物流管理与组织概述

1、 第二章 物流管理与组织第一节 物流管理概述第二节 物流管理组织 1第一节 物流管理与组织物流管理 为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。GB/T 18354-2001物流管理 为了以合适的物流成本达到用户满意的服务水平，对正向及反向的物流活动过程及相关信息进行的计划、组织、协调与控制。(修订2006)物流管理是对物流的计划一一实施一一评价反复进行的。2一、物流管理发展的历史从发达国家物流管理发展的历史来观察，物流管理经历了以下四个阶段： 物流功能个别管理阶段物流功能系统化管理阶段企业内物流一体化管理阶段供应链物流管理阶段3二、物流管理的内容（一

2、）对物流功能要素的管理功能内容运输管理运输方式选择；运输路线选择；车辆调度与组织；综合运输体系仓储管理仓库建设；物品储存策略；库存控制；物品养护装卸搬运管理装卸搬运系统的设计；设备规划与配置；作业组织等。包装管理包装容器和包装材料的选择与设计；包装技术和方法的改进；包装系列化、标准化、自动化等。流通加工管理加工场所的选定；加工机械的配置；加工技术与方法的研究；加工作业流程的制定与优化。配送管理配送中心选址及优化布局；配送机械的合理配置；配送作业流程的制定与优化；分拣及其设备。物流信息管理对反映物流活动内容的信息，物流要求的信息，物流作业的信息和物流特点的信息所进行的搜集、加工、处理、存储和传输

3、客户服务管理对于物流活动相关服务的组织和监督，如调查和分析顾客对物流活动的反映，决定顾客所需要的服务水平、服务项目等。4（二）对物流系统要素的管理各种管理含义主要内容人的管理物流从业人员的选拔和录用物流专业人才的培训与提高 物流教育和物流人才培养规划与措施的制定物的管理“物”指的是物流活动的客体即物质资料实体。涉及物流活动诸要素，即物的运输、储存、包装、流通加工等财的管理主要指物流管理中有关降低物流成本，提高经济效益等方面的内容物流成本的计算与控制；物流经济效益指标体系的建立；资金的筹措与运用；提高经济效益的方法设备管理对物流设备进行管理 各种物流设备的选型与优化配置； 各种设备的合理使用和更

4、新改造； 各种设备的研制、开发与引进等等方法管理 各种物流技术的研究、推广普及； 物流科学研究工作的组织与开展； 新技术的推广普及； 现代管理方法的应用信息管理 有效地处理、及时地传输物流信息。客户服务管理对于物流活动相关服务的组织和监督 调查和分析顾客对物流活动的反映决定顾客所需要的服务水平、服务项目等。5（三）对物流层次的管理 从物流层次的角度看,物流管理的内容包括：各层次管理主要内容物流战略管理 企业物流战略管理就是站在企业长远发展的立场上，就企业物流的发展目标、物流在企业经营中的战略定位、物流服务水平、物流服务内容等问题做出整体规划。 物流系统的设计与运营管理 企业物流战略确定以后，为

5、了实施战略必须要有一个得力的实施手段，即物流运作系统。作为物流战略制定后的下一个实施阶段，物流管理的任务是设计物流系统和物流网络，规划物流设施，确定物流运作方式和程序等。形成一定的物流能力，并对系统运营进行监控，及时根据需要调整系统。 物流作业管理 在物流系统框架内，根据业务需求，制定物流作业计划，按照计划要求对物流作业活动进行现场监督和指导，对物流作业的质量进行监控。 6三、物流管理的原则（一）物流管理的总原则物流合理化（二）物流合理化的基本的思想物流成本与服务水平的效益背反物流成本系统的思考与权衡物流服务水平物流合理化的一个基本的思想就是“均衡”的思想，从物流总成本的角度权衡得失。7（1）

6、在总体上，坚持物流合理化的原则，就是在兼顾成本与服务的前提下，对物流系统的构成要素进行调整改进，实现物流系统整体优化。（2）在宏观上，除了完善支撑要素建设外，还需要政府以及有关专业组织的规划和指导。（3）在微观上，除了实现供应链的整体最优管理目标外，还要实现服务的专业化和增值化。现代物流管理的永恒主题是成本和服务，即在努力削减物流成本的基础上，努力提升物流增值性服务。（4）在服务上，具体表现为7R原则。四、物流管理的目标 （1）客户满意。现代物流管理以实现客户满意为第一目标。客户满意是一个综合指标，具体包括效率、质量、速度、成本、安全等等。 （2）整体最优。现代物流管理以整体最优为目的，这里的

7、整体最优表现为对运输、储存、装卸、库存、配送、信息等基本功能要素实施优化管理，处理好物流各要素之间的“二律背反”关系，在保证物流系统效率与质量的前提下，实现物流成本的最小化。 （3）零库存。“零库存”是现代物流管理追求的理想目标。保持最低库存的目标就是把库存减少到与顾客服务需求相一致的最低水平，以实现最低的物流总成本。910 （4）零缺陷。物流管理的目标就是要持续不断地提高物流系统的服务质量。全面质量管理要求企业无论是对产品质量，还是对物流服务质量，都要尽量做得更好。随着物流全球化、信息技术化、物流自动化水平的不断提高，物流管理所面临的常常是“零缺陷”质量要求。 （5）追求双效。现代物流管理既

8、重视效率更重视效益，即在确保整体最优的基础上充分重视环保、公害、交通等因素，积极发展绿色物流。11资料：物流管理必须掌握好“1223”原则 管好“1”个物品，分析“2”种状态，管好“2”条信息链，抓好“3”个控制点。 管好1个物品。就“流量”而言，无论多么庞大数量都是由一个个物品组成，这就要求我们既要从宏观上理解并制订物流管理策略，又必须从小处入手重视每一个物品，每一个环节。对每一个物品的身份必须明确，并确保其唯一性。就好比我们的身份证，同名同姓的人很多，但身份证必须是绝对唯一的。 分析2种状态。就上面提及的“流程”管理而言，我们可以将流程管理分为“动态”和“静态”二种状态。从管理的角度去分析

9、，静态的物品本身是不会发生错误的，如果说静态的物品会错，那就是有两种可能，一种是因为我们对物品本身的身份标识错误，导致我们识别错误，因此，我们必须对前面所要求的“1”管好，才能避免静态物品发生错误。另一种是因为我们错误地将动态的物品当成了静态的，也就是说我们在流程管理过程中可能会发生一些误会或一些不负责任的移动行为，这样也会导致我们对静态物品的管理，只有认知清楚方可从根本上控制静态物品的管理工作。12 管好2条信息链。就是流程中的顺向和逆向二条信息渠道，抓好这“2”个流程中的信息管理，对正确传递物流信息，反馈和检讨流程中的缺陷，避免继续错误和减少重复错误有着至关重要的作用。只有当顺向的指令清晰

10、时，才能保证物品流通过程的正确，同样也只有在逆向信息清楚、及时的情况下，方可保证万一出现错误时得到及时纠正，并能在不断自我完善中提高自身管理水平。 抓好3个控制点。就是物资的进仓、出仓、卸货三个环节。将这三个环节分为三个相对静止的状态：在供应商处、仓库内、客户手中。因此，也可以将物流管理理解为对物品从一个静止状态到另一个静止状态相对一致性的管理，也就是说如果没有相对静止状态也就没有了可以对比参照，所以，设置合理的控制点是做好物流管理的主要关键。同时我们也可以将每两个大控制点之间的过程又分解成三个小控制点，依次类推，一个公司组织结构越复杂所分的层次越多。并依次从公司高层管理开始按控制点以从大到小

11、的顺序逐级负责，如三个大控制点由副总经理负责，从采购至入库这一过程又分为三个次控制点，由采购经理控制，再下面又可分为三个控制点，采购员控制。第二节 物流管理组织 一、物流组织变革的历程 20世纪60年代以前，物流仅仅被看作是生产和流通的附属职能，企业组织机构中没有正式的物流部门，物流功能分散在一系列零散的活动中。60年代初企业出现了对物流活动的归类，将两个或更多的物流功能在运作上归组，才真正拉开了企业物流组织发展的序幕。企业物流组织的变革发展经历了如下阶段： 13成品仓储财 务生 产市场营销订单处理其 他生产计划物资需求计划采 购物料仓储运 输预测顾客服务总 经 理(1)功能分散阶段 物流功能

12、分散阶段的传统组织形式14 20世纪60年代以前，物流活动分散于企业的各个职能部门，在企业的组织机构中没有明确的、集中的物流功能部门，这种形式的组织机构即为物流功能分散阶段的传统组织。 在这一阶段，企业只注重对产成品运输和仓储的管理，对物流组织必要性、重要性的认识尚未成熟，这种组织机构形式淡化了物流功能，或者说物流功能在各部门之间的责、权、利是模糊不清的。 它的弊端在于各物流活动目标冲突 ，物流活动效率低下。 1516弊端：.物流活动目标冲突 部门市场部门财务部门生产部门目标增加库存减少库存多频率短周期生产小频率长周期生产快速的订单处理速度低成本订单处理加速配送低成本配送分散仓储集中仓储车间仓

13、储宽松的退货政策严格的退货政策更细更多的产品分类较少的产品分类.物流活动效率低下 如在一些企业中，即使企业内部已实现信息化，由于物流活动的分散处理，就会出现采购部采购的物品已经到达仓库，但采购部未及时对其验收入库处理，进而使销售部无法及时配送这些物品的情况。(2)集中管理阶段 总 经 理财 务生 产市场营销生产计划安排物料管理预 测物资配送物料需求计划采 购物料仓储订单处理运 输成品库存控制顾客服务集中管理初级阶段的组织形式17 60年代末至70年代初出现了集中管理的组织形式。 这一阶段的物流组织是建立在功能集合的基础上的，其特征是将成品配送和原材料运输整合起来。 上图为集中管理初级阶段的组织

14、形式，图中有两个集中点，一是围绕着如何高效、优质地为客户服务所展开的一系列业务活动，如运输、订单处理、成品库存控制与仓储等，这些活动设置在物资配送之下，目的是突出销售物流、抓住销售市场；另一个集中点是物料的组织供应，将物料需求计划、采购、仓储设在物料管理之下，对组织生产起到支持作用。 18总 经 理财 务生 产物资配送市场营销生产计划安排物料管理物料需求计划采 购物料仓储物料库存控制运 输订单处理成品仓储成品库存控制配送计划顾客服务预 测集中管理中级阶段的组织形式19 上图为物流集中管理发展到一定程度上的组织形式，这时，物资配送独立出来，它的地位有了突破性的提高，由总经理直接负责。 很明显，这

15、种组织的优势在于负责配送部门的经理直接参与公司决策，这有利于实现高效、优质、低成本地为顾客服务。 20总 经 理财 务生 产物 流市场营销物料管理成品管理运输管理订单处理顾客服务集中管理高级阶段的组织形式将企业所有的物流功能集中在物流经理的管辖之下，物流经理与负责财务、生产、营销的经理们作为总经理的直接下属协同作战，同时又有独立开展工作的空间。这一方面使企业在整体上获得经济效益，另一方面为实现物流一体化打下了良好基础。 21总 经 理物流经理计 划控 制物 流 运 作采 购制 造配 送物流支持物流资源计划 包 装 装 卸 仓 储库存控制 运 输 预 测订单处理需求计划功能计划(3)企业物流重组

16、阶段企业物流功能重组-物流功能一体化物流功能一体化阶段的组织形式22所谓功能一体化组织，即在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。 80年代开始，物流管理将所有的物流运作有机地结合在一起，并通过现代信息技术进行物流规划、运作、控制以实现物流一体化，其目的在于对原料、配件、产成品的流通进行战略管理，以最优的方式、最快的速度来满足客户需求，实现物流低成本高效益目标。特点：总的计划与控制在最高运作层次上。 2324企业物流过程重组-物流过程一体化 物流过程一体化阶段的矩阵型物流组

17、织形式 总 经 理财 务生 产市场营销物流项目组A项目组B财务组财务组生产组生产组物流组物流组营销组营销组25 20世纪90年代以来，在学习型组织理论以及企业流程再造理论的影响下，流程再造、扁平化、团队和授权的管理思想被越来越多的企业所接受，这使得企业组织的发展进入了一个由重视职能转向重视过程的重构时期。物流管理也开始由重视功能向重视过程转变，通过管理物流过程而不是物流功能提高物流效率成为企业物流整合的核心，物流组织也由此进入过程一体化阶段。在这一阶段，物流组织不再局限于功能集合或分割的影响，开始由功能一体化的垂直结构向以过程为导向的水平结构转变，由纵向一体化结构向横向一体化结构转换，由内部一

18、体化结构向内外部一体化结构转变。这一阶段比较典型的物流组织结构形式有矩阵型物流组织等。26 在这种组织结构中，物流管理人员参与包括物流、以及与其他相关职能部门相交叉的合作项目，物流经理仍然负责物流系统的运作，但对各个项目组的活动没有直接的管辖权。在矩阵型物流组织结构中，企业的传统职能结构虽然没有改变，但物流经理却能够分享各职能部门的决策权，决策信息能够更好地在部门间横向流动，使各个职能部门能够协调合作以完成特定的物流项目。 27(4)物流组织的新发展 管理领域正经历着一场从传统的层次管理转向全员管理的根本变革，这种变革在组织形式上表现为团队组织、网络组织、虚拟公司的创建。 . 团队组织结构 团

19、队是指“基于一个共同的目的，设定绩效目标以及相互负责的方法，具有互补技术的少数人。”一般存在两种类型团队：任务团队因特定的、明确的并具有清晰的最终目的而存在。工作团队是持续进行的，更类似于一个具有特定的、持续的目标的分支结构。克莱斯勒是采用工作团队方式的一个企业。每一个汽车制造商的车型平台团队分别为新车型的设计、开发、物流、工程、采购等方面负责。 28团队组织结构 提供团队成员总 经 理财 务生 产市场营销物 流过程管理者团队过程管理者团队过程管理者团队通过不同的过程管理，实现不同的绩效目标：整合物流、缩短订单处理周期、降低成本、提高客户满意度29.网络组织结构 网络型物流组织结构是计算机网络

20、技术的产物，它是依靠其他组织以合同为基础进行制造、营销、物流或其他关键业务经营活动的组织结构。这种组织不仅适用于将非核心业务外包的大型企业，也适用于中小企业。它们可以利用网络组织与外界合作，迅速获取所需资源。在网络型物流组织结构中，企业将物流、制造等职能外包出去，集中资源做自己擅长的事，这就给了企业以高度的灵活性来适应不断变化的市场环境，但是这种结构中的管理者往往无法像其他传统组织那样具有对这些外包活动紧密的控制力，所以管理者需要有更加有效的协调与沟通能力。 30网络组织结构 盟主企业物料供应商仓储供应商IT服务提供商运输服务商31.战略联盟 随着社会分工的进一步发展，在经济全球化的背景下，市

21、场竞争越来越激烈，分工后产生的专业化物流企业为了适应竞争的需要，从竞争走向合作的趋势越来越明显。供应链管理强调的是不同的市场竞争主体在供应链共同利益的驱使下进行广泛的合作，塑造供应链的竞争力，对抗来自于其他供应链的竞争，这本身就包含了战略联盟的理念，只是强调基于供应链上的合作联盟。 形成战略联盟物流组织可以是不同层次间的物流企业，也可以是同层次的物流企业，还可以是物流企业、工商企业之间。32.虚拟组织 所谓虚拟组织，是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者所组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息、分担费用、联合开发、互利的企业联盟体。 虚拟

22、组织的出现使企业能够借助外力来发展自己。在一些情况下，企业物流相对于其他业务来说，并不是主核心业务，相对于专业的第三方物流公司，无论在成本还是在灵活性上都无法与其相比。在这种情况下，企业可以将物流功能剥离，与第三方物流公司建立企业联盟，第三方物流公司内部成立专门项目组对其物流负责，而项目组就如同企业的一个虚拟组织。 二、我国物流组织创新的趋势我国现代物流发展起步较晚，企业物流组织的发展相对滞后，多数企业没有建立适应市场经济的物流组织，导致物流成本高，反应灵敏度差，物流效益低下，因而物流组织革新将成为提高我国企业竞争力的重要措施。我国企业物流组织创新呈现以下六大趋势： 33（1）由分散化向内部一

23、体化转变。20世纪80年代后，欧美等发达国家就开始出现了企业内部的一体化物流组织。它有利于统一企业物流资源，发挥物流整体优势，有利于从战略的高度系统地考虑和规划企业物流问题，整合物流管理，协调物流操作，提高物流运作的效率和效益。 34（2）由职能化向过程化转变。20世纪90年代以来，扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，企业组织进入了一个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程。物流组织不再局限于功能集合，开始由功能化结构向以过程为导向的水平结构转变，由内部一体化向内外部一体化发展。根据企业原材料、零部件、半成品和产成品的流向和流动过程，将物流同新产品开发、生产制造、客户服务等有机结合，注重实物流和信息流的融合，围绕企业总体目标和物流具体目标设计组织结构。 35（3）由垂直化向扁平化转变。传统的科层组织之所以机械、僵化、失灵，很重要的原因在于拥有庞大的中间管理层，扁平化就是精简中间管理层，压缩组织结构，尽量缩短指挥链，改善沟通，消除机构臃肿和人浮于事的现象。实现物流组织结构由垂直化