与发包人、监理人、设计人及其他分包的配合方案

目录与发包人、监理人、设计人及其他分包的配合方案 2第一节、服务组织协调内容及措施 2一、项目组织协调工作的目的 2二、项目组织协调工作的原则 2三、项目组织协调工作的内容 3四、各单位共同交流共同配合 3第二节、与发包人的配合、协调措施 4一、与发包人关系处理的意义 4二、与发包人工作关系的处理 4三、与发包人关系处理的措施 4四、与发包人的工作协调 6五、坚持三个服从原则 6六、三个制度 6七、项目部与发包人配合措施 6八、竣工后的服务 7九、项目部与业主的协调注意事项 7第三节、与监理单位的配合 7一、与监理单位的配合的原则 7二、与监理人关系处理的意义 8三、与监理人处理关系的“三让”原则 8四、与监理的配合、协调措施 9第四节、与设计单位的配合 11一、与设计单位关系处理的意义 11二、与设计单位协作与沟通 11三、协调方式 13第五节、与政府有关部门的协调 13第六节、与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调 14第七节、做好与相关方的信息沟通管理 15第八节、与其它标段施工单位协调 16与发包人、监理人、设计人及其他分包的配合方案第一节、服务组织协调内容及措施在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。所谓组织，是指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。一、项目组织协调工作的目的工程施工过程是通过业主、设计、监理、项目部、分包、供应商、其他标段承建商等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是能否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。从施工项目部的角度而言，如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、安全及成本控制四大大目标，是一个非常重要的问题。实践证明，在工作出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其是造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与发包人、监理、施工、设计的沟通管理。二、项目组织协调工作的原则建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则:(1)守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和工程所在省有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。(2)组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。(3)协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。三、项目组织协调工作的内容我认为，在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有:①协调与政府有关部门的关系;②组织与协调发包单位、监理单位、勘察单位、设计单位的工作;③组织与协调与工程组成材料供应商的关系;④工作中存在的问题或争议的协调、处理。四、各单位共同交流共同配合1、在施工中，施工单位要和设计单位进行沟通和交流,充分熟悉设计图纸，领会设计意图，精细放线，做到定位准确，同时要和现场充分结合，对于设计和现场不符的情况,要及时和设计单位沟通,提出设计变更意见和建议,依照程序审查后,确定最佳的变更方案,对于设计单位对原设计存在的缺陷提出的设计变更，要积极配合完成实施。现场施工中对施工定位、放线要接受设计单位的监督和检查,有问题及时整改。2、总承包方在实施工程项目管理时,将严格按从分包单位→总包单位→监理单位→业主单位的四级管理层次逐级汇报工作,以理顺现场管理关系。3、建议在每周一召开由业主主持，监理、总包单位和各指定分包单位共同参加的工程例会。通过工程例会这一制度完善业主与监理、业主与总承包、监理与总承包、总承包与各分包之间的关系。4、在召开工程例会时总承包方将向业主及监理提交每周工作汇报及下周工作计划(包括指定分包的工作内容),在报告中将详细说明工程的进展情况，在计划中详列进度、材料、劳力、设备、资金等的细部计划。5、认真做好施工日记，记录工地上每个工种雇佣工人及使用机械的数目、运到工地物料数量,以及整天的天气情况，并将其放在工地办公室，以便于监理及业主随时查阅。6、充分重视业主及监理的指示，现场管理人员随时以书面形式记录监理及业主的指示，并在事后以书面的形式报业主确认后予以贯彻。7、根据招标文件所给定工程承包范围进行总承包，我公司将以务实创新、争创一流为精神，通过“三高”(即高目标、高起点、高要求)来实行对技术质量、安全、文明施工、资料的管理及对合同、成本、进度的控制，严格履行合同的承诺,铸造精品工程。8、施工单位、设计单位、监理单位是工程施工中的有机整体,我单位的现场项目经理部要积极配合设计单位、监理单位的工作，协调好三者之间的关系，明确自身的权、责、利,为保证工程施工质量进度及最佳景观效果打下良好的基础。第二节、与发包人的配合、协调措施一、与发包人关系处理的意义发包人是项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人管理项目，服从发包人的决策、指令，项目经理在处理现场问题时，应尽量达到发包人的要求，获得发包人的支持。二、与发包人工作关系的处理承包人和发包人之间是合同关系，观方之间的工作开展主要是依据工程施工合同，发包人根据合同要求，为承包人提供工程资料、现场施工条件、政府相关部门的手续等。作为承包人则根据工程施工合同，负责工程的施工组织与与管理，同时对指定分包、独立分包、指定供应商、独立供应商等提供总包服务和照管。作为本工程的承包人，我们将会根据投标文件的人员组织机构和人员安排组织工程施工。根据工程招标文件的要求，行使业主赋予的权利，履行应尽的义务。三、与发包人关系处理的措施1、项目经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。2、项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念,说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。3、尊重发包人，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。4、加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。5、在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如果条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。6、项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。7、在施工现场项目办公区提供办公室供建设单位和监理单位使用，提供良好的办公环境，保证办公的日常运营。8、积极主动地做好与外界的协调，为建设单位减轻外部协调压力。我们都将本着为工程负责、为建设单位负责、同时为自己负责的态度积极努力的协调处理各种关系和问题，获得实效。9、自觉做好新法规、标准及相关规定的学习和教育。10、认真执行、服从建设单位指挥协调与指令，全面贯彻执行建设单位针对本工程制定的所有规章制度。11、建立施工例会制度，定期召开施工办公会，并就施工质量、进度、安全及合理化建议等情况定期向建设单位汇报。及时向建设单位提供详细的施工进度。12、项目部做到机构健全，分工明晰。项目部主要管理人员名单和职责上报建设单位备案，以便施工过程中对口管理，保持密切联系与沟通，有利于建设单位对工程全面监管。13、在施工期明确业主和承包商的关系，认真履行合同，摆正自己的位置，坚决满足业主及现场工程师对工程提出的各项合理要求。积极邀请甲方及有关专家到现场指导，虚心学习，向建设单位提供建设性意思。14、本着对工程和业主负责的精神，在工程移交后的质量保修期内跟踪工程运行状况，及时反馈信息，对可能出现的问题及时通知业主并协商解决,以保证工程的安全运行。总之，项目部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。项目部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开展。项目部在规定的时间内承担约定的责任，为开工之后连续施工创造条件。项目部及时向发包人提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，发包人按规定时间向项目部提供技术资料。四、与发包人的工作协调1、过程中的服务加强与发包人的沟通、了解，根据发包人的建设意图，征求发包人对工程施工的意见，对发包人提出的问题及时予以答复和处理，不断改进我们的工作。2、当好发包人的助手发挥本企业的技术优势，站在发包人的角度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑，提合理化建议。根据合同要求，科学合理组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的问题，让发包人放心。建立与发包人、监理参加的工程例会制度，加强与当地部门的联系，加强沟通，及时解决可能出现的扰民、民扰等现象，确保工程顺利进行。五、坚持三个服从原则1、发包人要求与项目部要求不一致，但发包人要求不低于或高于国家规范要求时服从发包人要求；2、发包人要求与项目部要求不一致，但发包人要求可改善使用功能性时，服从发包人要求；3、发包人要求超出合同范围，但项目部能够做到时，服从发包人要去。六、三个制度1、定期例会制：定期召开与发包人的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；2、预先汇报制：每周五将下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排，包括质量、安全、文明施工的工作安排都事先以书面形式向发包人汇报，便于发包人监督，如有异议，项目部将根据合同要求和三个服从原则及时予以修正。3、合理化建议制：从施工角度及以往的施工经验来为发包人当一个好的参谋，及时为发包人提供各种提高质量，改善功能及降低成本的合理化建议，积极为发包人着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。七、项目部与发包人配合措施1、认真遵守招标文件和施工总承包合同的各项约定；2、协助发表人选择优秀的分包商和供应商；3、积极配合发包人进行现场检查，接受发包人的监督和指导；4、积极为本工程出谋划策，做好发包人的参谋；5、认真核定工程进度，为发包人工程款的拨付提供准确依据。八、竣工后的服务本公司不仅重视施工过程中的质量监控，而且也同样十分重视工程交工后的服务工作，按照公司质量体系文件及有关法律法规的规定，本公司承诺以下服务措施:对于任何原因造成的任何损坏，我方将主动的先维修，后分析原因。对发包人相关工作人员进行必要的培训。为本工程建立保修队，并与发包人建立工程维修联系制度。九、项目部与业主的协调注意事项作为承包人对业主来说应奉为上帝是众所周知的，因此应处处谨慎，使自己的服务取得发包人的满意，只有承包人把工作做好，才能取得业主的谅解和支持。项目部与业主的协调应注意以下几点:1、作为业主来说，他对自己的工程处处关心，这种关心的程度并不亚于项目经理。业主也有相应的管理人才，为此业主的整个班子有全面对项目经理深入介入的可能性。这有可能使承包人有不自由的约束感和被动感。特别是对方的干预意见并不正确时就很被动。对此，要正确认识，耐心沟通，一旦得到互相理解，反过来能得到对方的帮助和支持。2、项目经理与业主之间要及时沟通信息，如工程的进展、工程进展中的难题、工程未来的打算，以及主动了解对方的企图要求，以求迅速予以解决。3、依靠业主为协调沟通解决困难,比如许多与业主有合同关系的单位但与项目部并无合同关系，这样充分利用业主的力量可以事半功倍。4、在施工现场项目办公区提供办公室供建设单位和监理单位使用，提供良好的办公环境，保证办公的日常运营。5、积极主动地做好与外界的协调，为建设单位减轻外部协调压力。我们都将本着为工程负责、为建设单位负责、同时为自己负责的态度积极努力的协调处理各种关系和问题，获得实效。第三节、与监理单位的配合一、与监理单位的配合的原则1、严格按照施工图纸及相关规范施工(达到优良标准)同时尊重监理的正确管理,认真执行监理提出的标准要求,积极配合监理的日常工作,从材料样板的认定,材料进场到施工中隐蔽工程验收,施工工艺方法的确定，直至竣工验收,完全服从监理单位的监理，并与之密切配合,确保工程的顺利完工。2、监理单位是受业主委托对工程项目的质量、造价、进度进行全面控制和管理的监督机构,因此工程项目实施中,施工单位要坚决服从监理单位的管理,配合监理的工作，严格监理程序,从工程项目开工前,按要求向监理工程师报送施工组织设计、进度计划、质量保证措施等,对现场项目管理机构和质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系要接受监理审查,以确保工程项目施工的顺利进行。3、对于需要提交报送的测量放线控制成果及保护措施接受检查,及时提报工程开工报审表和相关资料。（1）在施工中要定期参加由监理主持召开的工地例会和根据需要召开的主题会议，解决施工过程中的各种问题。（2）对已批准的施工组织设计需要调整、补充或变动时,要经专业监理工程师和总监理工程师签认后才能进行施工，对重点部位、关键程序的施工工艺和保证措施,新材料、新工艺、新设备的采用、拟进场工程材料、设备都必须经监理工程师确认后才能进场施工。（3）按报审的施工总进度计划，年、季、月度施工进度计划，接受监理单位的进度控制，配合监理单位对现场的验收和计量,按施工合同的约定向监理提报工程量清单和工程款支付申请表,经总监理工程师审定后,作为建设单位支付工程款的依据。（4）对施工中存在的工程变更和签证，要及时准确、详细地向监理工程师提交变更单和签证单,包括工程变更要求、工程变更说明、工程变更费用及所涉及到工期等内容。4、工程施工完毕后，施工单位按要求向监理工程师提报工程竣工资料,配合竣工验收,并对验收中存在的问题进行限期整改，达到最终竣工验收合格。二、与监理人关系处理的意义监理单位是代表发包人按照规定的监理程序、以设计图纸、总承包合同和国家的相关规范标准为依据、对工程的施工进度、质量、安全等覆行监督管理职责的单位。因此,配合监理人做好监理工作、尊重和理解监理单位的工作性质、处理好与监理单位的关系对于工程覆约有着重要的意义。三、与监理人处理关系的“三让”原则1、在监理要求高于国家规范标准时，项目部意见让位于监理意见;2、在监理要求可改善使用功能时，项目部意见让位监理意见;3、在监理要求与项目部要求效果一致但做法不同时，项目部意见让位于监理意见。四、与监理的配合、协调措施1、积极参加监理工程师主持召开的每周一次生产例会或随时召集的其他会议，并保证三位能代表总承包方当场做出决定的高级管理人员出席会议，同时确保有关分包负责人参加。2、严格按照监理工程师批准的施工规划和施工方案进行施工，并随时提交监理工程师认为必要的关于施工规划和施工方案的任何说明或文件。3、按监理工程师同意的格式和详细程度，向监理工程师及时提交完整的进度计划，以获得监理工程师的批准。无论监理工程师何时需要,保证随时以书面形式提交一份为保证该进度计划而拟采用的方法和安排的说明，以供监理工程师参考。4、严格使用按设计要求的品牌、质量、规格的材料，并上报监理公司及业主认可后方可进场投入施工。5、在任何时候如果监理工程师认为工程或其任何区段的施工进度不符合批准的进度计划或不符合竣工期限的要求，则保证在监理工程师的同意下，立即采取任何必要的措施加快工程进度，以使其符合竣工期限的要求。6、总承包范围内的所有施工过程和施工材料、设备，接受监理工程师在任何时候进入现场进行他们认为有必要的检查，并提供一切便利。7、当监理工程师要求对工程的任何部位进行计量时，我们保证立即派出一名合格的代表协助监理工程师进行上述审核或计量，并及时提供监理工程师所要求的一切详细资料。8、确保在总承包范围内所有施工人员在现场绝对服从监理工程师的指挥，接受监理工程师的检查监督，并及时答复监理工程师提出的关于施工的任何问题。9、公司将积极主动配合现场监理工程师代表，积极维护他们的职责的权力。10、依据合同中明确规定的施工进度计划、施工组织设计等文件，及时提给监理工程师批审。11、在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的“实施性施工组织设计”进行工程的质量管理。自检、互检、专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师的要求，予以整改。12、贯彻已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各施工工序予以监控，确保工程达到合格。13、所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理工程师提交产品合格质量保证书。使用前应主动递交材料物理化学实验检测结果报告。14、严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，主动理解、支持监理工程师接受的工作。当发生工作意见不统一的情况时，遵循“先接受监理工程师的指导，后磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，主动维护好监理工程师的权威性。15、项目部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。16、项目部充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。17、在合作过程中,项目部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。18、一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目部尊重监理人员或监理机构的最后决定。19、建立积极的与监理沟通的渠道，如会议制度、报表制度等，与监理及时交换工程信息，及时解决存在的问题;20、与监理意见不能达成一致时，共同与业主协商，本着对工程有利、对业主有利的原则妥善处理。21、根据我国现在的监理队伍的现状，项目部应做好以下工作:（1）许多重要的技术复核，不能全部依赖监理的工作，应自己严格把关。（2）项目经理部应教育广大施工技术人员尊重监理的工作,配合监理的工作，及时向监理提供应有的技术资料，并防止在意见分歧时产生磨擦，尊重监理和监理所作出的决定，并理解监理的良苦用心。（3）当与监理有不同观点时，则应多进行沟通协调，一般情况下否定监理的意见是不可以的。但对于一些技术问题，有时监理也会作出一些错误的决定，在这种情况下，不能图省事、方便而违抗监理指令，即使有不同意见也必须在协调后待监理改变主张再作决定。与监理的协调工作主要是技术人员之间的事，而协调的范围仅限于技术方案的不同观点，其余的事情是以绝对服从监理的指令作为施工企业人员的天职与道德形象。第四节、与设计单位的配合在工作中加强与设计单位问题，沟通是协调的杠杆，信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强。反之，沟通效果越差，组织协调性也越低。所以，在管理工作中，要加强有效的沟通技能，合理选择信息沟通渠道，积极排除沟通障碍，充分发挥信息沟通在协调中的积极作用。一、与设计单位关系处理的意义设计单位是把业主的要求和意图变为图纸，总包把图纸变为实体工程，把图纸上的系统变为可操作的有使用功能的系统，施工的依据就是图纸，把图纸变为实体工程为基本目标，所以总包和设计人的配合非常重要。二、与设计单位协作与沟通1、施工进场前，派出一优秀的现场设计班子，与设计单位一起对施工图纸进行会审;现场设计师常驻工地，负责对施工图进行深化设计，弥补设计的不足;由本工程技术负责人与设计单位沟通，对设计变更，以及施工图不明白的地方虚心向设计单位请教;本着互相配合，互相学习，一切为了工程的思想，每周召开一次设计协调会，请甲方一同参加，有效地解决各类问题，做好每一项工作;施工过程中，虚心向设计单位请教、沟通。对业主做到认真负责。工程竣工后，将竣工图纸报送设计单位进行审核。2、在施工中加强与设计单位沟通协作，了解设计图，做好工程中各分部、分项及隐蔽工程的验收等工作。3、在施工中发现图纸不足或不明确，要及时向监理人员及业主反映，即时与设计人员沟通，把问题处理在施工前，已避免给工程造成损失。4、项目部应注重与设计单位的沟通，了解图纸设计的总体思路，尊重设计单位的意见，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。项目部在设计交底、图纸会审、设计治商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。5、我公司中标后，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，并且提出图纸中存在的问题以及不合理的地方，尽快组织图纸会审，来解决制约本工程实施过程中的相关问题，并且也要通过发包人邀请设计方进行一次全面的设计交底。6、参加施工图会审，协助业主向设计院提出建议，完善设计内容和设备选型。7、要根据本工程的施工总进度计划，提出施工图的需求计划，来确保施工准备过程的施工图纸。8、在施工中,及时会同业主、设计院，按照施工总进度,进行部位验收、中间质量验收、竣工验收等。9、会同设计院、业主一起参加设备等的选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。10、事先考虑好发生图纸会审、设计变更等情况，制定一套应急措施或方案。遇有设计变更，及时迅速地修改工程进度计划并相应调整人力、设备、材料和资金的用量。11、要严格按照设计要求执行，缺少工程洽谈或设计变更时，任何人无权改动施工图纸。不按照设计变更、施工图纸、工程洽谈进行施工的，除勒令其停工整改外，还追究其原因返工造成的各种经济损失和工期损失。12、严格遵循设计图纸要求，在对设计意图理解不明时，要立即向设计方请教，来确保设计意图的实现。13、在施工中加强与设计单位沟通协作，了解设计图，做好工程各分部、分项及隐蔽工程的验收等工作。14、在施工中发现图纸不足或不明确，要及时向监理人员及发包人反映，及时与设计人员沟通，把问题处理在施工前，己避免给工程造成损失。15、按总进度表计划制定的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况，制定、修订、调整下一个节点的实施要求。16、工程产品的一切性能与质量保障，设计起关键作用。为此，按图施工，满足设计要求是天经地义的事情，任何施工单位均无权修改图纸。当然施工部门与设计部门有些问题也是值得协商沟通的。通常设计方案可能不适应项目部的施工习惯，可以通过协商进行通融变更，庞大的设计图纸，可能出现错误，为此项目部与设计单位的协调工作不可忽视。16.1把好设计图纸交底关设计交底前，项目部各专业人员应充分读图，不能仅拘泥于对图纸尺寸偏差等枝节上下功夫，更应从技术角度研究问题。在充分了解设计意图的基础上，根据项目部的施工经验，可提出优化设计方案的改进措施。在图纸中设计上也可能有技术疏漏，也可以大胆地提出来。16.2为了防止项目部直接与设计单位碰撞，若有争议问题通过业主来转达在策略上属上策。但对于复杂、重大问题经业主来协商，可能讲不清楚而不能说服设计方，为此，可与业主一同参与协调。此外设计单位有明显的错误，这时承包方直接向设计指明，让对方主动向发包方更正错误可能效果更好。所以项目部与设计单位的协调方法、路径应灵活适用，事无定规。三、协调方式1、按总进度计划制定的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况，制定、修订、调整下一个节点的实施要求。2、由监理工程师主持施工协调会，每周进行一次进度协调。3、为了保证这些目标的实现,制定以下制度,确保将各方的工作组织协调好。（1）制定图纸会审、图纸交底制度①在正式施工之前，工程部人员核对图纸，参加由业主组织的图纸会审、图纸交底会，会中确定的内容形成第一份施工文件。在设计交底和图纸会审工作中与设计单位进行深层次的交流，准确理解设计意图，对设计与施工不吻合的地方或设计中隐含的问题应及时澄清和落实。确保工程顺利开始。②由项目部及时组织二次设计方对施工方的设计和图纸交底。（2）建立周例会制度①在每周的固定时间召开由监理主持，业主、设计、项目部、各分包方、各标段参与的周例会，会中商讨一周的工程施工和配合情况，解决问题。由设计参加，可以将一周内的问题在召开周例会时，统一办理治商。②若遇到急需解决的事情，可以立即找业主、设计、监理商讨解诀。（3）制定专题讨论会议制度遇到较大问题时，业主、设计、监理、项目部、各标段、有关分包方聚到一起，商讨解决。此专题讨论会不定时召开。第五节、与政府有关部门的协调根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门(如规划、建设、质量监督、城市管理、供电局、人防办、供水公司、街道办等)，均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。根据以往与政府主管部门组织协调工作的经验，我认为，重点应注意以下几点:1、应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作(如:文件、资料和要回答的问题)，做到“心中有数”。2、充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。3、发挥不同人员的相应业绩关系和特长。不同的政府主管部门的不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。第六节、与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理览设计档总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划即成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。在设评阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。对于施工单位的组织协调，我认为应明确由总包承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于，上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则,及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、省法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分