竞争对手购买群体主要为城市中下收入层次为主，农村市场也有所启动特价窗机十分畅销，另外分体机的销售也十分理想今年度重庆天气一直不热，空调市场较为萧条进入6月中旬后，天气持续高温，整个空调市场迅速火爆起来，出现排队抢购现象背

38、景库存货源调配单据处理库房；格力：9000平米美的：4000平米海尔：4000平米根据分公司经理的预测，对畅销的产品加强储备，并调整生产计划库房3000平方米据预测，华宝科龙窗机缺口约为6000台营销部门领导同意补充库存，储运部门为确保安全，坚持自发商家，不发库房的原则，分公司无法得到补充坚持时间：格力：10余天美的：7天海尔：5天迅速从附近区域调货(格力从武汉调货)脱销型号用飞机空运严格控制邻近区域，不准低价冲入重庆市场只坚持了4天，即开始断货总部安排从成都调货成都客户反而用低价冲入重庆市场旺季用灵活的方法，如格力：只需向总部电话确认客户帐上有款，即可先提货，再补手续流程短，耗时少，对每天大

39、量的销售业务不造成不利影响必须由总部书面确认，方可提货，否则视为违规与总部之间文档传递耗时较多，还增加了出错机会客户等候时间较长，失去耐心，而转投其它商家格力：1亿/10天美的：5000万/7天海尔：5000万/5天各厂家都加强调拨货物，准备利用7月炎热的天气如：格力，3611窗机储存2万台，60柜机，储存2000余台销售3000万/4天至少少了1000万(本可以到8000多万，目前只有7000余万)失去了把声势做大，夺取市场份额的宝贵机会库存仍旧严重不足，无法提高销量(据预报，7月份重庆有30天的伏旱)方案一在全国建立一大批大型的配货中心负责向厂方订货，进行配货，向商家和中转仓送货成立专门部

40、门来管理和统筹配送中心厂房只对中转仓厂供货中转仓负责订货，库存管理，配货运送由分公司负责管理仓库达到整体发货要求，由厂房直接供货对于零但运输由中转仓在当地委托车队，运费由公司承担同方案三，但短途运费由厂家和商家各承担一半可以有效地进行配货可以调整整本最小批量加强对零售客户的支持可以减少配送的环节库存水平可以根据当地市场情况来调节投资不大可以减少配送环节，缩短运送时间可以加强对零售客户的支持投资不大操作难度小运营成本低启动快，效率高投资不大客户提货可以较为灵活可以有效地支持中小客户又给客户一些压力投入较大，要求建立大型现代化的仓库管理要求高，需要专门的管理机构，完善的配送管理制度分公司工作量明显

41、加大要求在分公司派驻专职的会计人员可能造成重复运输，增加装卸环节配送的流程过于复杂商家从总部直接进货会减少中转仓与各生产厂之间的沟通要求很高同海尔相比，仍缺少一些优势方案内容优点缺点方案四方案二方案三方案一科龙公司必须尽快解决目前的配送问题(9)现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销意识的培养和对市场的开拓美的(计划)科龙考核标准：任务完成情况虽然有其它考核指标，但考核力度很弱潜在危害：地区经理不愿意开拓与管理市场地区经理容易依赖大户经销产品新产品推广难度较大地域市场差别较大，以任务完成率考核业务人员是否适当?考核标准：任务完成率市场覆盖率新客户开拓销售管理好处：促进销售人员以正确的方法做

42、正确的事有利于开拓市场有利于推广新品有利于销售人员自我提高自身素质Source: 罗兰贝格访谈这样的考核机制将导致截然不同的市场结果美的科龙与经销商纯粹买卖契约式的关系部分销售人员只重视收款。在将商品推销给批发商后便认为自己的工作已经完成“科龙业务人员主要关心打款 ” 某经销商难以控制的批发(经销)商对于批发大户的依赖性较强与经销商建立战略性伙伴关系开发和维护客户布置展台安排促销活动协调经销商与零售商的关系管理定价，地区冲货“美的业务人员会同我们一切讨论如何改进业务 ” 某经销商较强的对销售网络管理控制对大户的依赖性小Source: 罗兰贝格访谈(10)科龙专业销售公司存在巨大的整合潜力空调华

43、宝科龙冰箱科龙容声冷柜三洋科龙办公住宿仓库/配送广告/营销售后服务1. 联合办公1. 统一租用， 但经费分摊1. 统一/独 立 配送 中心2. 联合租用 仓库1. 二级广告 代理 2. 媒体购买3. 促销活动成立独立的售后服务公司选择一：合二为一，但有明确的目标和负责人选择二：紧密协作 (行政，现场促销等)整合模式科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案-+方案三方案二方案一有利于实施促进企业文化转变集团营销中心选择容易退回老的模式过渡性选择彻底改变公司经营思想改革难度较大人才资源和管理能力要求较高目标模式有利于科龙品牌的建设科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大成本较高可选方案专业公司经营销

44、售公司制造分公司利润中心成本中心集团销售公司专业制造公司按品牌按产品按地区集团科龙品牌销售公司专业公司冰箱空调销售制造按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利能力，并确保每一种产品有专人负责优点：- 产品知识专业化- 不同产品可采用不同的销售政策- 方便总部对产品的盈利能力进行管理弱点：- 在区域办事处成本较高- 多头对经销商/商场问题：- 解决区域办事处的整合- 售后服务的整合- POS的整合评价销售公司总经理产品甲产品乙产品丙按产品建立销售网络其它职能部经销商/商场地区A地区B地区C地区A地区B地区C核心客户小组核心客户二级组织模式一按地区划分的销售组织重点突出地区市场营运能力和区域市场品

45、牌营销评价销售公司总经理地区A分公司地区B分公司地区C分公司按地区建立销售网络经销商/商场产品甲产品乙产品丙核心客户小组核心客户二级组织模式二 产品甲产品乙产品丙 产品甲产品乙产品丙 优点：- 营销成本较低- 对经销商的讨价还价能力增强，易于建立良好的关系- 可以突出品牌营销弱点：- 不利于“全新产品”的市场导入- 销售队伍的产品知识专业化不够- 分公司是利润中心，市场边界冲突难以避免问题：- 如何建立符合公司产品/市场拓展的考核/激励机制- 强化产品知识的培训产品甲产品乙产品丙 品牌甲销售经理按品牌划分的销售组织突出品牌营销优点：- 多品牌面对不同的细分市场- 有利于品牌营销- 多品牌易于获

46、取较大的市场份额弱点：- 销售成本较高- 品牌间的冲突- 多头对经销商/商场问题：- 解决好品牌的营销冲突- 区域销售的整合评价销售公司总经理按产品建立销售网络经销商/商场地区A地区B地区C核心客户小组核心客户二级组织模式三产品甲产品乙产品丙 品牌乙销售经理产品甲产品乙产品丙 品牌丙销售经理地区A地区B地区CB4. 科龙现有销售网络基础薄弱而且缺乏有效控制SHA-4301-04711-01-02b缺乏有效控制和管理的销售网络将严重制约科龙集团的发展科龙电器实施的大户策略无法支撑科龙销售目标的实现尽管经销大户不具备足够的实力和网络，但他们却控制科龙电器近六成的销售额科龙电器销售网络在数量和质量上

47、都不如竞争对手科龙电器对现有经销渠道和网络缺乏有效的管理和控制没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道在拓展大中型零售客户方面，科龙电器还缺乏相应的政策和管理技能科龙可以通过内部优化和渠道创新建立网络竞争优势1234567冰箱前二十家客户销售情况评 价Source: 冰箱销售公司，罗兰贝格分析冰箱总销量(万台)前二十家所占比例前二十家平均销量(万台)199519961997199812215015914628.3%36.9%34.8%37.4%1.732.7652.7652.727冰箱公司前二十家客户占冰箱公司销量的 比例越来越大，高达37%而他们的平均销量并没有因97年公司实施的大户政策而增

48、加同时，大中型零售商的崛起和各大厂家更多地参与市场营销给大批发商的空间也越来越小尽管冰箱公司前二十家大客户的销售比例越来越大，但并没有促进销售目标的实现1冰箱销售目标(万台)1221651781959698变化-3%1.4%-1.4%18%因此，依赖大户来实现总体销售目标存在很大风险科龙科龙和华宝合并以前科龙和华宝合并以合(19981999)华宝可行方案一可行方案二可行方案三年销量大户批发量大户数大户平均销量年销量大户批发量1)大户数大户平均销量34万台(1998)21万台(1997)26万台16万台(科龙)51585,000台2,800台80万台100万台60万台75万台565610,700

49、台13,400台120万台90万台5616,000台空调公司50家指定批发商98年9月至99年5月仅完成协议打款计划金额的55.5%从实际效果来看，空调公司寄希望于空调大户来实现销售目标也很不现实1168%220%120%1) 根据往年的销售结构，大户批发量占总销量的75%计算主要空调厂家的大户与网点结构分析评 价Source: 罗兰贝格公司访谈，空调公司江苏湖北一般大户主管科龙/华宝空调销售人员不超过3至4人，而且大部分还经营其它品牌经销大户管理网点数量太多必然面临诸多问题，例如：对二级网点的监控和协调很差对网点推广科龙产品有些力不从心一旦大户转向其它品牌或自身经营能力下降，将严重影响厂家的

50、市场拓展，例如：原大户同二级网点之间的遗留问题迫于大户压力，转向竞争对手品牌由于许多大户并不具备足够的业务队伍和管理能力，他们对二、三级网点的管理也就显得力不从心2大户数12四川5网点数250170150大户平均网点数250853055215920914832427451(联营)61522001035120017大户数网点数大户平均网点数大户数网点数大户平均网点数科龙华宝美的格力98年18月容声冰箱客户和销售结构98年科龙空调客户和销售结构Source: 冰箱公司和空调公司，罗兰贝格公司访谈但他们却控制着科龙电器近六成的销售量2108581万台约300家34万台客户数销售量客户数销售量前33家

51、前44家前20家大户大约30家经销大户控制了科龙电器近六成的销量Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰贝格分析容声冰箱在主要冰箱市场上的网点数都低于海尔省/市网点覆盖率(%)市场份额(%)一致性江苏浙江山东辽宁上海湖北河南河北北京广东四川64.458.085.345.664.050.545.855.381.460.548.562.266.728.437.837.675.048.648.562.861.658.7-2.2+8.7-56.7-7.8-26.4+24.5+2.6-6.8-18.6+1.1+10.219.120.053.736.432.326.921.827.226.025.

52、525.616.627.311.3145.726.318.721.615.321.628.5-2.5+7.3-42.4-22.4-26.6-0.3-3.1-5.6-10.7-3.9+2.9?海尔容声绝对差距海尔容声绝对差距3容声和海尔在主要冰箱市场覆盖率和市场份额比较大于10,000万5,00010,000万1,0005,000万5001,000万100500万小于100万-1.8%-10%-12.7%-9%-9.2%+15%1331656458481,9802,621调查网点数量差别家电销售规模(万元)海尔容声海尔冰箱更侧重于高质量的销售网点容声和海尔网点分析Source: 中怡康家用电器销

53、售网点调查，罗兰贝格分析3Source: 空调公司，罗兰贝格分析尽管科龙同主要竞争对手在网点数量上相差不大，但相对市场份额相差很远 网点质量和售点促销跟不上五省一市主要空调品牌经销网点和相对市场份额分析江苏浙江河南湖北重庆四川合计网点南京81565%2079%862%-12杭州393478%3698%3391%+3郑州1953%201678%1167%-1武汉4043%505851%4559%-18重庆3914%404952%3660%-10成都3240%2344%262363%+6一级177182205156-28二/三级16063%13754%13968%153+7二/三级24221956

54、%27683%22983%-34二/三级16961%20918261%11655%-40二/三级12752%14915186%9578%-24二/三级9367%838470%7947%+9二/三级11799%8047%12280%103-5二/三级908877954775-46网点数相对市场份额网点数相对市场份额网点数相对市场份额网点数相对市场份额科龙华宝格力美的海尔网点差距3客户管理存在的主要问题业务人员工作重心区域代理商讨价还价能力太强， 每月回款都要谈条件对其缺乏有效的约束机制，它可以不完成任务，但厂家不可不兑现承诺对区域代理商依赖性太强对营销政策，网点开拓和分销缺乏有效控制批发商仅注重

55、回款对其营销策略，网点开拓和价格冲击缺少有效控制和支持对批发商的过份依赖导致约束无力，如批发商自身已有重大财务困难，业务员仍寄希望客户下月能够打款零售商缺少足够的关心和销售支持多数是间接客户，沟通很少卖场管理技能差目前科龙电器对其经商和网络还缺乏有效的管理和监控4美的格力春兰春兰科龙华宝海尔少小大多直接客户数量客户规模直接控制最终零售，有利于了解和分析市场针对目标消费者促销，利于品牌推广费用较高充分利用中等批发商的优势增强对最终售点的控制足够的销售支持(高素质的业务队伍，卖场管理等)利用大批发商的资金营销管理费用较低对销售网络建议不利渠道太长同竞争对手相比，科龙空调还没有对经销网点进行有效监督

56、和控制的愿望497以前基本的经销商内容科龙经销商档案内容1、基本情况名称、企业性质地址、电话主管经理/联系人姓名、电话2、业务状况分销能力及覆盖区域当地排名、地理位置营业面积/人员素质服务3、销售能力营业额主要经销品牌及比例目前科龙销售公司及办事处还没有建立基本的客户管理档案4、财务状况及付款注册资金负债比率付款能力业绩5、经销本公司产品纪录6、分类(A、B、C)管理 和定期评价7、其它(公关建议等)1、基本情况名称地址联系人/电话帐号/税号2、经销本公司产品纪录4影响因素基本原则零售为主批发为主经销商数量地理分散度经销商密度销售时间购买人决策影响平均订货量容积季节性单位价值产品标准性技术特性

57、毛利规模财务能力对控制的愿望管理能力客户了解程度合格的批发商成本批发商提供的服务质量少低高长高大大弱高低高低大强高高高较少高差多高低衙低少小强低高低高小弱低低低较多低好市场产品厂家批发商没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道5渠道影响因素和选择原则科龙电器渠道选择的问题科龙冰箱容声冰箱科龙空调华宝空调基本在同一批发主要的流通渠道科龙冰箱往往首先进入二、三级市场以批发大户为主同一大户往往经销两个品牌其渠道和客户区分很小优 点缺 点备 选 方 案批发商可以上批量利用它们的分销渠道、仓库和营运资金销售成本低难以控制分销渠道没有足够信息反馈缺少与零售商及消费者的直接沟通市场覆盖不稳定边远地区(农村市

58、场)批发商主导的市场(浙江、广东、福建等)新市场开拓的初期季节性强的产品(空调)零售商容易控制市场并且比较稳定市场长期发展信息直接反馈容易提供售后服务较大资金占用(铺底)订购量小需要销售代表较多的投入和支持销售成本高零售商主导的市场收入相对较高的大中型城市代理商专一经营某一个品牌充足的资金能力和分销能力厂商利益一致讨价还价能力强难以控制分销渠道信息反馈和沟通差目前中国合格代理商几乎没有排它性(仅经营一个品牌)仅代理不做零售渠道选择的策略：代理商、批发商或者零售商？5Back up已购买冰箱的地点(N=1084)打算购买冰箱的地点1)(N=235)未来冰箱销售渠道集中于大型百货商场和电器城一级城

59、市的消费者购买冰箱将更集中大型百货(49%)和家电城(24%)Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析合计：100%合计：100%冰箱渠道1) 可多种选择消费者购买冰箱渠道的变化大型百货商店和电器城将是冰箱的主要网点5大型百货商店普通电器商店大型电器城单一品牌专卖 店其它已购买空调的地点(N=730)打算购买空调的地点1)(N=609)空调销售渠道的总体结构变化不大逐渐向大型百货及空调专业店集中普通电器店因缺乏专业队伍,其影响将越来越少Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析合计：100%合计：100%空调渠道1) 可多种选择消费者购买空调渠道的变化同冰箱相比，空调销售网点更加分散

60、5大型百货商店空调专卖店大型电器城普通电器商店单一品牌专卖 店其它1) 该覆盖率系指在所有经销家用电器(且面积大于20平方米)的不同网点中的覆盖率冰箱对不同网点覆盖率1)空调对不同网点覆盖率特大型百货店大型百货店家电城超级市场五交化商店中型百货店大中型家电专卖品牌专卖Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰贝格分析冰箱和空调在电器经销网点中的覆盖趋势基本一致，但侧重点仍不一样5Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰贝格分析城市类型数量平均家电网点数家电网点数小计冷柜覆盖率超大型城市(市区非农业人口200万以上)特大型城市(市区非农业人口100200万)大型城市(市区非农业人口