基本的领导方法

1、Chapter8BasicApproachestoleadership基本的领导方法Afterstudyingthischapter,youshouldbeableto学习本章后，你应该可以Contrastleadershipandmanagement对比领导和管理Summarizetheconclusionsoftraittheories总结特质理论的结论DescribeFiedlerscontingencymodel描述菲德勒的权变模式ExplainheresyandBlanchardssituationaltheory解释异端和布兰查德的情境理论Summarizeleader-membe

2、rexchangetheory总结-交换理论Describethepath-goaltheory描述路径目标理论Identifythesituationalvariablesintheleader-participationmodel确定leader-participation模型中的情境变量l、Whatsleadership?什么是领导Whatsthedifferencebetweenleadershipandmanagement?领导和管理之间的区别是什么?JohnkotteroftheHarvardBusinessSchoolarguesthatmanagementisaboutcopi

3、ngwithcomplexity.Goodmanagementbringsaboutorderandconsistencybydrawingupformalplans,designingrigidorganizationstructures,andmonitoringresultsagainsttheplans.Leadership,incontrast,isaboutcopingwithchangeLeadersestablishdirectionbydevelopingavisionofthefuture,thentheyalignpeoplebycommunicatingthisvisi

4、onandinspiringthemtoovercomehurdles.哈佛商学院的约翰科特认为，管理是关于应对复杂性。良好的管理带来了秩序和一致性，通过制定正式的计划,设计僵化的组织结构，以及对计划和监测结果做相比之下，领导应对其改变，领导者通过开发未来的愿景确立方向，然后他们使人们通过沟通这一愿景，鼓励他们克服障碍Thedefinitionofleadership领导的定义Wedefineleadershipastheabilitytoinfluenceagrouptowardtheachievementofavisionorsetofgoals我们领导定义为能够影响一个群体朝着实现一个愿

5、景或一组目标的能力。Onelastcommentbeforewemoveon:Organizationsneedstrongleadershipandstrongmanagementforoptimaleffectiveness.Intodaysdynamicworld,weneedleaderstochallengethestatusquo,tocreatevisionsofthefuture,andtoinspireorganizationalmemberstowanttoachievethevisions.Wealsoneedmanagerstoformulatedetailedplan

6、s,createefficientorganizationalstructures,andoverseeday-todayoperations.最后一个意见之前，我们继续前进：企业需要强有力的领导和强有力的管理以达到最佳效果。在当今不断变化的世界，我们需要领导者挑战现状，创造未来的愿景，并激发组织成员要实现的愿景。我们还需要管理者制定详细计划，建立高效的组织结构，并监督日常业务。2、Traittheories特质理论Traittheoriesofleadershipdifferentiateleadersfromnonleadersbyfocusingonpersonalqualitiesan

7、dcharacteristics.领导特质理论；领导人通过专注于个人品质和特征来区分是否能成为领导人Leaderswhoareextraverted(individualswholikebeingaroundpeopleandareabletoassertthemselves),conscientious(individualswhoaredisciplinedandkeepcommitmentstheymake),ambitionandenergy,andopen(individualswhoarecreativeandflexible)doseemtohaveanadvantagewhen

8、itcomestoleadership,suggestingthatgoodleadersdohavekeytraitsincommon领导人是外向的(个人喜欢被周围的人肯定自己)，认真的(个人自律，保持他们做出的承诺),有抱负和有能量的以及开放的（创意和灵活的人）当谈到领导时，似乎都有一个优势，表明优秀的领导人确实有共同的关键特征Thefactthatanindividualexhibitsthetraitsandothersconsiderthatpersontobealeaderdoesnotnecessarilymeanthattheleaderissuccessfulatgettin

9、ghisorhergrouptoachieveitsgoals.个人表现出的特征和其他人认为那个人是领袖，但这并不一定意味着领导者能成功地让他或她的组织实现其目标3.BehavioralTheories行为理论Thefailuresofearlytraitstudiesledresearchersinthelate1940sthroughthe1960stogoinadifferentdirection.Theybeganlookingatthebehaviorsexhibitedbyspecificleaders.Theywonderediftherewassomethinguniquein

10、thewaythateffectiveleadersbehave.Inthissection,Welookatthreedifferentbehavioraltheoriesofleadershiptoanswerthatquestion.早期特性研究的失败导致研究人员在20世纪40年代末到60年代去了一个不同的方向。他们开始寻找特定的领导者表现的行为。他们想知道，有什么是领导者最有效的，独特的行为方式。在这一部分，我们来看看三种不同的领导行为理论来回答这个问题。Ifthebehavioralapproachtoleadershipweresuccessfulitwouldhaveimplic

11、ationsquitedifferentfromthoseofthetraitapproach.如果领导行为的方法是成功的，将从这些特性的方法完全不同的含义。OhioStateStudies俄亥俄州的研究ResearchersatOhioStatesoughttoidentifyindependentdimensionsofleaderbehavior.Beginningwithoverathousanddimensions,theyeventuallynarrowedthelisttotwocategoriesthatsubstantiallyaccountedformostofthelea

12、dershipbehaviordescribedbyemployees.Theycalledthesetwodimensionsinitiatingstructureandconsideration.研究人员在美国俄亥俄州立试图确定的领导行为独立的维度。有超过一千尺寸开始时，他们最终名单缩小到两个类别，大大占了大多数员工所描述的领导行为。他们称这两个维度倡导型与关怀Initiatingstructurereferstotheextenttowhichaleaderislikelytodefineandstructurehisorherroleandthoseofemployeesinthere

13、searchforgoalattainment.Itincludesbehaviorthatattemptstoorganizework,workrelationships,andgoals.Theleadercharacterizedashighininitiatingstructurecouldbedescribedassomeonewho“assignsgroupmemberstoparticulartasks”,”expectsworkerstomaintaindefinitestandardsofperformance”,and”emphasizesthemeetingofdeadl

14、ines”启动结构是指在何种程度上的领导者很可能定义和构建他或她在研究员工的作用，并为这些目标的实现。它包括行为，试图组织工作，工作中的人际关系，和目标。领导定性为高发起结构可以描述为别人谁“分配组成员特别任务”，“期望工人维持一定的性能标准”和“强调期限的会议。”Considerationisdescribedastheextenttowhichapersonislikelytohavejobrelationshipsthatarecharacterizedbymutualtrust,respectforemployeesideas,andregardfortheirfeelings.The

15、PersonShowconcernforfollowerscomfort,well-being,statusandsatisfaction.Aleaderhighinconsiderationcouldbedescribedasonewhohelpsemployeeswithpersonalproblems,isfriendlyandapproachable,andtreatsallemployeesasequals.AOLTimeWarnersCEORichardParsonsrateshighonconsiderationbehavior.Hisleadershipstyleisveryp

16、eople-oriented,emphasizingcooperationandconsensus-building.价被描述为在何种程度上一个人可能拥有的特点是相互信任，尊重员工的想法，并顾及他们的感受的工作关系。该人士关心追随者的舒适度，幸福感，状态和满意度。一个领导者的高代价可以被描述为一个谁可以帮助员工个人问题，是友好，平易近人，对待所有员工一律平等。美国在线-时代华纳的首席执行官理查德帕森斯率高于考虑的行为。他的领导风格是非常以人为本，强调合作和建立共识.UniversityofMichiganStudies密歇根州的研究大学。Leadershipstudiesundertakena

17、ttheUniversityofMichigansSurveyResearchCenter,ataboutthesametimeasthosebeingdoneatOhioState,hadsimilarresearchobjectives:tolocatebehavioralcharacteristicsofleadersthatappearedtoberelatedtomeasuresofperformanceeffectiveness领导研究开展在密歇根大学的调查研究中心的大学，大约在同一时间，那些正在做在俄亥俄州立，也有类似的研究目标：找出领导者，似乎是与绩效有效性的措施的行为特性的影

18、响。TheMichigangroupalsocameupwithtwodimensionsofleadershipbehaviorthattheylabeledemployee-orientedandproduction-oriented.密歇根集团还想出了两个维度的领导行为,他们分为员工导向和生产导向。.Leaderswhowereemployee-orientedweredescribedasemphasizinginterpersonalrelations;theylookapersonalinterestintheneedsoftheiremployeesandacceptedindi

19、vidualdifferencesamongmembers.员工导向的领导人都强调人际关系;在他们看来员工需要个人兴趣和接受成员之间的个体差异。Theproduction-orientedleaders,incontrast,tendedtoemphasizethetechnicalortaskaspectsonthejobtheirmainconcernwasinaccomplishingtheirgroupstasks,andthegroupmemberswereameanstothatend.生产导向领导人,相反,倾向于强调技术噩工作或任务方面他们主要关心的是完成组织的任务,和团队成员的

20、一种手段。Thesedimensionsemployee-orientedandproduct-origentedarecloselyrelatedtotheOhioStatedimensions.TheconclusionsarrivedatbytheMichiganresearchersStronglyfavoredtheleaderswhowereemployee-orientedintheirbehavior.这些维度员工导向俄亥俄州立维度密切相关。密歇根大学的研究人员的结论的领导者都强烈支持员工导向行为。3、TheManagerialGrid管理网络Agraphicportrayal

21、ofatwodimensionalviewofleadershipstylewasdevelopedbyBlakeandMouton.Theyproposedamanagerialgrid(sometimesalsonowcalledtheleadershipgrid)basedonthestylesof(concernforpeople”and(concernforproduction)whichessentiallyrepresenttheOhioStatedimensionsofconsiderationandinitiatingstructureortheMichigandimensi

22、onsofemployeeorientedandproductionoriented图形描述的二维视图的领导风格是由布莱克和木桐。他们提出了一个管理网（有时也称为领导网格）风格的基础上关心人和关心生产,基本上代表了俄亥俄州立维度考虑和初始结构或面向员工和生产面向的密歇根维度管理网络1,99,9551,11,9I少I呻关注生产多Thegrid,depictedinExhibitbellow,has9possiblepositionsalongeachaxis,creating81differentpositionsinwhichtheleadersstylemayfall.Thegriddoes

23、notshowresultsproduced,but,rather,thedominatingfactorsinaleadersthinkinginregardtogettingresults.BasedonthefindingsofBlakeandmouton,managerswerefoundtoperformbestundera9,9style,ascontrasted,forexample,witha9,1（authoritytype）or1,9（laissez-faire）style.下列所展示的表格的描述，沿着坐标轴有9个可能的职位，创造81个不同的职位，这些不同职位的领导人的风格

24、可能下降。表格并没有展示产生的结果，但却验证领导者想法的支配因素被当作去获得的结果。根据布莱克的调查结果和羊皮管理者在（9,9）坐标上展现最好,相反地，例如，用9,1（权威型）或1,9（放任）的样式。Unfortunately,thegridoffersabetterframeworkforconceptualizingleadershipstylethanforpresentinganytangiblenewinformationinclarifyingtheleadershipquandary,becauseitdoesntreallyconveyanynewinformationinad

25、ditiontotheOhiostateandtheUniversityofMichiganresearch.不幸的是，网格提供了概念化一个更好的框架比提出任何具体的新信息中的领导风格明确了领导的窘境，因为它并没有真正传达任何新信息，除了俄亥俄州和密歇根大学信息研究。SummaryofBehavioralTheoriesandTraitTheories行为理论和人性理论的总结Traittheoriesandbehavioraltheoriesarentthelastwordonleadership.Missingisconsiderationofthesituationalfactorstha

26、tinfluencesuccessorfailure.Forexample,itseemsunlikelythatMartinLutherKing,Jr,wouldhavebeenagreatcivilrightsleaderattheturnofthetwentiethcentury,yethewasin1950sand1960s.人性理论和行为理论不是领导层最终的话题。缺少的是考虑环境因素，在能量密度的成功或失败。举例来说，似乎不太可能，马丁路德金，将有一直在二十世纪之交的伟大的民权领袖，但他在20世纪50年代和60年代。4.ContingencyTheories权变理论Severalap

27、proachestoisolatingkeysituationalvariableshaveprovenmore有几种方法来隔离关键情境因素已被证明更成功比其他人，因此，已经successfulthanothersand,asaresult,havegainedwiderrecognition.We获得了广泛的认可。我们应考虑这五个：在菲德勒模型，赫西和布兰查德的shallconsiderfiveofthese:thefieldermodel,HerseyandBlanchards情境理论，领导者-参与模型。situationaltheory,leader-participationmodel

28、s.FiedlerModel菲德勒模型Thefirstcomprehensivecontingencymodelforleadershipwasdevelopedby被开发的第一个综合性的应急模式领导弗雷德菲德勒。该菲德勒权变模型FredFiedler.TheFiedlercontingencymodelproposesthateffectivegroup提出有效组性能取决于领导者的作风和之间的适当匹配程度的情况performancedependsonthepropermatchbetweentheleadersstyleandthe将控制权交给领导。degreetowhichthesitua

29、tiongivescontroltotheleader.Identifyingleadershipstyle:Fiedlerbelievesakeyfactorinleadershipsuccessistheindividualsbasicleadershipstyle.Sohebeginsbytryingtofindoutwhatbasicstyleis.Fiedlercreatedtheleastpreferredcoworker(LPC)questionnaireforthispurpose;itpurportstomeasurewhetherapersonistask-orrelati

30、onship-oriented.Fiedleralsoassumesthatanindividualsleadershipisfixed.Aswellshow,thisisimportantbecauseitmeansthatifasituationrequiresatake-orientedleaderandthepersoninthatleadershippositionisrelationship-oriented,eitherthesituationhastobemodifiedortheleaderreplacedifoptimaleffectivenessistobeachieve

31、d.确定领导风格：菲德勒认为，领导的关键因素成功是个人的基本领导风格。于是，他开始试图通过找出哪些基本风格是。费德勒创造了最难共事(LPC)问卷为此，看来是衡量一个人是否是任务或关系导向。费德勒还假设，一个人的领导是固定的。正如我们将要展示，这是很重要的，因为这意味着，如果一个形势要求采取为导向的领导者和负责人，领导力位置关系为导向，无论局势有可能被修改或如果最佳效果的方法是可以实现的领导者取代。Definethesituation定义的情况Afteranindividualsbasicleadershipstylehasbeenassessed经过个人的基本领导风格被评定Throughthe

32、LPC,itisnecessarytomatchtheleaderwiththesituation.Fiedlerhasidentifiedthreecontingencydimensionsthat,heargues,definethekeysituationalfactorsthatdetermineleadershipeffectiveness.Theseareleader-memberrelations,taskstructure,andpositionpower.Theyaredefinedasfollows:通过LPC，需要相匹配的领导者的情况。费德勒已经确定了三个偶然性维度，他认

33、为，定义领导有效性的关键情境因素，这些都是领导-成员关系，任务结构和职位权力。它们的定义如下：Leader-memberrelations:Thedegreeofconfidence,trust,andrespectmembershaveintheirleader.领导-成员关系：信任度，在他们的领导下信任和尊重成员。Taskstructure:Thedegreetowhichthejobassignmentsareprocedurized(thatis,structuredorunstructured)任务结构：前往的工作任务是程序化的程度(即结构化或非结构化)Positionpower:T

34、hedegreeofinfluencealeaderhasoverpowervariablessuchashiring,firing,discipline,promotions,andsalaryincreases.职位权力：影响领导者拥有权力的变量，如雇用，解雇，纪律晋升和薪酬增长。ThenextstepintheFiedlermodelistoevaluatethesituationintermsofthesethreecontingencyvariables.Leader-memberrelationsareeithergoodorpoor,taskstructureiseitherhi

35、ghorlow,andpositionpoweriseitherstrongorweak.在菲德勒模型中的下一个步骤是评估这三个变量的情况。领导-成员关系好或差，任务结构是高或低，职位权力要么是强还是弱。Matchingleadersandsituations.匹配的领导人和情况。WithknowledgeofanindividualsLPCandanassessmentofthethreecontingencydimensions,theFiedlermodelproposesmatchingthemuptoachievemaximumleadershipeffectiveness.Base

36、donhisresearch,Fiedlernowsaysthattask-orientedleadersperformbestinsituationsofhighandlowcontrol,whilerelationship-orientedleadersperformbestinmoderatecontrolsituations.ButrememberthatFiedlerviewsanindividualsleadershipstyleasbeingfixed.There-fore,therearereallyonlytwowaysinwhichtoimproveleadereffect

37、iveness.First,youcanchangetheleadertofitthesituation.Thesecondalternativewouldbetochangethesituationtofittheleader.随着一个人的LPC的知识和三个偶然性尺寸的评估，菲德勒模型将匹配提出来，以实现最大的领导效能。根据他的研究，菲德勒现在说，以任务为导向的领导人在高和低控制的情况下表现最好，同时以关系为导向的领导者表现最佳的适度控制的情况。但请记住，菲德勒观看一个人的领导风格是固定的。目前，脱颖而出，有且只有两个，其中以提高领导有效性的方法。首先，你可以改变领导者，以适应形势。第二个办

38、法是改变这种局面，以适应领导者。Category类别IIIIIIWV训Leader-memberrelations领导-成员关系GoodGoodGoodGoodPoorPoorPoorPoorTaskstructure任务结构HighHighLowLowHighHighLowLowPositionPower权力地位StrongWeakStrongWeakStrongWeakStrongWeakHerseyandBlanchardsSituationalTheoryHersey和Blanchard的情境理论PaulHerseyandKenBlanchardhavedevelopedaleader

39、shipmodelthathasgainedstrongfollowingamongmanagementdevelopmentspecialists.Thismodelcalledsituationalleadershiptheory(SLT)_hasbeenincorporatedintoleadershiptrainingprogramsatover400oftheFortune500companies;andoveronemillionmanagersayearfromawideoforganizationsarebeingtaughtitsbasicelements.PaulHerse

40、y和KenBlanchard已经开发出一种领导模式而它受到了广大管理发展专家的追捧。这种模式叫做情境领导理论(SLT)而在世界前500强企业中有超过400多家的公司已经将它纳入到自己领导力培训项目中了；一年中有超过一百万的来自各个组织的管理者们正在学习该理论的基本元素。Situationalleadershipisacontingencytheorythatfocusesonthefollowers.Successfulleadershipisachievedbyselectingtherightleadershipstyle,WhichHerseyandBlanchardargueiscon

41、tingentonthelevelofthefollowers?Andwhatdotheymeanbythetermreadiness情境领导是一种着重关注追随者的权变理论,成功的领导能力是通过选择正确的领导风格来实现的，Hercy和Blanchard认为的是这将视部下的水平和他们对一定准备的理解而定。Theemphasisonthefollowersinleadershipeffectivenessreflectstherealitythatitisthefollowerswhoacceptorrejecttheleader.Thetermreadiness,asdefinedbyHerse

42、yandBlanchard,referstotheextenttowhichpeoplehavetheabilityandwillingnesstoaccomplishaspecifictask.要想强调追随者在领导有效性反应现实的情况就是看谁追随者中谁接受或反对领导者。一定的准备由Hersey和Blanchard定义，是指人的能力和意愿的程度来完成特定的任务SLTsaysifafollowerisunableandunwillingtodoatask,theleaderneedstogiveclearandspecificdirections;iffollowersareunableandw

43、illing,theleaderneedstodisplayhightaskorientationtocompensateforthefollowerslackofabilityandhighrelationshiporientationtogetthefollowersto“byinto”theleadersdesires;iffollowersareableandunwilling,theleaderneedstouseasupportiveandparticipativestyle;andifemployeeisbothableandwilling,theleaderdoesntneed

44、todomuchSLT指出要是一个部下没有能力和意愿来完成一项任务的时候领导者就需要给出清晰且具体的方向；如果部下没能力但有意愿去完成这个任务，那领导者需要展示工作的高取向从而弥补追随者的低能力却较高的关系取向使追随者到达领导的意愿；如果追随者有能力却不愿意，那领导者需要使用一种支持半参与的管理风格；而如果受雇者有能力且愿意完成任务那领导者就不需要做太多。.LeaderMemberExchangeTheory领导成员交换理论Forthemostpart,theleadershiptheorieswevecoveredtothispointhavelargelyassumedthatleader

45、streatalltheirfollowersinthesamemanner.However,theleadermemberexchange(LMX)theoryarguesthatbecauseoftimepressures,leadersestablishaspecialrelationshipwithasmallgroupoftheirfollowers.Theseindividualsmakeustheingrouptheyaretrusted,getadisproportionateamountoftheleadersattention,andaremorelikelytorecei

46、vespecialprivileges.在大多数情况下,我们讨论了领导理论这一点在很大程度上认为领导人以相同的方式对待所有他们的追随者。然而，领导者与成员交换理论认为由于时间压力，领导者会和他的追随者中的一个小群体建有一个特殊的关系。这些人组成了这个群体，在这个圈里他们是可信的，在领导之间得到过多关注，并且更有机会来得到特权。Justpreciselyhowtheleaderchooseswhofallsintoeachcategoryisunclear,butthereisevidencethatleaderstendtochooseingroupmembersbecausetheyhave

47、attitudeandpersonalitycharacteristicsthataresimilartotheleadersorahighlevelofcompetencethanoutgroupmembers.(seeExhibitbellow).Followerswithingroupstatuswillhavehigherperformanceratings,lowerturnoverintentions,greatersatisfactionwiththeirsuperior,andhigheroverallsatisfactionthanwilltheoutgroup.只是究竟领导

48、是怎么分门别类的我们并不清楚，但是有迹象表明领导者们更愿意选择群体内的成员，因为他们有一些态度和个人性格是和领导者相似的或者说与圈子外的竞争者来比会有一个高的水平。拥有圈内地位的追随者会有更高的性能评价，更低的失误，更好的领导的满意度，比圈外人更高的整体满意度。展览：领导者-成员交换理论Path-GoalTheory路径-目标理论Theessenceofpath-goaltheoryisthatitstheleadersjobtoprovidefollowerswiththeinformationsupport,otherresourcesnecessaryforthemtoachieveth

49、eirgoals.thetermpath-goalisderivedformthebeliefthateffectiveleadersclarifythepathtohelptheirfollowersgetfromwheretheyaretotheachievementoftheirworkgoalsandtomakethejourneyalongthepatheasierbyreducingroadblocks.路径-目标理论的精髓在于它的领导者的工作提供追随者的信息，支持或其他必要的资源为他们实现自己的目标。术语路径-目标派生形成的信念就是有效率的领导者明确路径来帮助他们的追随者认识到他

50、们在哪里，以实现自己的工作目标，并通过减少障碍，使沿路径的旅途更轻松。Houseidentifiedfourleadershipbehaviors.Thedirectiveleaderletsfollowersknowwhatisexpectedofthem,schedulesworktobedoneandgivesspecificguidanceastohowtoaccomplishtask.Thesupportiveleaderisfriendlyandshowconcernfortheneedsoffollowers.Theparticipativeleaderconsultswithf

51、ollowersandusestheirsuggestionsbeforemakingadecision.Theachievement-orientedleadersetschallenginggoalsandexpectsfollowerstoperformattheirhighestlevel.IncontrasttoFiedler,Houseassumesleadersareflexibleandthatthesameleadercandisplayanyorallofthesebehaviorsdependingonthesituation.房子确定了四种领导行为。该指令的领导者让追随

52、者知道什么是对他们的期望，日程安排要做的工作，并给出了具体的指导如何完成任务。支持性的领导者是友好的并且表现出关心对那些有需求的下属。有分担性的领导会和下属商讨，并在作决定之前利用好他们的建议。导向型的领导者会制定具有挑战性的目标，并期望下属高水平发挥。而相比于总裁，众议院可以假定领导人是灵活的并且同样的领导者可以视情况而定显示任何或者全部的这些行为。contingencyvariablesandpredictions应急变量和预测AsExhibitbellowillustrates,path-goaltheoryproposestwoclassesofcontingencyvariables

53、thatmoderatetheleadershipbehavior-outcomerelationship-thoseintheenvironmentthatareoutsidethecontroloftheemployee(taskstructure,theformalauthoritysystem,andtheworkgroup)andthosethatarepartofthepersonalcharacteristicsoftheemployee(locusofcontrol,experience,andperceivedability).正如图表所示，路径-目标理论提出了两类应急方案，

54、那就是适度的领导行为以及结果针对那些关系在环境上处于控制外的员工(任务结构，正式权威的系统和工作组)和那些极具个人特色的部分员工(控制点，经验和理解能力)。环境权变因素任务结构正式权威的系统领导者的做法工作组结果V4目标导向A士匕-.指小：参与业绩支持满意个人特征控制点经验理解能力Thefollowingareillustrationsofpredictionsbasedonpath-goaltheory:以下是基于途径-目标理论预测的插图：Directiveleadershipleadstogreatersatisfactionwhentasksareambiguousorstressful

55、thanwhentheyarehighlystructuredandwelllaidout.指令型领导会在任务模糊或有压力时比在他们高度结构化和制度统一时带来更大的满足感。Supportiveleadershipresultsinhighemployeeperformanceandsatisfactionwhenemployeesareperformingstructuredtasks.当员工执行结构化的任务时，支持型领导决定了员工的表现和给人的满意度高低。Directiveleadershipislikelytobeperceivedasredundantamongemployeeswith

56、highperceivedabilityorwithconsiderableexperience.指令型领导可能会被视为多余的员工具有高认知能力或有相当的经验。Employeeswithaninternallocusofcontrolwillbemoresatisfiedwithaparticipativestyle.员工的内控点会更满意一个参与式的风格。Achievement-orientedleadershipwillincreaseemployeesexpectanciesthateffortwillleadtohighperformancewhentasksareambiguously

57、structured.成就导向型领导将会提升员工在隐约的结构下成就高绩效任务的期望。.Leader-ParticipationModel领导参与模式VictorVroomandPhillipYettondevelopedaleader-participationmodelthatrelatedleadershipbehaviorandparticipationindecisionmaking.Recognizingthattaskstructureshavevaryingdemandsforroutineandnon-routineactivities,theseresearchersarguedthatleaderbehaviormustadjusttoreflectthetaskstructure.VroomandYettonsmodelwasnormative-itprovidedasequentia