2022年人力资源诊断报告书

1、山东省路桥集团有限公司 改制与治理模式设计询问项目人力资源诊断报告书 2022 年 5 月 23 日目 录1. 人力资源综合分析 . 1.1 人员组成描述及分析 1.2 人员变动描述及分析 1.3 人力资源治理问题综述. . . 2. 人力资源治理职能诊断 . 2.1 规划与聘请诊断 . 2.2 培训与进展诊断 . 2.3 薪酬诊断 . 2.4 考核勉励诊断 . 3. 人力资源治理问题的总结及建议 . 3.1 问题总结 . 3.2 人力资源治理建议. 附图一（聘请流程图） . 附图二（培训流程图） . 附图三（机关考核流程图） . 附图四（分公司经理考核流程图） . 山东省路桥集团有限公司人力

2、资源诊断报告1. 人力资源综合分析1.1 人员组成描述及分析山东省路桥集团有限公司现有员工 1623 人,其中中层以上治理人员人员组成描述与分析 人员变动描述与分析 问题综述112 人；具体组成情形如以下图表所示；全体员工年龄结构组成 表 1、图 1）表 1 合计全体 年龄结构员工人数30 岁以30353540 岁4045 岁4550 岁50 岁以上1623 下岁709 308 133 157 136 180 图 1 从公司整体来看,全体员工中 40 岁以下的 1150 人,占总人数的 71%,30 岁以下的 709 人,占总人数的 44%,50 岁以上的 180 人,占总人数的 11%,年龄

3、搭配比较合理,并且特别富有活力,适于公司长远进展；全体员工学历结构组成 表 2、图 2）表 2 全体讨论生双高校大专学历结构高中中学其它合计员工中专人数学士263 365 技校141 253 418 1623 4 179 图 2 全公司大专学历以上的员工有 632 人,占总人数的 39%,其中在前方单位的大专学历以上的员工有 466 人,占前方单位员工 1156 人的 40%,整体学历水平较低,但在本行业这个比例水平具有肯定的优势,并且公司每年都在聘请肯定数量的大中专毕业生,整体学历水平的上升趋势比较明显；全体员工职称结构组成 表 3、图 3）表 3 全体职称结构合计员工人数高级中级初级其它1

4、623 58 237 588 740 图 3 全公司具有初级以上职称的员工有 883 名,占到总人数的 54%,具有中高级职称的员工 295人,占总人数的 19%,整体的专业技能较高；另外,公司中具有一级、二级、三级、四级项目经理资质的人数分别为 67 人、 52 人、 13 人、 3 人,具有较强的竞争实力,但资质级别从高到低的人数逐步削减,不利于培育新的具有高级资质的项目经理；中高层治理者年龄结构组成 表 4、图 4）表 4 中高30 岁以3035 岁年龄结构4550 岁50 岁以上合计层管35 40 岁4045 岁理者下人数7 32 36 14 12 11 112 图 4 在企业中高层领

5、导中,40 岁以下的有 75 人,比例为 66%,50 岁以上的 11 人（其中 6 人为高层领导）,所占比例为 10%,以老带新,年龄搭协作理,年轻的治理者有较好的进展空间；中高层治理者学历结构组成（表 5、图 5）表 5 中高学历结构合计层管理者讨论生双学高校大专中专高中中学其它112 士技校人数3 48 46 10 5 0 0 图 5 公司中高层治理者的学历水平比较高,大专以上学历的有97 人,占总数的84%,但几乎全部（ 109 人）是技术专业背景,没有系统地学习过科学的治理理论,不利于全面发挥治理的各项职能；中高层治理者职务结构组成 表 6、图 6）表 6 中高职务结构合计层管理者人

6、数高层中层正职31 中层副职71 112 10 图 6 公司高层、中层、中层副职的比例为 层领导数量偏多；1：3：7,从治理幅度的角度来看,这个比例偏小,高公司总部的职能部门在人员配置上也存在肯定问题,主要表达在两方面：第一、职能部门共 85 人,数量较多,个别部门有人浮于事的现象,主要缘由是人多事少；其次、有的部门人员不足,难以发挥其应有的职能；比如：人事处只有 3 人,但对于本公司这样的规模,如要真正发挥人力资源治理的各项功能,3 人就远远不够；此外,公司的内退员工较多（全公司现有内退职工 153 名）,每名内退员工每年的费用将近 1.2 人员变动描述及分析25000 元,增加了公司和各下

7、属单位的负担；人力资源综合分析 从 2022 年到 2022 年公司人员变动情形如表7 所示：问题综述表 7 人员组成描述与分析人员变动描述与分析20222022 年度人员变动情形年度年未增大中专中引进调入中复招减退流失死晋降人数辞职或解除升级加毕业生大转工少休劳动合同亡大数大大军数大大中2022 1610 77 学专专学专专人1 44 22 学专专3 6 5 45 14 6 0 0 3 8 9 8 2 2022 1570 31 3 12 4 3 0 4 1 4 78 43 18 4 2 1 55 3 2022 1625 111 27 53 7 2 2 9 5 6 44 22 15 3 2 2

8、 5 1 平均73 25 26 6 14 5 2 （以上数据均来自于人事处）通过上表可以看出：近三年,公司平均每年新进员工为 73 人,其中大中专毕业生为 57 人,所占比例为 78%,这有助于提高公司整体的文化水平,增加公司的活力,但由于公司在用人上没有整体规划和长远考虑,只是依据各分公司现实工作的需要进行聘请,导致了每年聘请人数变动幅度较大；公司平均每年招入的大中专毕业生远远高于离开的具有相同学历的人员（如图 7所示）,使公司整体学历水平保持上升的势头,但离开的 21 人中,有 14 人具有本科学历,并且都积存了肯定的工作体会,他们的离开对公司来说是很大的缺失,也说明公司在高学历人才的治理

9、上存在肯定问题；此外,公司内部的晋升和降级都是由于组织结构的变化和实际工作的需 要,并没有把晋升和降级作为勉励手段,这也是公司人力资源治理存在的问题之一；图 7 人力资源综合分析 1.3 人力资源治理问题综述公司在观念和熟悉上有以下两方面的问题：第一,人力资源工作定位不高,主要缘由是公 人员组成描述与分析 人员变动描述与分析 问题综述司领导对人力资源工作的重要性熟悉不够充分,赐予的支持不够,导致了人力资源治理难以完 成其应有的战略职能；人力资源部门应与生产部门一样,讲究投入和产出,生产的产品就是合 格的人才、人与事的匹配（如图 8 所示） ,追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统 一,

10、仍包括近期效益和远期效益的统一；其次,人事处没有将工作分析、聘请治理、培训治理 和员工个人进展规划等职能作为重要职能来抓,下属单位对人事处工作的协作也不够,这些都 严峻阻碍了人力资源工作的系统开展；图 8 主要表达在以下两方面：第一,公司缺乏统一的、与企业进展战略相匹配的人力资源治理 人力资源的战略职体系,受传统体制的影响,人力资源部门仍叫“ 人事处” ；人事处现有 能：3 人,大部分精力放在了职称评定、劳动合同治理、薪酬核算等行政事务性工作上,工作很被动,制约了人力资源管 投入 生产 产出 理各项职能的全面发挥,无法调动员工的积极性、主动性和制造性,起不到求才、用才、留 才、育才、激才的作用

11、；其次,人事处职员均非人力资源治理专业毕业,只是在工作过程中做 过少量不同层次的进修,他们不完全具备履行人力资源治理职能所需的学问与技能,没有全面 人员、职 聘请、培训、开发、考核、勉励 人才、人与事匹 把握现代企业人力资源治理的基本理论和操作实务,对员工的培训和开发、劳动关系改善等方 务 配 面的实际工作原就、方法和技巧不甚明白；主要表达在两个层面上：第一、治理者层面；公司治理者没有按市场运行规章配置,主要 经营治理者都是由上级主管部门直接聘用的,没有明确的用人标准；其次、职工层面；模糊的 职工“ 主人翁位置” 使公司丢失了“ 用人自主权” ；公司经营治理者治理职能的发挥受到“ 职 工主人翁

12、位置和作用” 的制约,特殊是在可能触及到某些职工利益的情形下特殊如此；“ 冗 员” 、“ 人浮于事” 等问题因没有切实可行的人员退出机制而无法得到解决；设立“ 人力资源 中心” 的方案有可能在肯定程度上解决这个问题,但由于各种缘由,这项方案没能执行；此 外,由于当前我国各项社会保证制度仍没有完全建立起来,公司仍要承担一部分社会功能,要 比私有企业承担更多的社会责任,受到更多一些的政策限制,这也在某种程度上限制了公司的 用人自主权；2. 人力资源治理职能诊断人力资源治理职能诊断2.1 规划与聘请诊断规划与聘请 培训与发 薪酬 考核激公司缺乏科学的人力资源规划；受传统体制下工作思路和工作方法的影响

13、,公司高层领导 诊断 展诊断 诊断 励诊断和人力资源治理人员对企业人力资源规划的重要性熟悉不足,缺乏对人员需求的长远考虑,对本企业将来人力资源需求情形不能做到心中有数；在对外聘请上基本上是依据下属单位的请求,要什么人就招什么人,而下属单位就只是依据当前工作和短期进展的需要来确定聘请需求,没有考虑公司的整体进展,这样就造成了在集团公司的层面上缺少必要的人才储备；各下属分公司之间的人员调配基本上是由各分公司领导自己完成的,缺乏全公司的整体规划；人力资源规划的不足也源于公司整体规划的不足,公司的总体经营方案和人力资源需求与供应方案的具体情形如表 8 所示；公司目前的人力资源治理与其进展战略的结合仍处

14、于“ 行政事务性结合” 阶段（如表 9 所示） ,具体表现为公司的人力资源治理只限于一些日常的聘请、职称评定、劳动合同治理、人事档案治理、薪资核算等事务,人力资源对战略的影响以及和战略的联系都不明显；表 8 总体经营方案人员需求方案人员供应方案公司总体经营方案缺没有长期的人员需求方案人事处对人才市场明白不乏长期规划分公司在业务需要时向总公足,人才来源渠道比较单一司提出用人要求总公司对分公司的人员需求常常性的暂时调用方案没有具体分析表 9 人力资源治理类型 特点行政事务性结合 人力资源治理限于日常事务单向结合 人力资源治理依据战略规划要求来实现功能双向结合 人力资源治理对企业战略制定有明显影响作

15、用一体化结合 人力资源治理成为战略规划的一个部分,时刻随战略调整而调整对于各项人力资源治理职能所需要的基础工作工作分析（如图 9 所示）,公司目前做的很不到位；公司没有科学、合理的职务说明书,对各岗位的职责和要求只进行了简洁的统计,没有明确的说明,各岗位人员基本上是依据自己、或直接上级对本岗位的懂得进行工作,造成岗位职责不明确、不科学,有时会显现具体工作没人负责的现象；由于没有职务说明书,人员的安排和使用主要凭体会,随便性较大,这也对考查人员是否与岗位相匹配带来了肯定难度；另外,工作分析的不足使得一些关键岗位的人手不足,这成为了制约公司进展一大障碍,比如经营开发处每年要做100 多份标书, 但

16、人员不足, 常常要借调分公司的人来帮助完成,使经营开发处的工作无法系统地开展,影响了集团公司全方位的市场开发；人力资 图 9 公司外部聘请的渠道比较单一,绝大多数是应届大中专毕业生（聘请流程如附图一所示）,源 战 略只有 1999 年进行过一次公开对外聘请,没有充分利用社会上广大的人才市场；公司仍缺乏一套 聘请 培训健全的聘请、面试程序和科学的考评、测试标准；薪酬 考核在内部人员任用方面：分公司的正职和职能部门的正副职由总公司直接聘用,分公司的副 工 作 分 析职由下属公司经理报批,总公司批准,缺乏竞争机制,而且没有明确的任职标准；后方单位经理虽然实行了竞争上岗,但并没有完全的执行,具体表现为

17、三年任期期满后连续留任,失去了“ 竞争上岗” 的真正意义,也使更优秀的人才得不到施展才华的机会；人力资源治理职能诊断 2.2 培训与进展诊断规划与聘请 培训与发薪酬考核激山东省交通工程总公司职工训练培训治理方法 诊断 诊断励诊断 试行 对公司的培训工作做了框架性的规划,但内容不够具体,没有具体说明公司的培训内容（比如职前培训、岗位技能培训、员工态度培训、治理技能培训等）和方法（比如课堂培训、案例讨论、现场学习、模拟练习等）；另外,公司实施培训的目的也不够科学,只是强调员工素养和技能的提高,而更重要的应当是满意公司长远进展和员工个人长远进展的需要；培训是创建高技能员工队伍的重要手段之一,其应具备

18、的主要功能如图 10 所示,而培训在本公司只是发挥了“ 满意企业当前业务需求”的功能； 公司在培训方面缺乏整体规划和长远考虑,目前所做的培训主要有：项目经理培训、内审员培训、试验员培训、预算员培训、安全员培训和办公室文秘培训（培训流程如附图二所示）,并且全部培训采纳的都是单一的课堂学习的形式,主要目是为了提高部分岗位从业人员的专业技能,获得上岗资格； 公司缺乏不同职务所需的系统培训, 以及对企业所缺乏的某种才能比如治理技能的专项培训；此外, 公司所做的培训都是由政府或行业相关部门组织的,公司只是被动地支配人员参与,没有依据自身的需要主动组织培训；公司能够参与培训的人员主要就是以上所提及个别岗位

19、的从业人员,而其他人员没有接受培训的机会； 培训的不足使公司不能整体提升员工的学问和技能,更不能满意公司战略进展的需要；公司唯独自行组织并坚持的培训是新招大中专毕业生的入职培训,培训时间为一周,培训主要内容为公司企业文化、公司组织结构、人事制度等；公司没有充分利用所提取的训练基金,每年在培训上的投入不到 10 万元,无法实现培训应有的作用；图 10 培训作为人力资源治理的重要功能在山东省路桥集团有限公司未能得到充分发挥公司缺乏对员工才能的开发和个人进展的指导,令优秀的员工没有明确的进展目标,他们工作动力主要来源于自身的进展目标和责任感；在打算晋升方面,公司只是依据组织现行工作的需培训功能 培训

20、目标要,对个人性格、特点、特长以及职位的特点没有进行科学分析,主观因素大,这样对公司和个满意员工的自我进展需求满意企业当前的业务需求 创建高技能的员工队伍人的进展都不利；由于缺乏对个人职业生涯的规划,无法引导员工将个人目标与组织目标和谐一致；公司应当将人力资源规划、工作分析、聘请、培训、员工个人职业规划和公司长远进展有机 地结合起来（如图 11 所示）,这样才能系统、全面地执行以上几项人力资源治理的职能,并使 各项职能充分发挥作用；图 11 人力资源治理职能诊断 2.3 薪酬诊断规划与聘请 培训与发薪酬考核激分析展诊断诊断励诊断公司现行薪酬福利体系的构成为岗位工资、技能工资、 年功工资、 帮助

21、工资和绩效工资五部分；岗位分为治理人员岗位和技术工人岗位两大类,共 20 个级别,公司没有对各岗位的价值进行科学的评判,缺乏确定岗位工资标准的基础,另外公司岗位工资的基数过小（总经理的岗位工资最高,仅为 456 元）,这两项因素导致了岗位工资的差距相对较小,没能充分表达岗位价值的不同；技能工资是依据职称、学历等因素确定的,公司缺乏对工作技术和实际才能的考核,而且技能工资确定后一般不再调整,不能真正反映员工实际工作技能的提高；年功工资按工龄运算每年增加 1 元钱；帮助工资包括各种津贴补助和福利待遇,依据国家和当地政府的有关规定发放；绩效工资指奖金和年终兑现奖,由于考核执行的不利,这部分工资没有真

22、正反映员工实际的工作绩效；总之,公司的薪酬福利制度没有真正表达“ 按劳安排” 的原就,仍存在“ 大锅饭” 性质,勉励作用不明显；公司现存的薪酬模式属于高稳固模式（如表 10 所示）；表 10 薪酬模式 特点高弹性模式 薪酬主要是依据员工近期的绩效来打算；在不同时期,薪酬起伏大；一般情形下,奖金在薪酬中所占的比重大,而福利一般比较小；在基本薪资部分,实行计件工资等形式；勉励性较强,但员工缺乏安全感；高稳固模式 薪酬主要取决于年资和公司的经营状况,与员工个人的绩效关系不太大；个人收入相对稳固；奖金主要依据公司经营状况按比例或者平均发放；有比较强的安全感,但是缺乏勉励功能；折衷模式 既具弹性,具有勉

23、励员工提高绩效的功能；又具稳固性,给员工一种安全感,使其留意向长远目标努力；这是一种抱负的模式,它需要依据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况,合理搭配公司平均年工资水平为22500 元,远远高于济南市的年平均工资12022 元,但与同行业的其它公司相比, 工资水平相对较低；在公司内部, 员工对薪酬水平的不公正感主要源自于内部横向和纵向的比较,工资高的员工认为：自己的奉献很大,工资却只比别人多一点点,而工资低的员工就认为：工作都差不多,自己拿的工资却比别人少；产生这种不公正感的根本缘由是：公司没有科学的职务说明书,缺乏衡量工作业绩的标准,使员工不能正确熟悉自己奉献的大小,从而高估了自

24、己所做的工作；人力资源治理职能诊断2.4 考核勉励诊断规划与聘请 培训与发 薪酬 考核激公司对机关人员和各下属单位及项目经理实施的考核方法及缺点如表 诊断 展诊断 诊断 励诊断11 所示：表 11 考核对象考核方法实施的不足之处集团公司机关人员360 度评分法实施不恰当分公司、后方单位及项目经理部分考核指标不易确定财务指标、党务指标、安全指标、方案生育指标考核公司针对机关人员的考核工资发放的方法内容比较具体,其实质就是 360 度评分法；办法规定全部员工从思想素养、业务才能、工作态度、廉洁奉公、工作成果（工作成果不适于用360 度打分法）几个不同的角度对其他员工进行打分,然后加权（领导、中层、

25、一般员工的权重分别为 40%、 30%、30%）平均算出最终结果,再除以 90 得出修正系数,用于运算奖金的发放数目；应当留意的是：这种方法的考评者应是相互联系的上级、同级、下级和服务对象（如图 12所示）,而不应当是公司机关的全部人员,由于有些职能部门之间的横向联系很少,互不明白对方的具体工作,所以评分结果并不肯定能反映被考评者的实际情形；此外, 传统国有企业人际关系复杂, 非正式组织普遍存在,因此打分结果简洁丢失客观性,且简洁促使非正式组织间的冲突进一步激化；对下属单位经理及项目经理采纳财务指标考核是比较科学、有用的方法, 而且财务工作目标合同书 的条款也很具体,但公司缺乏一套有效的成本分

26、析模型和成本核算体系,加上行业及企业业务本身的性质和特点,使得公司目前难以事先科学、合理地确定某些关键考核指标,以至于影响了考核结果的执行,比如：各个项目的条件不同,有的利润高、有的利润低,并且在项目施工过程中变数许多,相同的工作量很难实现相同的利润,因此很难在项目前确定合理的利润考核指标；公司对下属单位的考核指标仍有党务指标（对书记）、安全指标和方案生育指标,并对这些指标的考核结果加以肯定的嘉奖或惩处；图 12 相关联同级考评公司机关心实地执行了 考评 360 度评分法（考核流程如附图三所示）,每半年考评一次,确定奖 考评金发放的修正系数,但由于存在上面所提及的问题,使考评结果并不能全面、真

27、实地反映出员工的实际工作情形,相关联上级 无法起到有效的考核作用,被考评者 并且在肯定程度上使非正式组织之间的冲突愈加恶 相关联下级化；由于“ 没有功劳也有苦劳” 观念的存在和考核指标的不完善,公司对下属单位经理和项目经考评服务对象理的考核结果 （分公司经理考核流程如附图四所示）也并没有真正采纳,使得干的好的和干的坏的都差不多,勉励作用不明显；勉励可以采纳不同的方法,每种方法会起到不同的作用,具体方法可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质勉励、短期精神勉励、长期物质勉励、长期精神勉励；（如图13 所示）图 13 按内容划分按 时 间 划短 期 激 励物质勉励精神勉励加薪提升奖金荣誉

28、称号物质嘉奖勉励和夸奖分长 期 激 励员工持股培训年薪制进修股票期权度假在职消费短见效所需时间长依据上表,我们来分析一下公司目前勉励的实施情形：（ 1）短期物质勉励有奖金和物质嘉奖勉励,没有加薪勉励；在奖金方面：公司机关人员的奖金半年发放一次,运算方法为： 实际奖金数奖金基数奖金系数修正系数；其中奖金基数由总经理暂时打算,奖金系数依据所在岗位及职称等级的不同从 0.8 到 2.0 不等, 修正系数依据考评结果算出； 下属公司及项目经理的奖金每一年发放一次,嘉奖金额按 财务工作目标合同书的考核结果运算（实际上并没有真正执行）；在物质嘉奖方面：公司对某些特殊奉献赐予肯定的嘉奖,比如：经营开发处完成

29、17 个亿的项目投标工作,公司赐予了5 万元的现金嘉奖；（ 2）短期精神勉励有荣誉称号、勉励和夸奖勉励,没有提升勉励；公司每年进行“ 三佳两手一样板” 的评比活动,评比出正确党员、正确干部、正确工人、技术革新能手、增产节省能手和样板工程,并赐予荣誉称号和肯定的物质嘉奖；上级勉励和夸奖这种勉励方式在公司虽然存在,但运用的并不是很普遍,大多治理者没有刻意地采纳这种方式来激发员工的积极性；（ 3）公司没有实施有效的长期物质勉励；这也是公司改制所要解决的问题之一；（ 4）长期精神勉励有培训和进修勉励；实际上,公司在培训和进修上做的并不抱负,只有少数岗位的少数员工得到了这方面的勉励；通过以上分析可以看出

30、,公司的勉励措施不够系统,手段不够完善,而且制度的执行也不 够坚决；另外,员工普遍反映公司勉励的力度不够；3. 人力资源治理问题的总结及建议3.1 问题总结从人力资源治理功能的角度来看,公司在规划、聘请、培训、薪酬、考核、勉励等方面都 存在肯定问题,具体如表 12 所示：表 12 职能人力资源规划不足存在问题规划不能满意公司长期进展的要求 聘请 工作分析做的不好无制度化 内外部人力资源未得到充分利用 培训 培训投入不足培训目的、内容单一 培训制度不完善 员工进展目标与企业进展目标未有效结合 薪酬 薪酬体系各组成部分的真正内涵没有表达出来 绩效工资的发放没有完全结合实际绩效 薪酬勉励成效不好 考核 考核方法运用不得当考核指标不科学 考核实施不利 勉励 勉励力度不够勉励体系不系统 勉励手段不丰富 3.2 人力资源治理建议依据公司人力资源治理所出现的问题,我