2022年人力资源归纳

1、重点问题一、薪酬1、薪酬的概念依据货币支付的形式,可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币酬劳的形式支付的工资,包括基本工资、奖金、绩效工资、勉励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分就表达为间接货币酬劳的形式,间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬；2、影响薪酬体系的因素（第 9 章练习题）（1）战略 进展阶段 薪酬战略（2）职位 工作责任 技能要求 工作环境（3）资质 判定能否胜任某项工作的动身点 打算并区分绩效差异的个人特点（4）绩效 打算 绩效工资 勉励工资（5）市场 供需状况3、影响组织薪酬战略的因素（ 1）宏观经济环境因素：关键的宏观经济环境因素

2、包括：通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经济政策；经济系统的开放性；（ 2）行业环境因素：包括行业寿命周期、行业竞争态势、行业特质性和行业进展历史等因素；其中,关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势；（ 3）企业内部因素：包括企业进展战略、企业经营规模、产品和雇员的多样性、组织结构类型、盈利才能和盈利状况等因素；其中,最重要的影响因素是企业的经营价值观、企业组织结构类型和企业经营规模；二、人力资源治理1、 人力资源治理的重要性 人力资源治理能提高员工的工作绩效 人力资源治理是企业进展的需要 人力资源治理是企业核心竞争力的源泉 人力资源治理是企业核心凝结力和建立企业内部品牌优势的关键 人力资

3、源治理是对企业治理人员的要求2、 人力资源治理的意义：取得最大的使用价值 发挥最大的主观能动性 培育全面进展的人三、沟通（ 2&3 是第八章练习题）1、沟通：个人 或群体之间传达思想、观念或交换信息,完成组织目标的过程；2、如何有效地推销自己的想法：（1）建立可信度（身份、资格、品德、代表）（2）建立共同立场（3）供应生动证据（4）建立感情联系3、沟通的意义（1）信息网络中的位置打算了个体在组织中的权益（2）可以起到勉励员工的作用（3）可以满意个体的心理需求,改善人际关系,勉励士气（4）为个体与组织进行决策供应所必需的信息名词说明一、目标设置理论：目标的详细性、挑战性、员工对目标的接受程度等因

4、素,影响员工的行为；1、目标要有肯定的难度,但又要在力所能及的范畴内2、目标要详细明确3、必需全力以赴,努力达成目标4、短期或中期目标要比长期目标可能更有效1 / 4 5、要有定期反馈 6、应当对目标达成赐予嘉奖 7、在实现目标的过程中,对任何失败的缘由都要抱现实的态度 二、成就需求理论1、成就需要是指个体追求杰出,实现目标,争取胜利的内驱力；2、高成就需要者的特点：1）自己设定挑战性的目标；2）喜爱通过自己的努力解决问题,不依靠偶然的机遇坐享胜利；3）要求立刻得到反馈信息,弄清工作结果；3、成就需要理论,又称“ 三种需要理论 ”,是由美国哈佛高校教授戴维提出,人的最主要的需要有成就需要、亲

5、由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和进展起到特殊重要的作用,所 和需要、 权力需要三种平行的需要,以许多人就称其理论为成就需要理论；三、 SMART 原就：即目标设立原就,详细说来目标是详细的；目标必需是可衡量的；目标是可以达到的；目标是有时间约束的；目标与员 工的工作与进展前途、企业目标相关 四、 工作分析：是指确定关于某种特定工作的性质和所需技能的一种程序,其作用五、360 度评估是指通过员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来明白个人的绩效、沟通技巧、人际关系、领导才能、行政才能,从而真正满意组织治理的多种需求；其他问题：1、 人力资源重要性的缘由：人力资源是唯

6、独能起到制造作用的因素；人力资源具有高增值性,是科技和学问 的载体,具有传播和继承性人力资源可以自我补偿、自我更新、自我丰富、连续开发；人力资源受民族文 化和社会环境的影响；2、 人力资源的特点：能动性；智力性；生物性；社会性；3、 工作分析的作用： （1）聘请和录用方面：人尽其才,使聘请、晋升有明确目的；（2）人力资源规划方面：防止人力资源的铺张； （3）组织结构设计方面：为组织结构设计供应基础；（4）绩效评估方面：公正客观地进行绩效评估； （5）勉励方面：有效地勉励员工；（ 6）人力资源开发与培训方面：为员工培训供应依据；（7）薪酬治理方面：合理制定薪酬制度；（8）9、职业询问和职业指导方

7、面：帮忙规划员工的职业生涯；4、 工作分析主要收集的信息,概括起来是指该工作的 For Whom ；7 个 W： Who,What,When,Where, How,Why 和5、 工作分析的程序主要包括的环节：预备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段 6、 工作分析主要方法：工作实践法；问卷法；关键大事法；观看法；工作日记法；专家争论法；7、 人力资源规划的含义：企业在不断变化的环境中为实施其进展战略、经营目标,分析、猜测组织对人力资 源的需求和供应情形,并据此制定出相应的方案或方案,以保证组织适时地获得相应数量、质量和种类的 人员补充,以满意组织和个人的需要；8、 人力资源规划包括哪些主要规划

8、：人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项详细方案；（1）总体规 划：是有关方案期内人力资源治理的总任务、总政策、总目标、实施步骤及总的预算支配；（ 2）各项详细 方案：包括人员补充方案、人员使用方案、提升方案、培训方案、退休解聘方案、劳动关系方案；9、 为明白决被猜测出来的工作空缺问题,一个组织的挑选：内部调动；培训内部员工,使之能够胜任工 作；勉励员工加班加点；调整治理措施和政策,提高工作效率；聘用兼职人员、暂时性全职人员或 正式员工；把一部分工作外包给企业外部的组织；添置设备以补偿工作空缺；10、 实施人力资源规划成效不尽抱负的缘由：企业内外环境变化太快；缺乏人力资源规划的特地技术和人

9、 才；公司各级主管未能有效协作；公司高层对人力资源规划不够重视；预算与经费的限制；组织成员的 抗拒；11、 聘请在人力资源治理中的位置：聘请是指在企业总体进展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺方案,并打算如何查找合适的人员来填补职位空缺的过程,其实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生爱好并 2 / 4 且前来应聘这些职位；聘请是有效人力资源治理的前提和主要职能,是人力资源开发和治理中的重要环节；12、 为什么大多数组织通常靠内部填补接替比初级水平的工作更高的职位？答：第一,为组织内部员工供应进展机会,有利于勉励员工,激发员工的内在积极性；其次,可为组织节约大量的费用；再次,简化了聘请程

10、序,为组织节约了时间,削减了组织因职位空缺而造成的间接缺失；第四,内部员工较外部员工更加牢靠,降低了用人风险；最终,为员工供应了转变的结汇,进一步提高了聘请质量；13、 分析和比较内部与外部聘请的优缺点,在什么情形下举荐使用外部聘请方法？优点内部聘请外部聘请明白全面,精确性高来源广,余地大缺点勉励士气,勉励员工新思想,新方法更快适应工作平静和缓和内部竞争者之间使组织培训投资得到回报的冲突成本低人才现成,节约培训投资来源有限,水平有限明白少近亲繁衍进入角色慢可能造成内部冲突猎取成本高可能影响内部员工工作积极性14、 人员培训的意义：对个人而言：更新观念开阔眼界、增加学问、提高技能、转变态度、订正

11、行为；有 利于人员的职业生涯设计与进展；对企业而言：有利于提高生产效率,树立良好的企业形象,塑造优质的企业文化；15、 人员培训应留意哪些原就：学用一样的原就；按需施教的原就；严格考核和择优嘉奖的原就；成本效益原 就；16、 培训的主要内容： （1）按人员培训和开发的形式分,有岗前培训、在职培训和非在职培训；（ 2）按人员培 训与开发的对象分,有新进员工培训、员工的连续培训、员工的转岗培训、治理人员的培训、专业技术人员的培训和员工退休前的培训； （3）按培训与开发的内容可分为,学问培训、技能培训和职业道德培训；（ 4）按培训与开发的性质可分为,传授性培训、转变性培训等；17、 进行绩效评估的缘

12、由：在治理方面,为人力资源治理的其他工作供应参考依据；在员工角度,作为员工绩效改进以及规划职业生涯的依据；18、 360 度评估：动身点是要把团体的工作结果与组织目标联系起来,确立团体所要完成的目标并使之成为测 评的依据；优点是可接受度比较高；缺点在于成本较高,且影响直接沟通；影响评估者做出正确的评判的因素：环境因素；绩效考评标准因素；评估者主观态度因素；被评估者自身行为因素；19、 有效的绩效评估怎样改进员工的工作绩效：力地投入工作,可以提高雇员下一阶段的工作效率；（1）有效的绩效评估有助于激发雇员工作积极性,让雇员更努（2）有效的绩效评估结果客观公正,雇员的可接受度高,便于雇员以此为指导进

13、入下一阶段的工作；（3）有效的绩效评估全面地告知雇员工作上的优缺点各在何处,为雇员改善自身行为指明白方向；20、 绩效：是指员工在肯定时间与条件下完成某一个任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果；21、 程序： 1.确立考核体系、制定考核方案2.把考核目的,意义和做法告知被考核人3.对被考核人进行必要的培训22、 实施： 1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈23、 使用： HRP 培训勉励 工资嘉奖24、 难题： 1.挑选适当的指标进行衡量2.以合适的方式对选定的指标进行衡量沟通的意义（ 1）信息网络中的位置打算了个体在组织中的权益（2）可以起到勉励员工的作用（3）可以满意个体的心理需求,改善人际关系,勉励士气（4）为个体与组织进行决策供应所必需的信息 3 / 4 如何有效地推销自己的想法：（1）建立可信度（身份、资格、品德、代表）（2）建立共同立场（3）供应生动证据（ 4）建立感情联系25、 如何掌握利用非正式沟通：治理者现在争论非正式沟通传播者、传播的消息,以及非正26、 式沟通是如何起作用的公开、有意向的非正式沟通：客服沟通的障碍（完善表达才能深化明白对象；主 动倾听看法、建立有效的倾听看法；建立坦率和信任的人际关系；调试信息沟