2022年人力资源管理师一级重点复习提纲

1、人力资源治理师（一级）重点复习提纲（完整）导论: 第一节战略性人力资源治理001 战略性人力资源治理：1将人力资源治理看作是企业战略的有机组成部分;2 通过整合来达到与企业经营战略保持一样的目的;3 通过变革来提高对环境的适应才能；002 人力资源治理的 5p 模式：人力资源哲学philosophy ,人力资源政策policies ,人力资源规划programs,人力资源职能 practices,人力资源流程processes 003 人力资源职能：6 大职能：其次节高级人力资源治理者的任务004 在形成机制方面,人力资源治理的任务分为三部分：1为了制造价值,建立鼓励机制;2 为了评判价值,建

2、立绩效治理机制;3为了支配价值,建立竞争性薪资结构；005 高级人力资源治理者的角色和任务：新时期的要求：1,熟识本公司的业务 ;2,具有经营者的良好的心理状态 ;3,扎实的人力资源治理学问 ;4,治理询问和沟通技能;5,明白本企业的核心竞争力及其相关工作要求 ;6,懂得进行人力资本治理 ;7,能进行团队设计和培养;8,把握基本的人力资源治理技术 ;9,具有个人主动性 ;10,有较好的工作组织才能；006 部门治理者的人力资源治理职责：第一应是人力资源治理专家,对人力资源治理直接负责,又与人力资源治理部门共同承担人力资源治理工作；007 高级人力资源治理者的角色定位：与其他治理人员合作中职责为

3、：理的支持者;7可信任者；1战略伙伴;2 流程专家;3 熟知业务;4 变革治理;5 员工的支持者;6人力资源管角色定位：1方案者;2 立法者;3催化者;4 询问员;5 经营战略伙伴;6监督员;7 服务员；第一章工作分析与胜任特点评估第一节工作分析008 工作分析：也叫岗位分析,就是接受确定的方法 包括访谈,问卷调查等 对组织内特定职位进行分析,确定该职位的主要信息包括职位目的,职位关系,职位应负责任,任职者的工作环境,素养基本要求等 的过程；009 工作分析包括：岗位的性质,特点,责任,权限,环境,条件,任职资格,才能素养要求等010 工作分析的过程6 个步骤 ：1确定目的;2 收集信息;3选

4、择职位重要的,能反映公司组织结构,稳固,代表性 ;4 进行分析 由人力资源工作者进行,职位功能 360 度评判;5 核对信息;6 撰写说明书；011 常用的工作分析方法：1现场观看法;2 工作日志法;3 访谈法;4 问卷法;5综合分析法；012 常用工作分析问卷：1职位分析问卷paq,position analysis questionnaire 共包括194 个项目a构成6 个部分：信息输入,心智活动,工作输出,人际交往,工作环境,其他职位特点；b优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数,便于对各职位进行比较分析；c缺点：对治理和专业性强职位不足;分数模糊了职位间的区分;揭示两职位

5、重叠项目的区分不够明确；d适用范畴：技术和半技术性工作其次节胜任特点评估013,争辩的三种思路：1 差异心理学争辩;2训练和行为学争辩 ;3工业与组织心理学争辩；014,胜任特点是指 “能将某一工作 或组织,文化中有杰出成就者与表现平平者区分开来的个人的,潜在的,深层次特点,它可以是动机,特质,自我形象,态度或价值观,某领域学问,认知或行为技能 任何可以被牢靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特点；2,胜任特点的基本概念包括三个方面：深层次特点,引起或推测优劣势绩效的因果关联和参照效标；深层次特点：人格中深层和长期的部分,它显示了行为和思维方式,具有跨情形和跨时间的稳固性,能够推

6、测多种情形或工作中人的行为；自上至下包括：技能,学问,社会角色,自我概念,特质,动机；因果关联：指胜任特点能引起或推测行为和绩效；参照效标：衡量某特点品质推测现实情境中工作优劣的效度标准,它是胜任特点定义中最为关键的方面；000,胜任特点的种类：1 基准性胜任特点;2鉴别性胜任特点：共分6 类：成就特点,助人/服务特点,影响特第 1 页,共 10 页征,治理特点,认知特点,个人特点；胜任特点模型的建构胜任特点模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特点和总和,即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特点结构；它的三要素：胜任特点名称,胜任特点描述,行为指标等级的操作性说明；胜任特点模

7、型建构的五步骤：1定义绩效标准；2确定效标样本；3猎取数据资料：收集数据的主要方法有 BEI 行为大事访谈,专家小组,360 度评判,问卷调查,胜任特点模型数据库专家系统和直接观看；4分析数据；5验证胜任特点模型；猎取胜任特点数据资料的主要方法：1专家小组争辩和问卷调查2行为大事访谈法访谈实施要求：1访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组;2让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经受及想法;3 访谈需较长时间一般1-3 小时;4 访谈者需接受特地的技巧训练 ;5对访谈的内容需作录音记录；胜任特点模型在人力资源中的应用其次章人力资源规划第一节组织战略与人力资源治理两种企业竞争战略的对比分析技

8、术开发型竞争战略：依据规模经济原就,力求以最小成本,取得最大产量,通过技术创新来大幅度提高生产率,并且是自上而下推动的；以职能组织为中心,主要依靠技术专家和系统工程师,形成有形资产的积存；人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象,适应环境的不断变化,留意人的潜能开发,调动人的积极性,它是自下而上推动的；以团队为中心,依靠作业小组长和操纵者,鼓励员工的士气,建立了融洽的劳动关系；企业竞争策略的确定1产品廉价竞争策略；2产品特殊性竞争策略；企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略；内部导向战略特点：1企业竞争战略是建立在内部资源,而不是建立在外部约束条件的基础上;2 企业竞争战

9、略是建立在不确定性资源,而不是确定性资源的基础上；企业竞争策略的支撑点：企业文化,生产技术,财务实力和人力资源治理制度；企业战略目标的内化是员工行为的先决条件；其次节组织设计企业进展战略准备了组织结构的不同形式：4 种缺：企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系；表达 “领导指挥得力,横向纵向关系和谐,层级信息沟通顺畅,鼓励员工积极参加”和科学化原就；企业战略目标企业资源配置 企业组织结构企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥方案系统,沟通联络系统,检查反馈系统 ; 调整好四个层面：决策层,执行层,治理层,操作层；表达三个原就：1以系统为主,以功能为辅的原就 ;2以

10、效率为主,以结构为辅的原就 ;3以工作为主,层次为辅的原就；组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计,部门化和部门设计,治理层次和治理幅度的分析及设计,决策系统的设计,横向和谐和联系的设计,组织行为规范的设计,把握系统 信息,绩效治理,薪酬鼓励制度等 的设计,组织变革与组织进展的规划；需考虑的权变因素：企业环境 ;企业战略和目标;企业生产技术组织状况 ;企业规模;企业进展阶段; 企业人力资源状况；组织设计原就：1任务与目标明确;2 专业分工与协作;3 指挥统一;4治理幅度有效;5 权责利相结合;6稳固性和适应性相结合;7 执行和监督机构分设；第三节企业人力资源治理制度规划无要求 第四节审

11、核人力资源治理费用预算审核的基本程序：审核项目：工资项目,社保福利项目和其他项目；1审核下一年度的人力资源治理费用预算；检查项目是否齐全 2审核费用预算,依据：物价指数 审核的基本要求;留意国家政策变化；;工资指导线;最低工资标准;社保;领导的工资指导思想；1保证人力资源治理费用预算的精确性；1 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线；基准线,预警线,把握下线；2 定期进行劳动力工资水平的市场调查；3 关注消费物价指数；2审核下一年度的人力资源治理费用预算；第 2 页,共 10 页3预算人力资源治理费用要有成本利润意识；两种模式：收入-利润=成本收入-成本=利润人力资源治理费用材料成本企业治

12、理费用销售费用财务费用直接成本间接成本 企业总成本 3,审核人力资源治理部门的费用预算 原就：分头预算,总体把握,个案执行项目：聘请,工资水平市场调查,人员测评,培训,公务出国,调研,劳动合同,辞退,残疾人安置,劳动纠 纷,办公业务；第三章聘请与配置第一节聘请的环境分析 聘请外部环境分析 1技术的变化；2产品和服务市场状况多项 ;市场状况对工资的影响；市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供应的影响3劳动力市场 市场的供求关系;市场的地理范畴；4竞争对手1 聘请人员类型,条件,聘请内部环境分析2 聘请方法,3 薪金水平,4 用人政策等 1组织战略2职位的性质：a 职位的挑战性和职责,b 职位

13、的进展和晋升机会；3组织内部的政策与实践：a 人力资源规划,b 内部晋升政策；其次节聘请规划与吸引策略000,制定聘请规划的原就1 充分考虑内部,外部环境的变化 ;2确保单位员工的合理使用 ;3使单位和员工都得到长期利益；000,聘请规划的分工与协作 :高级治理层,部门经理,人力资源部门. 003,通常单位吸引人的优势：1 高工资和福利;2 良好的组织形象;3 单位和职位的稳固性和安全感;4 工作本身的成就感;5 更大的责任或权力;6 工作和生活之间的平稳；004 吸引人才的策略：1与职业中介机构保持紧密联系;2留意建立自己的人际关系网;3 向应聘者介绍企业的真实信息;4 利用廉价的“广告 ”

14、机会;5营造敬重人才的氛围;6神奇地得到候选人的名单；第三节选拔与评估001,心理测试特点：a 代表性测定,b 间接性测定,c 相对性测定,d 标准化测定；002,心理测试的种类：a 才能测试：b 人格测试：c 爱好测试：d 学业成就测试；003,心理测试的衡量标准：1 标准化：测试题目的标准化 ;施测的标准化;评分的标准化;分数说明的标准化；2 效度：主要方法有结构效度,内容效度和效标关联效度；3 信度：衡量测试结果是否稳固,牢靠的指标；假如测试结果稳固,牢靠,就重测信度高,同质性信度高,评分者信度高；4 常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成果的分布结构；004,心理测试的选用要求：时间

15、：费用：实施：表面效度：测试结果：005,使用心理测试的要求：1 要对使用心理测试的人进行特地训练;2要将心理测试与实践体会相结合;3 要妥当保管好心理测试结果;4 要做好使用心理测试方法的宣扬；006,结构化面试：007,结构化面试的设计1 分析岗位要求,建立测评要素体系关键大事访谈 2 确定题目构成,设计编排面试题目：结构化面试试题分 4 种类型：智能型,情境型,行为型,投射型；3 明确评分标准,规划测评实施过程 008,结构化面试的预备材料预 备：环境要求：人员预备：009,结构化面试的实施技巧 1 把握面试程序的技巧;2 与考生建立信任的技巧;3 把握时间进度的技巧;4 提问,追问和插

16、话的技巧;5 防止评分误差的技巧：010,认知偏差包括：第一印象,次序效应,评判趋势,光环效应,从众影响；011,评判中心概念：一种综合性的人员测评方法,由几种选择测试方法组合而成,利用现场测试或演练,由第 3 页,共 10 页测评人员观看候选人的具体行为,并赐予评分；012,评判中心的特点：针对性 ;综合性;动态性;高效性; 013,评判中心的测试方法：文件筐处理;无领导小组争辩;仍有角色扮演; 案例分析;模拟面谈;公文写作;演讲；014,背景调查原就：1只调查与工作有关的情形;2 重视客观内容的调查核实;3 谨慎选择 “第三者 ”;4估 计调查材料的牢靠程度;5 利用结构化表格,确保不会遗

17、漏重要问题；缺第四节培训评估第四章培训与开发第一节企业培训系统设计001,条件反射理论：也称经典性条件反射理论,俄国生理学家巴甫洛夫提出,学习在两种刺激之间建立联系 的过程；缺 002,强化理论：也称操作性条件反射理论,由著名行为主义代表人物斯金钠创立并进展,它认为学习是在反 应与奖赏或惩戒之间建立联系的过程；缺 003,社会学习理论：班杜拉认为, 缺 70岁月 “行为塑造技术”就是以此为理论基础的；004,目标设定理论：源于美国治理心理学家德鲁克创立的目标治理法；005,培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的学问和技能的应用程度；006,培训的基本过程：包括培训需求分析,课程设计

18、,培训实施过程,最终对培训的成效进行评估；007,对组织人力资源现状的评判与分析：1考察组织目前的人力资源现状及将来所要求的人力资源供应；2考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与进展需求；3评判与分析组织人力资源现状的常用指标；其次节指导培训实施001,设计培训训练进展系统: 1 明确训练培训系统的设计思路2企业训练培训系统的构成3企业训练培训指导系统002,明确训练培训系统的设计思路a 战略导向：员工培训的总体方向;对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵敏措施的支配;对培训成效进行评估,必要时对培训方案进行修改；b 政策保证：c 组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程,获

19、得组织支持是保证培训活动取得成功的关键；003 企业训练培训指导系统 004,指导执行人力资源开发方案 1确定培训者角色及其职能培训文化淡薄阶段,培训工作者承担实施者职能; 培训文化进展阶段,培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;培训文化成熟阶段,培训工作者承担战略促进者职能；2建设高效的培训组织依据企业需要的职能进行组织结 构设计是其根本原就；3选择合适的培训模式 三种培训模式的比较005,建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息；006,保证明施规划所具备的资源：包括人,财,物,时间和信息等 第三节培训评估缺 001,培训方案设计的要素一,对比组：对比组学员与试验组学员具有相同

20、特点,但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目；二,评估手段的时间选择：事前测试：1当事前测试影响学员的业绩表现时,就应当防止进行事前测试 ;2 当事前测试没有什么意义时,要 防止使用;3事前测试与事后测试的内容要一样或大体相同,所设定的分数要有一个共同的基础,以便对比;4 事前测 试与事后测试应当在同样的或类似的条件下进行；在项目实施过程中的评测：可以衡量培训目标的进展情形,也可以获得有关部门的反馈信息,经便做出适当的调整；多重测评：明白培训项目前后某些趋势的变化情形,对做出推测或比较特殊重要；培训终止后跟踪活动的时间选择：1可以收集到二级评估数据,以便确定学员把握情形 ;2对三级评估数据的

21、跟 踪可以确定应用情形 ;3对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔长；三,影响有效性的因素：时间或历史 002,常见的培训评估方案;测试的影响;选择;流失率；常见的评估方案有：试验设计,准试验设计,非试验设计；非试验设计：无参照组包括单组别前测后测设计和简洁时间序列设计准试验设计：有非随机产生的参照组 设计 包括前测-后测对比组设计,时间序列设计对比组设计,单一后测对比组试验设计：有随机产生的参照组 包括前测-后测把握组设计,索罗门四小组设计,单一后测把握组设计,要素评估设计；003,选择适当的评估设计方案1一次性项目评估的设计 ;2单一小组,事前测试和事后测试的设计：缺点是事前测试的影响和外部

22、因素的影响；3单一小组,多重测评的设计 ;它排除了许多时间和选择对有效性的影响,但不能防止流失率所带来的不利影响；4 对比组的设计：将试验组和对比组比较；试验组说明白人力资源开发培训项目的成效；5 理想化的试验设计：涉及三部分为对学员的随机抽样,对所选择的小组进行事前和事后测评；对比组不参加该培训,但接受事前和事后测评 ; 小组b 参加该培训,只接受事后测评；对比组排除时间和流失率的影响;小组b 排除事前测评对人力资源开发培训结果的影响；6 只有事后测评的对比设计：是一种成本低,理想化的试验设计；对随机抽样的试验组和对比组,只进 行事后测评；004,培训评估数据的类型 硬性数据：产出,质量,成

23、本和时间；软性数据：态度鼓励,中意度,技巧使用等；通常分为六个领域：工作习惯,组织气候,新技能,进展,中意度和制造性；005,确定评估工具的各类：调查问卷,民意调查,测试,面谈,核心小组,观看以及业绩报告；第四节职业生涯治理000,职业生涯理论包括生涯进展理论和职业选择理论；000 职业生涯治理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有方案的努力；000 职业生涯进展理论萨柏的职业生涯进展理论；戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段,即第 一阶段到第四阶段；施恩 的理论；000 职业选择理论帕森 斯的人职匹配理论；霍兰德的人职互择理论：将人划分 实质在于劳动者与职业相互适应；弗

24、罗姆的择业动机理论：择业动机6 种类型,即现实型,争辩型,艺术型,社会型,治理型和常规型；该理论 =职业效价 职业获得概率施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时,无论如何都不会舍弃的,职业中至关重要的东西 或价值观,即个人稳固的职业贡献区和成长区；职业锚可分为：技术型,治理型,制造型,自主与独立型,安全型；第五节个人职业治理1,个人职业生涯治理的过程自我职业生涯治理：员工为了中意自己进展的要求,依据处人特点和需 求,寻求职业自我完善的过程；自我职业探究,确定职业目标,确定进展规划,实行实际行动四个过程；2,明白自我职业自我：与职业选择有关的个性心理特点,主要包括职业价值观,职业爱

25、好,职业潜能等；心理测量：职业价值观测验,职业爱好和职业人格的测试,职业才能测试；其他的明白自我的方法：我是谁.我在哪里.我将是什么样子.你的理想工作.目标导向职业生涯；3,明白职业职业信息查询,职 业信息访谈；4,职业选择：缺 ;2 选择目标,并做好目标的沟通工作;3 000,生涯规划的具体步骤：1 明白环境和自我,确认生涯进展的机会确立进展行动的策略;4按目标逐步执行实现;5 评判进展方案；第六节组织的职业治理 000,组织的职业治理任务生涯目标; 协作与选用; 绩效规划与评估 000,职业生涯路径设计;生涯进展评估;工作与生涯的调适; 生涯进展的支持；职业生涯路径：组织为内部员工设计的自

26、我认知,成长和晋升的治理方案；1传统职业生涯路径;2 网状职业生涯路径;3 横向职业路径;4 双重职业路径；000,分阶段的组织询问1进入组织阶段；2早期职业进展阶段；3中期职业进展阶段；4 职业后期进展阶段；000,组织对员工职业生涯进展的支持1供应自我评估工具和沟通机会;2 为员工供应职业进展的信息公布工作空缺信息,介绍职业阶梯/ 职业通路,建立职业资源信息中心;3 建立职业指导和评判中心评判中心方法,职业心理测试,替换或继任规划;4 实施职业发第 5 页,共 10 页展项目工作轮换,利用人力资源进展项目对员工培训,建立师徒指导关系 ; 第五章绩效治理第一节绩效治理的系统设计001 绩效治

27、理系统的设计包括制度设计和程序设计两部分内容；其次节绩效治理的实施001 绩效治理包括四个环节：目标设计,过程指导,考评反馈,鼓励进展；一,目标设计1,企业绩效治理目标系统的设计1设计原就：与组织进展战略相适应;形成整合的系统; 表达企业成功的关键要点；2目标系统的构成：企业级关键绩效指标,部门关键绩效指标,岗位业绩考评指标；3设计方法：平稳计分卡：从财务,顾客,企业内部流程,学习与成长四个角度考评组织的绩效；关键绩效指标法key performance indication kpi ：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置,取样,计算,分析；衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标,是把企

28、业战略目标分解成可量化的,可操作的标准体系的工具；2,结果的目标设计结果目标：员工在特定的环境下必需达到的阶段性结果；基于结果的目标设计原就：1 自上而下,达成一样 ; 2 工作目标和进展目标 ;3 准时反馈;4smart 原就smart 原就：s-special,工作目标应当是精确界定的 ;m-measureable,工作目标应当是可测量和评判的 ;a-agreed,工作目标应当是双方认可的 ;r-realitic, 工作目标应当是可达到且可观看的 ;t-timed, 工作目标应明确规定了最终期限和回忆日期的；3,行为的目标设计设计依据：1行为与目标相关 ;2 基于胜任特点的行为要求：员工能

29、表现出胜任特点所界定的好的行为,就能取得好的绩效；五,绩效治理的有效运行1实施前提：必需具备四个条件即有可操作性的企业进展战略目标; 组织结构图对各层次岗位的相互关系有精确的界定;内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求 2绩效治理工作程序的确定;岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述；考评时间的确定;工作程序的确定; 000 确定改进工作绩效的策略1 预防性策略和禁止性策略;2 正向鼓励和反向鼓励3,组织变革策略与人事调整策略000 绩效治理中的冲突治理 可能产生三种冲突：员工自我冲突,主管自我冲突和组织目标冲突；000,目标设计的过程基本环节包括：澄清岗位职责,沟通工作重点,设定考评

30、指 标,与员工达成一样；000,沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动方案;将部门的行动方案落实为个人的工作目标; 将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标;将岗位职责和目标分解结果进行综合；000,设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可懂得的指标;考评标准最好能够量化;考评标准必需切合实际,而且要有明确的时间要求；000,与员工达成一样：角色公正,帮忙者,伙伴关系 ;员工是他所在的领域的专家 ; 主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一样 ;与员工一起准备,而不是代替员工作准备；二,过程指导1,过程指导的主要环节1明确绩效标准；2绩效监控：1 包括观看工作过

31、程,2 阅读书面报告,3 查看绩效数据库,4 考察工作样本的质量,5 与员工个人或团队进行回忆面谈,6 调查托付人或顾客对产品和服务的中意感,7 进行市场调查,确定顾客的消费需求和趋向,8 任务或项目完成后进行总结改进；3进展回忆：1 保证不偏离绩效和进展方案的目的和目标;2 在业务变化时回忆目标和方案;3 争辩对绩效和进展方案应做的必要调整;4 假如有必要,应制定改善方案；2,过程指导方法1鼓励：嘉奖要针对每个员工特殊的需求;要与员工的成就相吻合;嘉奖应准时,具体;公开使用非正式鼓励有利于营造积极的组织氛围；2 反馈：辅导：包括辅导方法和询问方法；第 6 页,共 10 页三,考评反馈 包括预

32、备,考评和评判,面谈三个环节；000 预备：治理者的预备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;应用360 度反馈评判问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情形; 依据考评标准,为员工工作成果和表现评分;为员工下一阶段工作设定目标;提前一周告知员工面谈的内容,并通知员工做好面谈预备；员工的预备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准,检查完成情形;查阅前期设定的工作目标,凝视自己的行为表现;给自己的工作成果和表现评分 考评和评判：;为下一阶段的工作设定目标；000 如何做好考评和评判.或留意哪些问题.：1 获得高层领导的支持和直接参加;2 全体员工认可行为评判,并把握评分方法;3 项目实施过程接

33、受匿名方式 000 面谈的程序：缺 ;4 承诺向被评者反馈并供应解决问题方案；000 面谈技巧：1 治理者确定要摆好自己与员工的位置;2 通过正面鼓励或者反馈,关注和确定员工的优点;3 要提前向员工供应他评结果,强调客观事实;4 鼓励员工参加争辩并发表自己的看法和看法,以核对考评评判结果是否合适;5 针对员工行为评判的结果并考虑本年度的进展方案 ;6,为员工考虑培训进展方案；四,鼓励进展001 薪酬调整应当关注的问题 .1在解决好内部公正性和外部竞争性问题的前提下,适度向高职位,关键人才,市场供应稀缺的人才倾斜 ;2员工的职位不同,其绩效的可评判性也应当不同 ;3绩效工资的设计和调整确定要将员

34、工个人绩效表现与部门,甚至公司的整体效益联系起来,要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用 ;4 薪酬调整要把握公司总成本与员工绩效表现间的关系,符合公司的整体进展目标和人力资本投入的合理性；000 职业生涯进展的分析 缺 第三节360 度反馈评估000,360 度反馈评判的主要特点：全方位;基于胜任特点;评估的匿名性;多侧度反馈;促进进展；000,360 度反馈评判的作用：促进增效和促进进展；000,360 度反馈评判的方法：要考 项目设计进行需求分析和可行性分析 ;编制调查问卷;实施评判 组建360 度评估队伍;对评判者进行培训;实施360 度评判;统计评分数据并报告终止 ;对被评判者进行如

35、何接受他人反馈的训练;企业治理部门针对反馈的问题制定行动方案 ;成效评判确认实施过程的安全性 ;评判应用成效; 实施反馈包括正面反馈和负面反馈 ；第四节绩效评估的误差及改进1,绩效评估的误差1分布误差：宽厚误差或称宽松误差,苛严误差或称严格,偏紧误差,集中趋势和中间倾向亦称居中趋势; 克服方法是强迫分布法；2晕轮误差：缺 3个人偏见；4 优先和近期效应；5自我中心效应；6后继效应；7不完整信息误差；8评判标准对考评结果的影响；第六章薪酬福利治理第一节薪酬治理概述000,薪酬系统的概念：包括外部回报 直接薪酬,间接薪酬 和内部回报；000 直接薪酬包括：基本薪酬,鼓励薪酬 绩效工资,红利,利润分

36、成等 ; 000 间接薪酬包括：保险,非工作日工资,服务和额外津贴等 ; 000 内部回报：缺 000 内部回报包括：参加决策,更大的工作自由,更多的责任,个人成长机会,活动多样化等；2,薪酬理论1市场条件下的工资确定理论边际生产力理论;是克拉克提出的,是最广泛流行的工资理论；均衡价格工资理论：集体谈判工资理论：人力资本理论：西奥多 工资效益理论；3勉缺 缺 .舒尔茨 形成,包括有形支出,无形支出和心理缺失；励理论需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要；只有未被中意的需要才能产生行为的重要鼓励源泉;当员工的低层次需要得到中意后才会追求高层的需要；

37、双因素理论：赫兹泊格的保健因子和鼓励因子论；需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要,权力需要和亲和需要；期望理论：维克多.弗罗姆认为动机=效价 期望 工具；4共享理论：美国麻省理工高校马丁.魏茨曼教授提出；在1988 年深圳蛇口工业区推广,1994 年新乡市试行；第 7 页,共 10 页000,确定薪酬策略的流程1把握薪酬调查分析结果 ;2 懂得企业文化和企业员工薪酬观念 ;3 懂得企业战略;4 把握相关政策;5明白员工需求;6 明白企业人力资源规划和财务实力 ;7 制定薪酬策略；000,薪酬策略包括的内容：5 点缺：004,薪酬设计的影响因素有 4 个：1 个人因素;

38、2 职位因素;3 企业因素：企业的经济效益,企业的进展阶段,企业的薪酬哲学；4 社会因素；其次节基本薪酬设计1,基本程序000 薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案；000 薪酬方案的优点：3 点缺 ：000 一般程序：以下的名词说明 薪酬策略：支付才能：中点：薪酬差距也叫级差：重相对价值：定级定等：薪酬等级：市场调查：叠：薪酬幅度：档次：职位评判方法：解决内部公正职位排序法,职位归类法,因子比较法,因子计分法；市场调查：解决外部公正1 调查策划阶段：调查目的 整体薪酬水平调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整,调查职位,调查的地区 行业,公司,

39、调查的具体内容,调查方法 查阅公开信息,问卷调查法,电话调查和上门拜望,调查工具；2 调查实施阶段3 调查处理阶段；猎取薪酬调查数据的留意事项：对职位的描述是否清楚.薪酬调查数据是否在有效期内.选择的劳动力市场是否合适.哪些公司供应了薪酬调查数据.是否报告了数据采集方法.是否报告了数据处理方法.平均数,中位数,25p 和75p 之间的关系如何. 每年参加调查的对象是否一样.基本薪酬结构的确定和完善1基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平,薪酬级差,薪酬等级,薪酬幅度,薪幅重叠；第三节鼓励薪酬设计鼓励薪酬方案的类型4 种：基于个体,基于团队,基于部门,基于公司,给付方式连续性给基于个人的嘉奖方案

40、 绩效工资：概念绩效等级,基本工资水平越高,幅度就越要把握,最低限度有意义加薪付和累积性给付 ,给付时间整个公司接受统一时间对员工进行绩效评判,依据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评判的时间 ,与组织绩效挂钩；个人嘉奖方案：计件制直接计件工资制,梅里克计件制,泰勒的差额计件制,标准工时制,佣金制纯佣金制,混合佣金制,超额佣金制 整体优劣势分析：基于团队的嘉奖方案；基于部门范畴的鼓励薪酬方案：收益共享方案有斯坎伦方案和rucker 方案;典型的支配比例是员工占75%,企业占25%；基于公司范畴的鼓励薪酬方案：利润共享方案和员工持股方案；特定人员的鼓励薪酬方案1 研发人员的薪酬：着眼于外部具

41、有竞争性；2中高级主管的薪酬：考虑短期鼓励和长期鼓励；3 销售人员的薪酬：底薪加提成第四节 企业福利制度福利的基本概念：福利指企业向全部员工供应的,用来制造良好工作环境和便利员工生活的间接薪酬；特点：稳固性,潜在性,推迟性；福利方案的设计：福利总量的选择 ;福利构成的确定; 灵敏性福利制度；第七章劳动关系治理第一节集体劳动争议与处理程序重大集体劳动争议或团体劳动争议处理计策：缺 其次节员工离职治理离职行为的含义：非自愿离职和自愿离职失能性离职,功能性离职；员工的解聘治理：留意事项：应当去掉可能会导致治理者违约的内容 ;供应清楚的文字规章,并得到员工的认同 ;要充分考虑被解雇者的社会福利保证问题

42、 ;不要引导员工舍弃已有权益经换取其他权益,以免引起法律纠纷 ;不能违反内部诉讼的准第 8 页,共 10 页就和程序;不要夸大企业有关社会保证方面的承诺；解聘程序：进行警告争辩; 列出财产清单;更换锁具;谨慎预备新闻发布会;有所对待非理性行为的预备;考虑如何公布员工被解聘信息；第三节职业安全治理3,事故产生的缘由与预防缘由：随机大事,担忧全环境,员工的担忧全行为；员工担忧全行为由以下四方面构成：员工的身心状况;员工的个人特点和态度;某些有事故倾向的特定人群;其他与工作有关联的事故因素；4,重大劳动安全卫生事故处理计策：事故报告死亡事故报省级政府主管部门,重大伤亡事故 一次死亡3 人以上报国务院

43、主管部门,事故调查,事故处理；5,预防重大劳动安全卫生事故的策略：1严格执行劳动安全卫生治理制度：安全生产责任制度,安全技术措施方案治理制度,安全生产训练制度,安全生产检查制度,重大事故隐患治理制度,安全卫生认证制度,伤亡事故报告和处理制度,个人劳动安全卫生防护用品治理制度,劳动者健康检查制度,女职工与未成年工的特殊爱惜制度；2积极营造劳动安全卫生环境：观念环境的营造安全第一,预防为主,以人为本成为企业全部员工在劳动安全 卫生爱惜工作中的职业道德行为准就 ,制度环境的营造建立健全的劳动安全卫生治理制度,严格执行各项劳动安全卫生规程,奖惩分明 ,技术环境的营造 直接使用安全技术和无害装置和无害工

44、艺,完善劳动场所设计,劳动组织优化,工作时间合理组织 ；第四节工作压力治理明白一下而已 第五节员工救济方案eap无要求 第八章组织文化,变革与进展第一节组织文化概述把组织文化看成集体的心理编程组织文化模式包括行为,信念和价值观；组织文化包括三个层次示意图：1,人为的事物2,价值观3,基本假设组织文化的定义：区分于其他组织的,被成员所接受和认可的,独具特色的价值观体系；组织文化的类型：目标导向,革新导向,支持导向和规章导向；组织文化的功能的积极作用：1 外部适应,2 内部整合3 降低交易成本；3 通过组织文化的塑造降低交易成本的三种交换方式：1 双方订立合同2 通过法令规章制度的规定消极作用：组织变革的障碍,兼并与收购的阻碍；霍夫斯泰德的跨文化理论：荷兰跨文化合作争辩所,霍夫斯泰德,写出了文化的产物-书四个表征国家之间文化差异的维度：权力距离,不确定性回避,个人主义和集体主义,男性化和女性化；文化对治理的影响,霍夫斯泰德认为1与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受程度;2 与组织亲热相关的跨文化“男性化 ”与 “女性化 ”；因素是权力距离和不确定