业务流程重组(BPR)与商业企业现代化管理

1、.：.；业务流程重组(BPR)与商业企业现代化管理BPR的根本理念企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering以下简称BPR，是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开场了BPR改革的热潮。BPR是近年国外管理界在TQM全面质量管理、JIT准时消费、WORKFLOW任务流管理、WORKTEAM团队管理、标杆管理等一系列管理实际与实际全面展开并获得胜利的根底上产生的。是西方兴隆国家在世纪末，对已运转了100多年的专业分工巧化及组织分层制的一次反思及大幅度改良。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。专业制分工及组织分层制是西

2、方工业国家获得大规模工业化胜利的前提，在托福勒的一书中，对“大就是好的大规模消费时代，进展了最详尽的描画，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消逝，而是采用了BPR及其它先进思想使本人获得了新生。BPR实际1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR实际研讨较为深化，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。1、企业僵化的主要缘由及特征“铁路警察，各管一段式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是呵斥企业僵化的主要缘由。企业僵化主要有如下特征：1每个员工取悦的是本人的“上司，由于上司掌握员工的位置、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“指点。2职能部门以专业划分，在

3、企业中构成一个个的利益中心，部门之间的边境极为明显，在一项业务涉及多个部门时，假设发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护本人的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精神。3为了加强“内部管理，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质效力的条款，根本上全部是监视内部职工的。层层审批、众多指点“签字制，大大降低了企业的运转效率，也是推卸责任的最好方式。4一切员工追求的是“当官，一旦“升迁，位置、名义、薪酬均将“旧貌换新颜，否那么“人微言轻，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是现代企事业单位官职重迭的缘由之一。5公文游览、文牍

4、主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校正及控制是企业任务极其重要的根底任务，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！当然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业最为常见。而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全，但已出现老化，有的已严重妨碍企业的开展，增大了企业的运营本钱，使企业失去了竞争力。不同的是，许多西方企业早已认识到此类问题，尝试了各种处理方法，在BPR实际刚出现时，立刻进展实际，甚至到了“狂热的地步，许多企业获得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、FORD等等。2、BPR的根本原那么、要点及目的1BPR的主要原那么有三：1以顾客为中心：

5、全体员工建立以顾客而不是“上司为效力中心的原那么。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的任务质量由他的“顾客作出评价，而不是“指点。2企业的业务以“流程为中心，而不以一个专业职能部门为中心进展。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，表达于为顾客发明有益的效力。对“流程运转不利的妨碍将被根除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程将被合并。3“流程改良后具有显效性：改良后的流程确实提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客称心度和公司竞争力，降低了整个流程本钱。2BPR的组成：BPR

6、的重要目的是优化任务流程。流程是由一系列任务活动所组成的。以零售企业的日常任务为例，任务活动根本上可以分为3种类型：1增值的：如采购、促销、销售等。2非增值的：出入库、分拣包装、运输等。3无效的：提供无人阅读的报告，任务失误，过多的检查等。3BPR的最终目的以商场的物流为例：1识别中心的企业业务流程，按照经过优化的中心物流流程组织业务任务，该中心流程必需是能最大程度给企业发明利益的。2简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了反复出现和不需求的步骤所带来的浪费。3全体员工必需以顾客为中心，一切任务必需以满足顾客需求为中心。3、BPR对企业管理各方面的意义1对组织机构的影响：BPR对企业的冲

7、击是宏大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大紧缩，企业的组织机构不再是“多级管理，而是呈现“扁平化趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边境大大淡化。部门经理权益有限，普通只是制定战略、培训及管理人员，员工直接效力对象是顾客，而不是“上司。2TEAM流程团队在企业中重要位置的表达：按照一定的流程组成的TEAM活泼在企业经济活动中，TEAM可以是暂时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个计算机公司内，为了一个工程，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个暂时的TEAM。这样，企业以一个整体共同面向用户，防止了在销售时，同一公司的不

8、同部门络绎不绝地出如今同一个用户面前，而在系统维护时，用户那么不知道去找谁的局面。在一个商场，可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。3对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程为任务重点，对以官本位为根底的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化任务流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的规范。4对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有指点及沟通才干的“流程指点者和各类运用专家，每个人可以根据本身特

9、点选择本人的开展方向，这样只需仔细努力，自然会拥有名义及位置。如在微软公司的工程组中，一个级别较低的PM工程经理可以指点一个技术级别等同于比尔盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理或“处长等，而是各种“专家。5对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制定出数大本，然后监视执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严厉执行的国营企业依然被市场无情地丢弃，这就是只重部分管理、不看整体流程所呵斥的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但现实上，整体流程僵化的绳索往往是我们本人套在脖子上的。 综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现

10、行体制将被突破、重组。我们的企业可以直面这样的现实吗？但无论如何，只需注重顾客、关怀流程、运转效率高的企业，才干生存在今后的市场中。BPR在商业中的运用BPR已在国外商业企业得到了广泛的运用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需求的商品，是企业BPR改革的目的，对流经过程的BPR成为西方零售企业的重点。下面是一些企业对某个流程进展BPR的几个案例。案例一：改良企业内部票据流程：企业的票据任务是企业管理的根底任务，对票据的简化及流程的改革是一项重要的任务。据国外报道，在处置票据流程中90%的时间是在传送、审核、签字，可以说，预防措施极为严厉，但问题仍层出不穷。票据及流程改革的要点：先调查票据

11、、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立规范作业程序，减少任务环节，减少调整及纠错任务。在能够的情况下，采用自动化技术传送票据，缩短传送时间，加快流速。FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处置构成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，预备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车消费企业马兹达调查后，发现对方的同一个部门只需5个人。FORD认识到，冗员众多的缘由不在于采取什么技术，而在“应付款的流程上出了问题。在对流程分析后，发如今详细任务中，

12、大量的精神及时间均放在了对3张以上的票据的传送及对十几项核对项的审核和校正上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改动了思绪，从简化流程开场，采用计算机技术传送票据，将核对项减少至3项，使整体的流程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为125人。案例二：沃尔玛与供货商协作，建立快速补货体系：我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程普通如下：零售商进展销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进展销售，这是最常见的方式。但沃尔玛却采取了另一种方式，是在计算机及网络技术的根底上进展的。沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到本人的总部，同时经过“RETAI

13、L LINK软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才干知道，而是可以做到“实时监控，马上可以掌握该地域的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照本人的消费提早期，组织资源，进展消费和分销，而不是做一种想当然的“预测。在与有些供货商的协作中，沃尔玛可以做到不用预备商品库存货架除外，由于供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商那么立刻组织自动送货，零售商与供货厂家构成了真正的协作同伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。这就是改良补货流程的BPR的典型案例。在

14、美国，与沃尔玛建立此类协作关系的供货商有宝洁、VF、BOSE等。宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。宝洁公司可以随时根据掌握的各地域销售情况安排消费，在组织消费时，不再援用出库零售数据，而是零售数据，消费目的更加明确，自动为零售商补货。沃尔玛那么免除了为坚持库存量而花的费用。案例三：日本7-11的配送体系：在日本，最活泼的零售商是7-11便利店。据有人统计，一个日本人在其下班的路上，平均可以看到3家7-11便利店。这充分阐明了日本7-11便利店的便利性。7-11的特点是：门店小平均100M左右，种类多3000个种类左右，每个种类的货架存放量少，送货频繁，商品无存储场地。7-11采取

15、了一种全新的配送方式，即本人不建配送中心，由零售商实现共同建立。零售商是配送中心的管理者，每天7-11的销售数据均传送到配送中心，由配送中心进展处置，对其库存情况进展分析，产生需求补货的商品及数量，安排卡车及配送道路。商品的配送单位为SKU最小零售单位，能够是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，7-11只需专注于选择合理的地点开店及发明更便利顾客的环境即可，这就是7-11在日本开展得如此好的缘由之一。而在互联网时代，大批的电子商务企业看好7-11的开展，纷纷与其建立协作关系，缘由也在于此。BPR与商业自动化1、国内现行商业管理的一些弊病80年代国内商业企业推行的商品部“承包制，实行

16、“三级管理、两级核算制，极大地调动了一部分人员的积极性，但随着时间的推移，商品毛利越来越低，使许多管理上的“暗礁浮出海面，其主要表现如下：1部门核算损害了商场的整体利益：商品部成为商场的“独立王国，一切利益以商品部为中心，不同的商品部以不同售价销售同一商品成为常事，使商场的整体笼统遭到了极大的损害。2代销制存在危害：由于商品代销制的大量存在，使商场对商品的组织采取了不担任的态度，以为反正也不占用商场资金，卖不动可以退回厂家。须知商品虽不占用资金，但占用场地、人员，对商品的不担任态度使得顾客对整体商品不再信任。3购、销不分别呵斥弊端：商品部、小组直接面向供货商，使采购本钱大幅度上升。再加上“回扣

17、，明明企业负债累累，但商品部中却存在一批“先富起来的人。这种怪景象极大地添加了商品的零售价钱，使企业丧失竞争力。4内部管理制度、流程不合理：在加强管理方面存在两种极端，一是片面严厉执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低；二是一切以销售为中心，只需销售额上去，一切“条条框框均可突破，导致管理失控。5与供货厂家关系紧张：在国外，商场与供货商之间是一种协作同伴关系，“一损俱损，一荣俱荣。而在国内不少地方，两者之间的关系类似“敌人，大笔的入场费、长时间拖欠货款、对新商品入场的苛刻条件，损害了双方的利益。在北京的“仟村百货，愤怒的供货商雇人在店堂里随地大小便、“海兰云天的橱窗赫然

18、白纸黑字地贴着“还钱的“大字报，就是这种紧张关系的表达。6以顾客为中心的商品组织未落实处：国内商场在商品的种类组织方面，没有仔细分析当地的顾客消费行为及习惯，没有真正以顾客为中心，而是以“求全为组织商品的原那么，只需能找到的商品，尽能够全部摆放在货架上反正许多可以不要钱。与国外的超市普通商品不超越3000-5000种的商品组合，构成了宏大的反差。笔者在保定一家超市，问过数个商品部的经理，请他们列举出某一货架的5-10种当地最受欢迎的商品种类、售价、周转率时，无人答得出来。所以出现了开业后，在某货架上出现了30多种液体鞋油的景象足可以开一个液体鞋油展览了。这就是不顾顾客的需求呵斥的。国外超市30

19、00-5000种商品是经过了长时间的调研和分析后才产生的。今后，对顾客需求的了解将决议商业企业的生存权。7需改良商品纠纷的处置与商品价钱竞争的战略：在有的商场，退货可涉及到多个部门，没有单独的一个部门或个人担任处置整个退货之事。由于新商品的不断推出，100%满足用户、丝毫不出问题的产品可以说不存在，完全不发生顾客纠纷也是不能够的，必需全面改革退货、换货流程，专人处置纠纷问题。国内商业企业相互抄物价，是营业人员的日常任务之一。目前已开展到采用最新类似“克格勃的技术手段，如身藏录音机在竞争对手的货架前“自言自语，甚至在广州出现了重金收买竞争对手的电脑人员，复制商品价钱数据，使丧失商品数据的一方“销

20、售额大幅下降，这是一种新的无知。我们看到了国外零售企业的低价，但却忽略了对方在物流流程改革中的用心良苦。可以说，对于同样一个进价的商品，外国企业由于物流环节少、流转费用低、周转率高，能够赚钱，我们的企业那么能够亏本。这就是企业能否以顾客为中心、高效地协调与厂家、顾客的关系，使其之间的流程大大缩短及流转本钱大大降低的结果。2、BPR思想对我国商业自动化的自创作用BPR实际的开创人提出，在没有将流程理顺的条件下，运用计算机技术就是误入歧途。这种实例在国内比比皆是，商业企业投入巨资，最后收效甚微，开发商也是一肚子冤枉，协作双方矛盾重重，有的曾经开展到了“对簿公堂，一切的一切，某种程度上是由于双方对流

21、程改造的忽略呵斥的。1国内商业自动化的一些误区：国内一些商业企业在自动化建立时，存在着盲目迷信先进技术的景象。有些商业企业的指点梦想依托计算机技术，摆脱管理姿态；某些开发商为了商业目的，在对商业根本流程都不清楚的情况下，大包大揽，对企业进展计算机化。先撇开不成熟的技术不提，系一致旦投入运用，业务流程不通畅，那么容易产生二种结局：一是开发商不停地按照用户的要求修正软件，最后软件“千疮百孔，系统最终有能够瘫痪；二是企业硬着头皮上，由于流程不照射，导致企业任务僵化。在计算机运用开发中，最可笑的是，开发商“非常诚实地向用户保证：“只需他通知我他们的业务流程，我们马上可以给他开发出来，于是就有大批的运用

22、软件系统在此情况下开发出来，一旦用户发现要改动流程，开发商立刻埋怨用户“随意修正需求；有的开发商“吃一堑长一智，在未开发前，先写出个需求，让用户“签字划押，用以维护本人。现实上，不加分析地将现有的手工流程全部自动化是极其可笑的，在原有手工的流程不照射、不合理情况下，自动化将成为错误的放大器，计算机处置的速度是提高了，但出错的速度也同样提高了。在手工操作时，他可以跳过某些任务步骤，具有一定的灵敏性，而采用计算机后，他只能按步就班地进展了。一旦流程存在问题，修正软件是非常危险的，而保证企业的运作是压倒一切的，此时只能出现一个牺牲品：不是一个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。2在BPR的前提下实

23、施商业自动化的步骤：首先分析全部作业流程，普通的企业，原来的手工业务处置流程都存在很多反复或无效的环节，许多处置方式也不符合计算机信息处置的要求。为此，需求对手工业务处置流程进展重组，对反复或浪费的部分进展合并或丢弃。第二，在经过重组的根底上，建立合理、通畅的流程体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传送、数据分析等任务，最终建立企业先进的管理方式及计算机系统。3BPR对商业管理软件的新要求：软件是现有业务流程的镜子，今后商业MIS应基于BPR的思想开发。目前的许多商业MIS均基于“模块、“组织机构、“任务岗位，这种基于组织机构的软件开发思绪将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，

24、应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中能够产生的变化；应基于一组过程而不是基于机构的描画，应是能使企业升值，使顾客称心的过程。BPR的开发思绪对一切的商业软件开发商，均是一次挑战。3、BPR思想在我国商业自动化中的尝试1国内改造商业物流票据流程的案例：笔者于1993年进入商业自动化开发及实施领域，发现零售企业的管理混乱，尤其表达在物流管理上。一个商场，有50-70张物流票据在“满天飞，一个进货流程，有3-7张票据，而对这些票据进展控制，实践上是不能够的。同样，在此根底上，模拟手工流程开发计算机运用软件，也是不明智的。为了协助商业企业建立计算机系统，我们尝试先从简化票据及规范票据流程下手，首先将零售企业的根本中心业务归纳为八大根本业务，其次围绕这八大业务，建立了八张物流票据，最后建立了一整套票据传送、管理制度。由于物流票据减为了八张，使对物流全流程的控制变成了能够；计算机帐目与手工帐目的“两张皮问题，得以一定程度的处