行动学习计划表

1、学习行动改进计划表知道是没有力量的，相信并做到才有力量！承诺人：小组：日期：年 月 日篇二：行动学习步骤安排行动学习法的一般步骤以终结汇讲为形式（presentation ）。行动学习法的一般步骤如下：开宗明义向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。成立小组学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专业技能和经验知识。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。分析问题分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。说明问题问题提供者向小组其他成员

2、介绍他的问题。问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。问题重组 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。确立目标 关键问题被找到之后， 学习小组要确立目标， 并就此达成共识。这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定 的问题。制定战略学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。采取行动在学习小组聚

3、会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。工作循环小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。见缝插针 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以帮助他们：澄清问题。寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录， 以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。

4、行动学习法实战要素与作用实战要素：使用目前真正的问题或事件作为学习工具（而不是使用过时的案例分析）；使用团队学习方法（老师们在一起工作，互相支持并提出不同观点）承认没有绝对专家的说法（有时幼稚的提问反而能揭示出问题的本质）从发起组织或管理层获得承诺支持善于提出问题而非提供答案作用减少了由学习到应用的时间将学习者的注意力集中于结果和过程着眼于现在与未来可对团队成员的表现进行及时反馈产生富有创意的解决方案增加组织凝聚力加强组织学习能力，真正成就一个学习型组织。篇三：行动学习机构2013年安排表（全国）行 动 学 习 机 构 2013 年 安 排 表 篇四：行动学习项目方案企业中层管理人员行动学习方

5、案【培训背景】目前企业培训或多或少都存在着 “学”与“习”结合不紧密、“学”与“用”脱节的现象， 有些培训想起来“心动”、听起来“激动”、回到岗位上“原地不动”，企业的培训管人员想尽 办法来提高培训的实效性，但总是收效不大，这也是人力资源部门的一大困惑。该课程是依据成年人学习的原理，结合企业的实际情况而设计开发的主要针对支行长群体的实战类课程，因为成年人必须自己想学才能学，必须有用才会学，必须见到成效才会学，但是，成年人有着非富的工作和生活经验，这些经验非常保贵，所以该课程设计了 “课程+实践+行动学习”教学方式，用科学的方法激发学员已有的经验和主动思考的意识，引导学员自己解决问题并提升解决问

6、题的能力，使参训学员在真实的情境中学习、演练，并用所学知 识解决工作中的实际问题，从而达到学习与实践的紧密结合。【项目目标】企业中层管理人员行动学习项目，拟帮助学员提升管理技能，培养出一批符合市场发展需要的优秀中基层干部队伍。聚焦组织中的问题，围绕企业关注的重点，如“执行力提升”“团队管理”等内容，通过课程学习、课后实践、行动学习等方法，不断发现问题、分析问题，找出解决问题的方 案，并推动问题的解决。建立一套基于行动学习的管理干部培养机制，推动管理培训创新，实现“带着问题学习，在学习中行动，在行动中学习”的创新培训理念。【实施方案】一、建议安排课程：用提问来领导（2天）创新思维工具训练（2天）

7、复盘：（行动学习）复盘的步骤：? 回顾目标? 评估结果? 分析原因? 总结规律。复盘的态度：? 开放心态? 坦诚表达? 实事求是? 反思自我? 集思广益【工具与方法】行动学习行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题 的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。简单而言，行动学习就是：带着 组织存在的真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题，提升绩效。提问力提问力能够通过提出引发他人思考的问题，促进个人/团队去发现其所需的行动，同时使 人们承诺与实践。提问力相关知识结构图：提问力的促动技术一一聚焦式会话法对话力对话力-提升创造力对话力相关知识结构

8、图：提话力的促动技术一一世界咖啡共识力共识力相关知识结构：a.共识力的促动技术一一愿景共识? 发掘共同愿景? 团队共创4. 决策力决策力相关知识结构决策力的促动技术一一群策群力、激发团队的积极性和创造性从一开始的目标制定，整个团队参与其中。团队的积极性、创造性和对目标达成的渴望 均被激发到最高点、最大限度展示解决方案在头脑风暴环节将可以最大限度的将可能的解决方案展示出来，从而极大扩展决策的空 间。、优中选优，使最终策略更合理整个过程就像一个漏斗。从头脑风暴到团队共创，再到想法陈列，经过了两轮的筛选， 从最初可能的解决方案确定后的可行方案 篇五：行动学习工具推荐行动学习工具推荐战略类：swot

9、分析，利益相关者分析，战略五要素，战略创新六径法，商业dna创新六径法，全面计划预算模型，战略领先模型（ blm）,战略十步法（poni）, 7s模型，杨国安“铁三角”、 六爻；解决问题类：解决问题十步法，六步法，七步成诗，grow模型、4d模型，开放空间技术，风水，复杂决策曲线，营&销，销售分类，三个销售层次，七类销售人员；群体记忆类：活动挂图，活动卡片类，粘贴墙，世界咖啡；研讨工具类：反思研讨七步法，访问学者研讨法，心智模式反思法，黄纸条，鱼骨刺图，头脑风暴， learningpaths ,团队列名，团队共创，六顶思考帽；心理资本类：mbti ,冰山模型，nlp ,意识决策流程，五行领导力

10、模型；信息化工具类：心智图mindmanager,脑图mindmap,平板手写电脑、课程录编系统；swot分析方法swot 分析方法是一种企业战略分析方法， 即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、 劣势及核心竞争力之所在。 其中，s代表strength （优势），w代表weakness（弱势），。代表opportunity （机会），t代表threat （威胁），其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。企业战略五要素分析法 （简称：ecsre ）是

11、康孚咨询在多年的战略咨询实践中，根据中国企业的特定情况，并吸取国际同行的先进经验，开发出了具有本土特色的战略五要素分析法。企业战略五要素的内容包括：企业的性质（enterprise）企业（家）个性（characteristic）企业的发展阶段（stage）企业的资源（resource）外部环境 （enviroment）利益相关者分析利益相关者分析（stakeholder analysis ）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组 织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应

12、商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可分类如下：7s 模型7-s 模型指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况，组织结构、制度、风格、 员工、技能、战略、共同的价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计 划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要 素。7-s 模型指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况，组织结构、制度、风格、 员工、技能、战略、共同的价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计 划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要 素。解决问题十步法.陈述问题-使用量化的数

13、据和事实将问题描述清晰.明确需求（制定目标）-识别适用的政策、流程和规定，充分了解客户的期望（对于 内部流程，明确下序的期望是什么）。.组建团队-组建一支由不同级别、 不同职责和不同部门成员组成的团队，通力合作，必要时也可以包括一线的作业者（他们最了解作业过程）。.分析原因-采用头脑风暴的方式识别潜在的原因，这些原因可能导致了问题的发生。问5个为什么找到根本的原因，最后用数据来证明我们的推论。.整理数据-用图表整理收集相关的数据，用专用图（比如柱状图、饼图和曲线图等） 展示出来，从图上可以清楚的看出究竟发生了什么。.选择实施方案-根据所获得的资源，进行方案的选取，应尽量避免的资源限制。.制定行

14、动计划-一个行动计划应该包括：谁来做？ 做什么？ 什么时候做？在哪儿做？ 怎么做？ 准备就绪后交于领导确认。.获取领导批准和支持-从你的领导、流程负责人、顾客、供应商和其它相关方寻求指 导、建议、获得支持和批准。.执行方案-建立一个详细的任务列表，经常性的沟通，定期的跟踪反馈，直到任务最 终完成。.测量、监控最终的结果-测量方案执行后的结果，以验证问题是否彻底被解决。持续或定期地监控执行情况以保证问题不再重复发生。必要时重复进行1到10步。grow 模型grow 的意思是成长，帮助员工成长。g （goal setting ）:代表确认员工业绩目标；r （reality check ）是现状，要

15、搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；o （options ）代表寻找解决方案；w（what? when? who? will? what should be done? when by hom and does the will exist to do it?） 代表制定行动计划和评审时间。grow代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以g要清楚向员工陈述谈话的目的。第二步r描述发现的问题， 要求员工分析原因， 避免盲目下结论，设身处地地倾听。第三个。是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法

16、。最后，w与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。什么是世界咖啡？世界咖啡是一种对话、集体交流的方式，营造一个安全、平和的环境，让参与者针对特 定的问题展开对话。它既可以在组织内部开展，也可以在不同组织间开展。想象一下，如同 朋友喝咖啡一样围坐在桌边交谈，认真聆听并深入思考对方讲话，充分分享及拓展每位朋友 的思维。之后，每个人又移往另一张咖啡桌，结识新朋友，互相交换不同的想法。当不同的 观点发生碰撞、连结时，就会迸发灵感，创新思维也会随之显现。“世界咖啡”是产生集体智慧的过程。世界咖啡的基本原则?设定情境（原则一）?营造友好的空间（原则二）?探索真正重要的问题（原

17、则三）?鼓励每个人的积极参与和贡献（原则四）?到处走动，交流并连接不同观点（原则五）?共同倾听其中的模式、见解和深刻的问题（原则六）?收获与分享集体的智慧（原则七）世界咖啡汇谈的流程“世界咖啡”是产生集体智慧的过程。4-8人组成一个小组，大家一起讨论一个确定的问题，并用文字、图画等方式记录下重点的观点和看法，其他组也在同时讨论相关的问题，也同样用文字、图画等方式记录下重点 的观点和看法。然后，每一桌除桌长外所有人换到不同的小组，和新的人坐在一起，汇报自 己在原来组的观点，并与新的组员进行讨论。桌长要负责组织大家的讨论。如何记录每桌均准备有足量的白板纸以及各色水彩笔。参会人员可以自由的的白板纸上记录时大 家可以涂鸦、写画，可以