华为企业管理制度心得体会

1、根据厂安排，自己在工作之余，持续学习了所推荐的华为的管理模式丛书，华为作为一个从1987年开始创业的民营企业，从无到有从弱到强，截止2011年其营业额进入世界500强，稳居全球第二大电信设备商的地位，也使来自中国的企业真正从幕后走向了世界的前沿，华为的发展速度、经营业绩在令人惊诧不已的同时，也同时被国外同行惊呼华为已经对他们今后的生存发展形成了事实上的重大威胁。在我们欣赏、羡慕华为成功的同时，我们不仅要问，是什么样的方式力量拟或精神促使华为在激烈的竞争条件和环境下崛起，又有哪些需要引起我们每个人为之思考借鉴的东西，我想这才是我们最想知道的，通过短暂肤浅且匆忙的学习，我们从书本中可以窥视到其中的

2、部分原因，那就是有敢于打破惯性和固化思维的思想和勇气，建立创建、发展企业的新机制、新的管理模式。在创业的初期，就制定了面向世界、面对全球的经营战略与思维，善于向最先进的跨国公司、最强大的对手学习，并在实践中不断扬弃取舍、不断补充完善，逐渐形成了有自己特色的、有鲜活生命力的企业管理模式。任正非所坚持最基本的一点就是，不断追求管理的本质化高效化、善于将管理上的制度框架与员工方面的尽职精神、创造才能、激励机制等密切结合，最大限度的发挥了企业在整合各种资源的最大优势，逐步建立了不同于一般企业的发展格局。在华为的管理模式的过程中，我认为最大的感悟和体会就是，华为的管理思想、管理机制、经营理念、创新思路等

3、开拓了我们的思维空间，启迪了我们的思考途径、引领了我们对自己现有工作的审视与反思，必将对我们今后的工作管理产生重大的冲击和影响。但不可否认的是，任何先进的经营方式、管理模式从来都不是一蹴而就的，如果没有长期的坚持探索和实践，没有根植于实际的土壤，而只想通过拿来主义，注定是不成功的，也犹如建筑至流沙上的高楼大厦，根基不稳最终是会坍塌的，这就需要我们至应用上必须有所取舍，必须结合自己单位的实际情况，不断把先进的理念和有效的做法逐渐推广开来，才能取得实际成效，这也是作为一个单位负责人的应有责任，也才能在当前莱钢面临最为困难的生产形势下有所作为的最好回答。在自己负责的原料车间管理工作中，我始终认为提升

4、服务质量是本质，完成生产供应是基本要求，在厂总的生产经营思路与框架下，创新性的工作是立足点。基于此认识，在一段时间来，我注重与班子成员在管理思想上的统一、在管理方式方法上的一致，形成了富有车间特色的管理格局与模式，既在管理硬件上形成了：完备的规章制度、扎实的检查落实、全面的学习培训。在软件上形成了：完善的班前班后会、及时全面的信息沟通、问题的反馈消缺与闭合、员工思想动态的疏导与提高等柔性措施。在此思路的形成与固化下，我们在面对人员综合素质较低、生产要求与标准不断提高、生产节奏不断加快的情况下，保持了员工思想情绪上的稳定，引导员工对本职工作保持了高度的专注力，形成了扎实踏实的原料工作新格局。如在

5、长期的工作实践中，我们注重对正能量的弘扬和树标立杆作用，形成了激励先进、鞭策后进的措施与方法，即在每个月底督促各个工序对岗位每名员工每天每班的工作情况进行量化绩效考核，并依此为依据进行评先树优，对评选出的先进个人进行酌情奖励并公示，在现阶段虽然收入大幅减少，但我们依然拿出部分效益工资进行奖励，这种做法既避免了分配上的大锅饭，也对职工队伍在企业中发展自己、体现自我价值起到了良好的示范效应。其次，车间一班人注重对自身身体力行的要求，在前段时间我们根据厂抽人的情况，在单位人员本身就比较紧张的情况下，从自身做起，对车间的各个岗位逐一进行了劳动时间、劳动强度、人员构成等方面的调研，在职工大会上提出了识大

6、体顾大局为厂排忧解难的口号，给自己上压力找担子，率先压减了车间、大班兼职人员并充实到生产一线，有力地诠释了严谨务实的工作理念。在日常工作中，我们善于发现问题解决问题，在一段时间来，我们在调研中发现辅料班下的合金耐材班、散装料班两个小班在各司其职各就各位的工作中，人员异常紧张，但存在着人力资源配置不均匀、不合理的情况，在多方征询意见建议的基础上，我们采取了有针对性的解决措施。一是封闭原烘烤房东门、打通西门，将烘烤房与散装料厂房连通，此举起到了对各种进出原材物料持续监控管理的效果。二是对耐材合金与散装料两个班组进行了合并，用作业时段的不同而产生的时间差进行互相补位，解决了人员紧张的问题，并对其它缺

7、员严重的岗位进行了补充。这些措施的实施，首先是利用发散思维立足内部进行解决，摒弃了以往孩子哭了抱给娘，只伸手要人、不替企业担责的惯性思维，有效发挥了人力资源的最大效能。学习华为管理模式后对今后管理工作的提升计划与思考：华为先进的管理思想和管理模式，映射出我们国有企业在经营理念、运行机制上的不足，经反思我认为只要有以下弊端和问题：一是在内部机构设置不合理，管理机构繁多且不合理。在管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用，不利于管理水平的提高、信息技术的进步。二是国有企业技术创新没有充分发挥应有的作用，自身的技术能力、创新能力不强。虽然我们在近段时间来大量地

8、进行了技术改造、技术引进和技术革新，但不少并没有发挥应有的作用，这在于企业管理滞后，无法适应技术进步的要求，无法使技术创新得到正常的发展。这是因为企业普遍引进技术的消化吸收和二次创新能力不足，在技术引进之后，没有充分地对引进技术进行研究、消化吸收和创新，形成有自己特色的技术体系，从而使现阶段我们的技术水平与能力与先进企业仍有较大的差距，消化创新能力较差。三是国有企业的发展最重要的因素人力资源还存在很多问题。包括队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺等问题。普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。导致资源适用性差，个人技能得不到充分

9、发挥。四是国企用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显，人浮于事现象普遍存在，难以充分发挥现有人才潜力，没有能较好地帮助企业实现内部劳动力的合理、有序流动，盘活现有劳动力资源。五是在人才培养过程中急功近利，往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要。在管理中遇到的上述问题，受政策、体制、环境等方面的影响和制约，有些可能随着企业深化改革的拓深才能逐渐解决，但我们面对日益严峻的外部生存发展环境，不能仅仅停留至坐而论道上，而是从自己做起、从本单位做起，呼应和顺应企业的改革与发展的形势与步伐。首先做到提高管理者的素质，一个企业的兴衰，其领导起着关键作用，只有不断的学习，才能提高自己才能拓宽自己的视野，才能正确的引领员工走正确的路。二是积极探索适应市场经济和现代企业制度要求的选人用人新机制。使一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上管理岗位，把企业的管理水平提升到新的高度，促进企业的快速发展。三是按照效率优先、兼顾公平的原则，建立和健全激励和约束机制。形成与市场经济和现代企业制度相适应的收入分配机制。既要使管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，还要提倡奉献精神，