MBA项目管理项目管理概述课件

1、 项目管理在复杂多变的环境中如何办好一件事！A project is a 广西大学商学院工商管理系第1页，共86页。 课程简介一、学科归类：管理学科二、课程性质：应用型课程（应用课） 实践性强 理论较简单三、课程涉及的学科 管理学、工程学、经济学、金融财会、法律、公共关系等四、培养目标：项目经理五、授课方式：理论与案例分析相结合六、参考书七、项目管理的知识体系：PMBOK 2008八、考核方式 8/19/2022第2页，共86页。推荐项目管理网站（美国项目管理协会）http:/www.ipma.ch（国际项目管理协会）（国际咨询工程师联合会）（美国咨询工程师理事会）http:/www.ecfa

2、.or.jp（日本工程咨询公司协会）ject.（中国项目管理网）http:/（中国工程项目管理网）http:/www.pm.（中国项目管理在线）aec.（中国工程咨询网）（项目管理者联盟）（项目管理资源网）8/19/2022第3页，共86页。A Guide to the Project Management Body of Knowledge Fourth Edition (PMBOK Guide)项目管理知识体系指南（第4 版）（PMBOK 指南）全书共分为3 个部分：第 1 部分 项目管理框架第 1 章 引论第2 章 项目生命周期与组织第 2 部分 单个项目的项目管理标准第 3 章单个项目

3、的项目管理过程第 3 部分 项目管理知识领域第 4 章 项目整合管理第 5 章 项目范围管理第 6 章 项目时间管理第 7 章 项目成本管理第 8 章 项目质量管理第 9 章 项目人力资源管理第 10 章 项目沟通管理第 11 章 项目风险管理第 12 章 项目采购管理8/19/2022第4页，共86页。PMBOK指南项目管理知识体系指南（PMBOK指南）是一部公认的项目管理专业标准。“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。与法律、医学、会计等其他专业一样，本标准所包含的知识也提炼自项目管理工作者公认的良好做法。正是项目管理工作者推动了本标准的发展。PMBOK指南为管理单个项目

4、提供指导。它定义项目管理及其相关概念，描述项目管理生命周期及其相关过程。8/19/2022第5页，共86页。 第一部分 项目管理框架The Project Management Framework第一章 项目管理概述第一节 Chapter 1 Introduction第二节 国际项目管理发展第三节 中国项目管理状况8/19/2022第6页，共86页。第一节 Chapter 1 Introduction 1.1 PMBOK指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系1.5 项目管理与运营管理1.6 项目经理的角色1.7 项目管理知识体系1.

5、8 事业环境因素8/19/2022第7页，共86页。1.1 PMBOK指南的目的PMBOK指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。所谓“普遍公认”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得一致认可。所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性。良好做法并不意味着这些知识必须一成不变地运用于所有项目；组织和或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。PMBOK指南还旨在提供和推广一套项目管理专业的通用词汇，用于讨论、书写和应用项目管理概念。对于一门专业学科而言，制定这样一套标准词汇是必不可少的。8/

6、19/2022第8页，共86页。1.2 什么是项目PMI定义：项目是为完成某一独特的产品、服务或者成果所做的一次性努力。A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product，service，or result.一次性项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。第9页，共86页。项目ProjectProgramSu

7、bproject8/19/2022第10页，共86页。项目基本属性过程的一次性 运作的独特性 目标的确定性（时间、成本、质量） 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性8/19/2022第11页，共86页。项目可以创造： 一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。8/19/2022第12页，共86页。项目的例子包括（但不限于）：开发一种新产品或新服务；改变一个组织的结构、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改

8、良后的信息系统；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的业务流程或程序；8/19/2022第13页，共86页。 1.3 什么是项目管理Project Management，简称PM一般地，项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。8/19/2022第14页，共86页。项目管理的定义（PMI）Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techni

9、ques to project activities to meet project requirements.在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以满足项目的需求。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。8/19/2022第15页，共86页。项目管理项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。8/19/2022第16页，共86页。定义：项目的成功Success (project success): The perception of satisfaction on the part of the customers, i.e. those who wi

10、ll use the product, firstly with the resulting product or service, and secondly with the process that achieved it.指顾客，即产品的使用者，满意的感觉。这种满意首先来自对产品本身或服务的结果，其次也包括创造这种产品或服务的过程。结果过程8/19/2022第17页，共86页。业主承包商知识技能工具技术项目目标范围 时间成本 质量供应商政府客户公众PM概念图示8/19/2022第18页，共86页。项目资源资源: 一切具有现实和潜在价值的东西。自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资

11、源和无形资源。人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等。项目管理作为方法和手段，也是资源。19第19页，共86页。管理一个项目通常要：识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围质量进度预算资源风险这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。8/19/2022第20页，共86页。1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系1.4 Relationship Betwe

12、en Project Management, ProgramManagement, and Portfolio Management在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。Project management exists in a broader context that includes program management and portfolio management.8/19/2022第21页，共86页。项目组合、项目集与项目管理间的关系8/19/2022第22页，共86页。项目、项目集与项目组合管理的比较8/19/2022第23

13、页，共86页。1.4.1 项目组合管理项目组合：为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。同样地，所有供水项目可以组成一个供水项目集。8/19/2022第24页，共86页。项目组合管理：为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集

14、和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。8/19/2022第25页，共86页。1.4.2 项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集之中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。8/19/2022第26页，共86页。项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集当中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的

15、联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。8/19/2022第27页，共86页。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施可包括：解决系统中影响多个项目的资源制约和或冲突；调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向；处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合和卫星发射。8/19/2022第28页，共86页。1.4.3 项目与战略计划项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。通常出于

16、以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发 项目）；战略机会业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程 开发项目）；客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电 站建设项目）；技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批 准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物质的处理指南）。8/19/2022第29页，共86页。各组织根据其战略计划来管理项目组合，这就可能需要对项目组合、项目集或相关项目划分层级。项目组合管理的一个目的是：通过深入审

17、查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。同时，项目则通过状态报告和变更请求（可能对其他项目、项目集或项目组合产生影响）来向项目集和项目组合提供反馈。应该逐层汇集项目需求（包括资源需求），并上报给项目组合层，用于指导组织规划工作。8/19/2022第30页，共86页。1.4.4 项目管理办公室项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外

18、，PMO 所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。8/19/2022第31页，共86页。PMO 的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：管理 PMO 所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。8/19/2022第32页，共86页。项目经理与PMO 的目标不同项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理

19、主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险机会和项目间的依赖关系。8/19/2022第33页，共86页。1.5 项目管理与运营管理项目与企业发展8/19/2022第34页，共86页。1.6 项目经理的角色项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。基于组织结构，项目经理可能要向职能经理报告。在其他情况下，项目经理可能要与其

20、他项目经理一起向项目组合或项目集经理报告，而这些项目组合或项目集经理则要对全部项目负最终责任。在这类组织结构中，项目经理与项目组合或项目集经理密切合作，以实现项目目标，并确保项目计划符合所在项目集的整体计划。8/19/2022第35页，共86页。项目经理要有效地管理项目，需具备：一般的（那些被公认为良好做法的）项目管理知识、工具和技术特定应用领域的技能和通用管理方面的能力知识。对项目管理，项目经理知道什么。实践能力。项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。个人素质。在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。个人素质包括态度、主要人格特征和领导力指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素

21、的能力。8/19/2022第36页，共86页。1.7 项目管理知识体系PMBOK指南是用来在大多数时候管理大多数项目的标准，适用于很多行业。本标准旨在描述为获得项目成功所需的项目管理过程、工具和技术。本标准是项目管理领域特有的，并与其他项目管理学科（如项目集管理和项目组合管理）存在相互关系。项目管理标准并不涉及所有主题的所有细节。本标准仅适用于单个项目，且仅包含被普遍公认为良好做法的项目管理过程。为更好地了解项目所处的大环境，可能需要参考其他标准：项目集管理标准（The Standard for Program Management）项目组合管理标准（The Standard for Port

22、folio Management）组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，OPM3）8/19/2022第37页，共86页。1.8 事业环境因素事业环境因素：围绕项目或能影响项目成败的任何内、外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。事业环境因素是大多数规划过程的输入。8/19/2022第38页，共86页。事业环境因素包括（但不限于）：1. 组织文化、结构和流程；2. 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准

23、和工艺标准）；3. 基础设施（如现有的设施和固定资产）；4. 现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；5. 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）；8/19/2022第39页，共86页。6. 公司的工作授权系统；7. 市场条件；8. 干系人风险承受力；9. 政治氛围；10. 组织已有的沟通渠道；11. 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；12. 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。8/19/2022

24、第40页，共86页。第二节 国际项目管理发展（历史、现状和未来）在全球化的市场竞争中项目管理是成功的关键！8/19/2022第41页，共86页。项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:公认为20世纪40年代 “曼哈顿计划”。近代项目管理的成熟: 关键路线法（CPM）和计划评审技术 (PERT） 阿波罗登月计划现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化： 注重人的因素、 注重顾客、 注重柔性管理、 注重管理工具第42页，共86页。PERT技术的发明Program Evaluation and Review Technique美国海军

25、“北极星计划”（1958年）参加项目的遍及美国 48个州 200多个主要承包商和 11000多个企业应用项目管理方法及PERT技术，顺利解决了组织、协调的复杂问题 ,节约了投资 ,缩短了约两年工期 (计划工期为8年 ) ,缩短工期近 2 5%。 8/19/2022第43页，共86页。 国际项目管理的发展历程（1）1944, 英国土木工程学会在战后国家发展中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法。1950s，PM起步1950s, 美国海军“北极星计划”参加项目的遍及美国 48个州 200多个主要承包商和 11000多个企业1960s, 美国航空航天局“阿波罗计划”耗资 400亿美元 ,有

26、两万多个企业参加 8/19/2022第44页，共86页。国际项目管理的发展历程（2）1965：国际项目管理协会（IPMA）成立1969：美国项目管理学会（PMI）成立致力于向全球推行项目管理。是项目管理专业最大的全球性专业组织。1970s-1980s： PM开始向系统研发、实施、 建设工程、城市发展和教育等领域渗透。 8/19/2022第45页，共86页。国际项目管理的发展历程（3）1980s-1990s：现代项目管理兴起1984：PMP认证开始1987：PMI开始着手创建PMBOK1996: PMBOK （第一版）被世界项目管理界公认为一个全球性标准国际标准化组织 (ISO) 以该文件为框架

27、 ,制定了 ISO1006 标准 PMBOK现代项目管理的全球化标准2000：PMBOK 2000 出版 （第二版）被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准 （2001. 3）2004： PMBOK 2004 出版 （第三版）2008： PMBOK 2008 出版 （第四版） 8/19/2022第46页，共86页。国际项目管理组织1美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)创建：60年代性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展第47页，共86页。国际项目管理组织2国际项目管理协会IPMA(Interna

28、tional Project Management Association）创建：1965性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证第48页，共86页。 美国项目管理状况（1）IT项目管理现状1994年，Standish Group 对于IT业 8400个项目（投资250亿美元）的研究结果：项目实现其目标 16% 项目需要补救 50% 彻底失败 34%8/19/2022第49页，共86页。美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%，进度超出120%。33%的项目既超出预算又进度推迟 。52.7% 的项目费用是

29、原估算的189 %以上。只有16.2%项目按预算和进度完成 。平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成。8/19/2022第50页，共86页。不成功达成目标超过目标项目总目标34%彻底失败50%不太成功16%成本管理17%严重超支38%有所超支27%12%有所节约6%大量节约时间管理35%严重拖期34%有所拖期22%18%提前完成质量管理29%未达到委托人要求51%20%超出委托人要求美国Standish Group 1994年对8400多个项目的统计8/19/2022第51页，共86页。美国项目管理状况(3)按三个项目目标（时间、成本、质量）的调查调

30、查者：美国PMI主席J.D.Frame博士时间：1997调查范围：438位项目工作人员调查结果： 29% 的项目没有达到目标8/19/2022第52页，共86页。美国项目管理状况(4)最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支 17%一定程度费用超支 38%完全按预算执行 27%一定程度费用节余 12%大量费用节余 6%8/19/2022第53页，共86页。美国项目管理状况(5)最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者 29%完全达到规范要求 51%实际执行超出规范要求 20%8/19/2022第54页，共86页。美国项目管理状况(6)最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期 35%一定程度拖期

31、34%按时完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%8/19/2022第55页，共86页。项目出现问题的常见原因组织方面出现问题：职责不清对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误8/19/2022第56页，共86页。第三节 中国项目管理状况（历史和发展）1984年，在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；1998年底，中国派出专家赴美培训、取证；1999年12月，中国启动PMP认证的引进，国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；2000年，中国国内举办了两届考试；2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。8/19/2022第57页，共86页。一个工程，两种体制旧体制（197

32、5-1984）新体制（1984-1988）投资体制资金国家无偿划拨业主责任模糊投资无底洞项目马拉松银行贷款实行项目业主负责制严格招投标：投资节约40%严格合同管理施工管理没有明确的项目目标人员劳动生产率低下走进大工地脚踩人民币33人日方项目管理班子 424人中方劳务人员工期提前 122 天 日本大成公司盈利40%鲁布革的启示8/19/2022第58页，共86页。成功 科学技术项目管理日方33人带来了什么？中国工人8.8米隧道独头月进尺373.5米的奇迹说明了什么？水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？“三分技术，七分管理”鲁布革的启示8/19/2022第59页，共86页。中国项目管理现状每

33、年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生8/19/2022第60页，共86页。10亿元10年废物？项目概况：山西省化学工业集团公司建设的TDI重点技术改造项目，计划投资9.3亿元，1989年开工1994年试车1996年停产1998年申请项目报废中国 PM 8/19/2022第61页，共86页。10亿元10年废物？失败原因：技术问题：引进的关键设备存在问题，试车3年未达标；设计问题：设计缺乏强有力的领

34、导。项目整体设计由8个设计单位分头设计，水平、质量参差不齐；项目组织管理混乱。整个项目没有建立严格的管理责任制，组织建设和试车管理采取公司和分厂各管一段的方式进行，后期试车艰难曲折，施工中的具体问题无人统一协调。中国 PM8/19/2022第62页，共86页。中国企业面临的挑战中国参加全球化的市场竞争：中国企业的国际化经营、国内市场国际化中国市场失去高关税的保护；市场竞争更激烈、残酷；中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。PM 与 经济全球化8/19/2022第63页，共86页。战略计划加项目管理等于当代公司的竞争力美国财富杂志（fortune）企业竞争力是一个国家、一个产业竞

35、争力的根本！战略管理项目管理 PM 与 竞争力8/19/2022第64页，共86页。挑战：一切都将是项目，一切都将变成项目！8/19/2022第65页，共86页。项目建立一个新企业开发一个新产品实施一项新工程规划一项新活动曼哈顿计划举办奥运会办公室保洁申博软件开发小区保安主办一次会议组织的一次聚会邮件投递家庭购房子女培养小孩上学接送一切都将是项目，一切都将变成项目考考你：这些活动哪些是项目？哪些不是项目？8/19/2022第66页，共86页。企业管理的三个层次：管理组织的发展趋势 项目管理与企业管理能力的加强运作管理战略管理项目管理项目成功企业成功 Primavera一切都将是项目，一切都将变

36、成项目8/19/2022第67页，共86页。项目型社会当自动化和基层授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要一些监管，这便是项目经理的作用所在，一切都将成为项目，我们要按此方式经营业务。 Fannie Mae公司的信息总裁 封闭的经济体系必将瓦解，多极化将成为全球的潮流。各国经济互相依存，互相竞争变得更加剧烈和普遍。任何产品与服务都将面临来自世界各国的竞争。政府与企事业单位为了适应激烈的市场竞争，不断地筹划和实施一个又一个项目，于是使项目成为社会的热门话题。 17% 的项目费用严重超支 38% 的项目在一定程度上费用超支 35% 的项目严重拖期 34% 的项目在一定程度上拖期一切都将是项目，

37、一切都将变成项目8/19/2022第68页，共86页。是项目管理者，不一定就会项目管理！现代项目管理是一个开放的并在不断发展的科学体系现代项目管理既是一门科学，也是一门艺术现代项目管理需要学习，并且在实践中学习，是一个终身教育过程一切都将是项目，一切都将变成项目8/19/2022第69页，共86页。 PM与WTO时代的政府管理 WTO对中国最大的挑战是对政府的挑战增强透明度遵守国际规则提高政府管理效率PM与公共投资项目（大，与公众沟通）PM与公共服务（要求越来越严格）8/19/2022第70页，共86页。德国铁路改造的经验项目概况：两德统一后，为改善原东德铁路运输系统落后的局面，德国政府投资3

38、00多亿马克进行的交通改进工程项目，计划工期10年。整个铁路线形工程绵延过千里，分布在好几个州，很多地段边施工边运行，给项目信息的采集与汇总带来很大困难。 PM与政府公共投资项目8/19/2022第71页，共86页。德国铁路改造（300多亿马克、10年）中央控制中心9个子控制中心分散在全国各地的项目管理实施中心财政部交通部PM + PCPM PM PM PM 项目管理的In House 部分德国铁路改造项目的项目管理层次结构示意图PM与政府公共投资项目8/19/2022第72页，共86页。美国人口调查局应用项目管理的经验挑战：大量项目需要跨部门协作（与人打交道、沟通、团队）1998，开始让员工

39、接受项目管理专业培训硕士证书课程短期培训计划专业发展计划团队协作计划PM与政府公共服务8/19/2022第73页，共86页。效果：1999：应用项目管理开展经济类数据调查项目计划进度：13个月；实际完成：8个月相应减少了在工资和人力上的花费 2000：应用项目管理开展十年人口和住房情况调查项目调查项目如期完成比预算节约3亿美元并获得了高质量数据PM与政府公共服务8/19/2022第74页，共86页。其它收效：对项目筹资的帮助对人力资源的有效开发基于成功体验，和对PM专业人员的价值的认识，人口调查局决定加大培训力度截止到2002年6月，333人通过培训和项目实践的学习获得了项目管理硕士证书；到2003年6月，将有另外151人拿到证书组织文化发生了变化PM与政府公共服务8/19/2022第75页，共86页。中国第一届项目管理国际研讨会国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组织联合组办；美国、欧洲、澳大利亚、日本、印度等国际项目管理组织参加；500多位中外企业家、中外著名的项目管理专家和学者济济一堂，交流项目管理的最新理论、技术、方法、工具和经验；研讨迅速提高我国企业项目