2022年人力资源项目管理经验总结

1、人力资源项目治理体会总结布尔津项目部2022 年人力资源工作总结 2022年项目部在在公司的大力支持下,在项目部班子成员的带领下,项 目部对现场治理人员进行了优化配置,重点是工程测量、施 工、质检等专业技术人员,以及安全、经营、物资及财务方 面的治理人员；现将人力资源治理情形总结如下：一、 基本情形：依据工程施工治理需要,2022 年布尔津项目部在治理上分三个层次,即决策层、治理层和作业层,决策层由项目经理、书记、副经理、总工组成,共计人员7 人；治理层由综合办公室、经营部、工程治理部、安质环部、物资部五个 职能部门构成；1、人员结构： 项目部现正式职工67 人,短期工 11 人,其中正式女性

2、职工 8 人;35 岁以下的年轻职工 36 人；高校本科 15 人、大专 18 人；高级职称 3 人、中级职称 7 人、初级职称 6 人；技师 5 人、高级工 15 人、中级工 4 人；公司内部调用 2 人为葛洲坝新疆试验检测有限公司工作人员；2、人员安排：布尔津山口项目现正式职工 42 人,吉勒布拉克项目现正式职工 25 人；二、工资情形：、工资已发放至2022 年 8 月,工资发放依据每月出勤,合同制职工薪酬严格依据人资 .2022.6 号规定定岗取酬,依据人资 .2022.59号享受相应的休假待遇,短期工在岗期间与职工同等岗位取酬； 2022年年职工人年均收入由每月 2022 年万元增长

3、至万元,增长比例为 键%；一线职工和关技术岗位的职工年均收入由每月万元增长至万元,增长 比例为 %；三、职工培训方面：项目部高度重视职工培训工作,新员工入场必需经过安全培训； 先后举办安全专题培训8 次,受训练达 320 人次；为外协队办理团体意外损害险 323 人,基本掩盖了一线施工人员；组织项目部 7 名中层领导人员参与公司中层领导、项目经理培训；组织项目部预备党员、提交入党申请的积极分子参与入党积极分子培训；组织3 人参与了公司组织的群众监督员培训；组织1 人参与爆破工程师取证培训；组织8 人参与二级建造师取证考试；组织5 人参与一级建造师取证考试；对新安排的高校生,不仅在生活上关怀、关

4、爱,仍建立 了单身青年档案,依据项目实际情形组织文体活动,供应年 轻人相互沟通的平台；为能留住这些人才,项目部依据同学专业特点,本着双向挑选的原就给8 名同学配备了师傅,以“ 师带徒” 形式传、帮、带,加快其早日服务于企业,对协议满一年的师徒,全年进行 嘉奖；2 次考核,成果优秀的师父予以四、劳动爱护方面：职工按月发放洗衣粉、手套、肥皂、夏季防蚊、夏季防暑降温用品等劳动防护用品等,截止 支出共计 28600 元；2022 年 10 月 31 日在施工安全爱护方面：新购置了安全帽 100 顶,安全 带 200 福、安全绳 600 米,安全网,防尘口罩 1200 个以及 其他安全用品,费用支出约计

5、 94000 元；五、待岗职工预上岗安置情形：2022 年有 3 名待上岗职工, 在家待岗职工每月按最低生 六、社保方面：签订合同人员依照人力资源部供应的数据进行核对 后,在发放工资时进行扣除；项目部准时上缴“ 五费两金”无欠缴现象；、单位计提部分为养老、住房公积金、医保、失业金、工伤及生育六项内容；、个人应缴部分为养老,住房公积金、医保、大病保 险、失业金；以上费用现已交至2022 年 10 月；七、 劳务组织使用：项目部外协劳务组织有：1、新疆杰川建业劳务派遣有限公司； 2、石河子市天山建筑安装劳务有限公司；3、陕西坤泰隧道工程有限责任公司,以上劳务组织均为公司合格劳务方；2022 项目部

6、人力资源工作在公司人力资源部的正确领导和大力支持开展的很顺当,2022 年将依据工程需要进一步增加技术、质检等方面的施工人员,进一步加强施工人员的 业务培训,完善治理制度,提高技术人员工作水平,推动项 目施工治理工作顺当开展；活保证与项目部职工工资一起发放；1、项目就是以一套特殊而相互联系的任务为前提,有 效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力；2、项目的特点：有明确界定的目标由一系列相互关联的任务组成需要运用各种 的起始和终止日期只发生一次,资源来执行任务有详细 独一无二的都有发起人或客户 包含肯定的不确定性；3、制约项目目标实现的7 个因素： 资源、 风险、 质量、预算、客户中意度、

7、工作范畴、进度方案；4、项目生命周期4 个阶段：启动项目、方案项目、执行项目、终止项目；5、在执行项目阶段,项目方案被执行并开展活动来产出全部可交付物并完成项目目标；6、项目治理就是方案、组织、和谐、领导并掌握资源来完成项目目标；项目治理包括两个主要职能：制定方案和执行方案,以实现项目目标；基准方案工作内容包括：定义项目目标、定义工作范 围、创建工作分解结构、指派责任、定义详细活动、为活动 排序、估量活动资源、 做一下时间估量、 制定项目进度方案、成本估算、打算预算；执行方案就是按方案执行工作和掌握工作：它包括执 行工作、监测和掌握过程、掌握变更等三个要素；7、识别需求是项目生命周期的最初阶段

8、,它开头于需 求、问题或机会的识别；8、项目挑选包括评估各种需求和机会,然后打算这 些机会中的哪些应当作为项目连续进行下一步工作；9、项目挑选的四个步骤：制定一套评估机会的标准列出每个机会所基于的假设收集每个机会的数据和信息,确保做出一个正确的项目挑选打算对比标准评估每个机会；10、项目章程需求建议书申请书11、客户关系为胜利的投资和合同机会建立了基础；建立信任是进展一段有效而胜利的客户关系的核心；12、申请书所包含的 3 个部分各包括哪些因素？技术部分：懂得问题、提出方法或解决方案、客户的收益；治理部分：工作任务描述、交付物、项目进度方案、项目组织、相关体会、设备和工具；成本部分：劳动力、原

9、材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文档、一般治理 费、物价上涨、意外开支预备金、奖金或利润；13、承约商投标于一个固定价格合同必需制定精确和 完善的成本估量和包含充分的应急成本；20. 依据客户与承约商对于相关合同类型的风险大小,在方框内填入“ 低” 或“ 高”；固定价格合同适于经过清晰界定的和低风险的项目,成 本补偿合同适于风险高的项目；21、为防止质量问题,需要一个项目质量方案；质量 掌握的关键是在项目的全过程定期监测工作质量,与质量标准进行比较,做出必要的改正；22、工作分解结构是基于交付物的对项目工作的层级 分解,可以将项目工作范畴转化为能产出项目交付物的工作包；可以用工作分

10、解结构图或者工作分解责任表的方式来创 建 WBS的；项目经理应当与团队关键成员一起创建 WBS；23、责任安排矩阵打算了谁将要对工作负责；用 P 表 示主要责任人,用 S 表示次要责任人；24、网络图明确了活动开展的次序,包括方案评审技 术和关键路径法；25、资源种类和数量的估量,资源可用性的估量,这 些将影响完成该活动的工期的估量；26、工期估量必需是该活动经受的全部时间,即工作 时间加上全部相关的等待时间；27、在估量某项活动的时,必需以这项活动所耗用的 为基础；28、最早开头时间：是指某项活动能够开头的最早时 间,它可以在项目的估量开头时间和全部紧前活动的工期估 计基础上运算得出；最早开

11、头时间等于各紧前工作的最早完成时间的最大 值；最早终止时间：是指某一活动能够完成的最早时间,他可以在这项活动最早开头时间的基础上加上这项活动的 工期估量运算得出；EF=ES+工期估量；最迟开头时间：是指为了使项目在要求完工时间内完 成,某项活动必需开头的最迟时间,它可以用这项活动的最迟终止时间减去它的工期估量运算得出；LS=LF-工期估量最迟终止时间：是指为了使项目在要求完工时间内完 成,某项活动必需完成的最迟时间,它可以在项目的要求完 成时间和各项紧后活动工期估量的基础上运算得出；最迟结 束时间等于各紧后工作的最迟开头时间的最小值；29、总时差：也叫浮动量,等于其最迟开头时间减去 最早开头时

12、间,或者最迟终止时间减去最早终止时间,即TS=LF-EF；TS=LS-ES；总时差为零时,就在这条线路上各 项活动不必加速完成但也不能拖延时间；30、关键路径：从项目开头到项目终止,活动的最长 路径叫做路径；网络方案中总时差最小的工作是关键工作；31、自由时差：指某项活动在不影响其紧后活动最早 开头时间的情形下,可以推迟的时间量,这是指向同一活动 的各项活动总时差之间的相对差值；当工作i-j有紧后工作j-k时,其自由时差应为：FFi-j=ESi-j-EFj-k 32、假如实际滞后于,就必需实行；33、在每个报告期需要收集的两种数据或信息是什 么？实际执行中的数据；任何有关项目范畴、进度方案和预

13、算变更的信息；34、一般说来,项目进行期间报告期越短越好；早发 现问题并实行订正措施的机会越多；35、项目是为了完成项目的一种方法；36、已完成活动的实际完成时间会影响哪三类值？未完成活动的最早开头时间、最早终止时间,总时差；37、项目变更影响哪三类因素？进度方案、成本、活动范畴；38、在分析项目进度时,重要的是找出全部具有时差活动的路径；39、当分析有负时差的活动路径时,应认真分析哪两 种活动？近期内的活动；工期估量长的活动；40、列出缩短活动估量工期的四种方法；投入更多的资源以加快乐动进度；指派体会更丰富的人去完成；缩小活动范畴或降低活动要求；改进方法或技术提高生产率；41、最简洁的网络图

14、要描述工序之间的限制；然而,在得到的资源有限时,所画的网络图也要反映限制；42、资源方案阐明白在项目整个时间跨度的不同时期 的；43、资源平稳法是制定使资源需求波动最小化的进度 方案的一种方法；资源平稳方法是在延长项目时间的情形下建立资源均衡利用的进度方案；44、资源约束进度支配方法是在各种可得资源的数量不 变的情形下制定最短进度方案的一种方法；应用这方法会导 致延长项目完工时间；45、估量活动资源是估量活动成本的基础；每个详细 活动的估量成本包括：劳动力、原材料、设备、特殊设备、分包商和顾问、差旅费、应急费用；46、项目预算过程的第一步是通过在工作分解结构中 和每个相关的全部来确定；其次步是

15、将每个工作包的预算分 摊到为工作包所支配的活动的预期工期内；47、TBC是总预算成本,BAC是完工预算,每个工作包的 TBC就是组成各工作包的全部活动的成本的加总；48、累计预算成本,也叫方案价值或方案工作预算成 本,是知道某期为止按进度完成的工作预算值；CBC将作为 分析项目成本绩效的分阶段基准预算；49、利用 CBC的值,可画出累计预算成本曲线来说明整个项目工期的预算支出；整个项目的CBC或每个工作包的CBC在项目的任何时点都能与实际成本和工作绩效相比较；50、累计实际成本,也叫已完工作实际成本；挣值,也叫已完工作预算成本,即实际工作挣得的价 值；51、求累计挣值是先确定每个工作包的,然后

16、乘以每 个工作包的；52、费用绩效指数,它衡量正在进行的项目的成本效 率,费 用 绩 效 指 数 = 累 计 挣 值 / 累 计 实 际 成 本 ：CPI=CEV/CAC；费用偏差,它是累计挣值与累计实际成本之差,费用偏差 =累计挣值 / 累计实际成本：53、猜测完工成本,即完工预算：CV=CEV-CAC；第一种方法：猜测完工成本 =总预算成本 / 费用绩效指数；其次种方法：猜测完工成本 FCAC=CAC+ =累计实际成本 + 已完工作预算费用,也叫挣值 方案工作预算费用 已完工作实际费用 费用偏差 =已完工作预算费用已完工作实际费用 CV 为负值,表示超出预算；为正值,表示运行节支；已- 已

17、进度偏差 =已完工作预算费用方案工作预算费用- 预SV为负值,表示进度延误；为正值,表示进度提前；预费用绩效指数 = BCWP/ ACWP,小于 1,表示超支；进度绩效指数 = BCWP/ BCWS,小于 1,表示延误；54、在分析成本绩效时,重要的是发觉全部差异或费 用绩效指数小于的工作包；55、在评估费用偏差为负的工作包时,你应实行订正 措施来削减将要进行的活动的成本和那些具有的成本估量 活动的成本；56、掌握现金流的关键是保证现金比更快；57、假如得不到足够的现金来支付各种费用,承约商或许需要； 这会增加项目的成本,由于承约商以后必需支付；58、风险治理包括风险识别、风险评估、风险应对计

18、 划和风险监控；59、终止项目阶段包括各种适当终止项目的措施包括：处理应收付款；人员的认知与评判；内部的项目后评估；经 验教训的学习；项目文档的梳理和存档；60、项目后的评估团队会议议程：技术、成本、进度 绩效,项目方案与掌握,风险治理,客户关系,团队关系,沟通,识别问题解决问题,体会教训和建议；61、项目经理的基本职责是领导项目的方案、组织和 掌握工作,以 实现项目目标；方案：项目经理要高度明确项目目标,与 客户取得一样看法,与团队就此目标进行沟通沟通,领导团 队一起制定实现项目目标的方案；组织：最重要的是营造一种工作环境,使成员斗志昂 扬的投入工作；62、项目经理的技能：领导才能、培育员工

19、的才能、特殊的沟通技巧、良好的人际交往才能、处理压力和解决问 题的才能、谈判技巧、治理时间的技能；领导才能：项目领导工作要求团队成员的参与和授权；63、授权：就是为了实现项目目标而给项目团队赐予权力,也是给团队成员赐予权力,以使他们在自己的职责范 围内完成项目的预期任务；有效的授权需要有效的沟通；64、项目工作开头时,要建立起对变化的文件记录和 批准审核的工作程序；65、项目团队进展成长的四个阶段：形成- 震荡 - 正规 -表现；形成阶段：团队成员有一个积极地愿望,高度焦虑,需要明确方向,靠项目经理来指导和构建团队,项目经理要 让团队参与制定项目方案；震荡阶段：本阶段冲突产生,气氛紧急,开头产

20、生疑 问,项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进 行明确和分类；正规阶段：凝结力开头形成,有了团队意识,团队成 员之间开头相互信任,每个成员为项目目标所做的奉献都得 到认同和称赞；其次项目部 2022 年人力资源治理工作总结 2022 年是公司进一步深化改革的治理年；一年来,第 二项目部人力资源部在公司党委和项目部领导的正确指导 下,以求真务实、团结奋进的工作作风和精神面貌,紧紧围 绕项目部改革进展和生产经营中心,认真抓好后备人才培 养、专业人才队伍治理、劳动人事制度的完善与改革、员工 薪酬制度改革以及员工职业技能培训和等各项工作任务,为项目部年度各项工作任务的完成、促进项目治理供应

21、了强有力的人力资源保证；现将工作情形总结如下：一、人力资源现状及分析、人力资源现状1、2022 年末,项目部现有员工总人数为 76 名,其中：治理人员 42 名、工人 34 名；治理人员中公司中层正职 1 名,中层副职 3 名,经理助理 2 名,正部长 1 名,副部长 2 名,正组长共 3 名,副组长 5 名；2、今年新招收录用大、中专院校毕业生 23 名,其中：高校本科 12 名,大专 10 名,高技 1 名；项目部现留应届毕业生 6 人,其余分别借调入其它项目部；、人力资源状况分析通过一年来人力资源的不断优化和调整,目前项目部员工队伍的文化素养和学问结构、技能水平从总体上虽然有所提高,年龄

22、结构也逐步趋于年轻化,但从现有人力资源层次和结构上仍存在以下突出问题：1、干部队伍中体会丰富的老员工比重仍旧偏低,特殊是详细从事施工技术的人员拥有中级资质证书的较少,这与公司近年来生产经营规模的不断扩张、项目增多、项目治理向技术密集型进展不相适应；2、各类治理和专业技术人员中职业资格证书的持证率较低,特殊是质检、安全、试验和施工九大员岗位持证率少尤为突出,已不能满意公司经营投标资质和正常的施工生产 需要；3、后备技术人才和项目治理人才储备不足,人才队伍 的选拔、培育工作尚需加强；4、生产技术工人的构成不合理,特殊是测量工和司索 指挥等工种紧缺,不能满意明年开工后的人员需求；二、完成的主要工作及

23、取得的成果、进一步做好项目部人员队伍建设治理,为生产经营 和项目部进展供应人才保证和智力支持；随着公司今年生产经营规模的不断扩张,其次项目部 对施工生产治理人员及专业技术人才的需求急剧膨胀,同时 对干部队伍的综合素养也提出了新的更高要求和标准；为了 进一步满意施工生产所需,我们其次项目部人力资源部在 2022 年着重抓了以下几个方面的工作：1、培育选拔项目部中低治理人员；一年来,我部依据 坚持考察选拔任用制度,有效促进了项目部后备干部队伍梯次建设和有序培育,全年共提拔 目部副组长级别的领导岗位；4 名基层治理人员充实到项2、在今年我部制定了项目部的人才培育方案,并试推 行了见习制度,选拔了一批

24、有文化、懂技术、会治理、思想和道德素养好、敢于大胆治理,并有创新意识的基层治理人员到不同的工作岗位上见习；通过压担子、 加任务、 强培训、勤训练,不仅赐予了后备人才充分的锤炼机会和施展才能的 舞台,也保证了项目部生产经营的人才需要,并在项目部内 部形成了良好的人才成长机制；目前新进的大中专院校的应 届毕业生大部分都经受了两个或两个以上岗位的锤炼；3、加强专业技术队伍建设,培育项目部核心技术人才；随着项目部生产经营规模的急剧扩张,针对现有的专业技术 人才已不能满意生产经营进展需要的实际,引进、培育、激 励专业技术人才的工作显得尤为突出和重要；一是进一步加 大人才引进力度,增强项目部进展后劲；由于公司的大力支 持,全年共引进大、 中专毕业生 23 名,其中高