组织分战略及其相关措施

1、.PAGE ：.；- PAGE 108 -第七部分 *组织分战略及其相关措施“企业是市场的替代物，企业所采用的组织方式之所以被选择是由于这一方式至少可以向投资者提供和其他组织方式一样大的收益，即到达消费本钱和买卖费用之和的最优平衡。一、企业组织构造对企业中心竞争力的影响在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和才干会随时间的推移而消逝，这就需求企业不断的学习、演进，以加强或转移本人中心竞争力所在位势。交大欧姆龙*工程组综合研讨了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西规范石油公司和西尔斯罗巴克公司70年开展历史，以为这些企业阅历了四个不同开展阶段，四个阶段分别为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略

2、，而与之相应的组织构造也从最初的直线制、职能构造U型开展到控股公司构造H型、事业部制构造M型。交大欧姆龙*工程组总结了运营战略与组织构造关系之后，提出了组织形状变化开展的根本途径 Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process，如以下图所示：图7-1 组织构造历史变化古典直线制职能构造集权型构造H型公司事业部制构造跨国持股公司跨国职能制组织全球跨国公司组织构造首先从古典直线制构造开场，随着规模扩展，组织向职能型构造开展。当企业产品多样化时，能够会有三条开

3、展途径：一条是向一体化方向开展，为集权型职能组织；第二条是向多元化方向开展，建立事业部制组织；第三条就是向混合型组织开展，以持股方式并购各种企业，成为H型组织。上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明了企业组织构造的演进。二、*组织构造的现状分析从*的组织构造图来说，目前的组织构造是U型构造，由于企业业务集中，企业的指点层可以快速有效的做出决策并付诸实施。图7-2 *组织构造图总经理消费运营部方案财务部设备平安部汽运分公司仓储分公司设备维修分公司原料分公司业务室调度室运输作业码头作业仓储作业加任务业汽车、设备维修备件贸易场内料场马迹山港综合办公室*目前的职能部门主要是办公室、计财部以及消费运营部

4、、设备平安部这四个部门,而*的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原资料分公司。从*的运作来看，公司的运作管理主要依赖于消费运营部门的调度，也就是说*消费运作的中心部门是该部门的业务室和调度室，而分公司的作用主要是执行总公司交给的义务，也就是说分公司作为*的消费指令的执行部门，本身不具有消费运营的决策权。应该说从*目前的消费运营情况来看，这样的组织构造是适用的，企业业务本身并不复杂，公司的高级管理层可以从容地进展宏观与微观的调控。当然，我们应该对企业的开展具有预见性，*在制定企业开展战略时就应该充分思索企业的组织构造在未来的能够的演化趋势。在新添加*两个码头后，建议应该成立一个新仓储分公司，与原

5、来的仓储分公司进展独立管理，从组织上和客户管理相结合，优先思索重要客户，为他们提供最好的效力。建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争，以此提高各自的技术和效力程度。公司新的组织构造如以下图所示：图7-3 *新的组织构造图思索两库的接受总经理消费运营部方案财务部设备平安部汽运分公司仓储分公司设备维修分公司原料分公司业务室调度室运输作业码头作业仓储作业加任务业汽车、设备维修备件贸易场内料场马迹山港综合办公室新仓储公司三、*组织构造的变化方式在讨论*的组织变化方式之前，我们应该认识到，集权与分权自始至终是企业组织方式的两难选择。下面我们从员工任务绩效与组织成熟程度关系的角度来审视这个问题。以下图显示了

6、不同阶段不承当责任对员工任务绩效的影响：图7-4 不同阶段承当责任对员工任务绩效的影响abba绩效绩效组织开展阶段任务压力组织成熟阶段任务压力a 员工不承当责任 b 员工承当责任 不同阶段不同任务压力比较图这是综合了500家著名企业生命周期不同阶段而得到的压力曲线图。这阐明在企业的快速开展阶段，企业指点者的指引作用显得非常重要，此时，组织的规模并不是非常的大，依然没有超出人的管理才干。而当企业进入成熟阶段，人与人之间的磨合曾经非常默契，很多事情不用多说，员工也知道怎样去做，换句话说，员工随着企业的成熟，很多事情都模块化、程式化，此时，员工可以适当的添加常规的决策权。实践上，集权可以使组织决策及

7、时贯彻执行，降低各部门之间的摩擦，但同时能够会导致组织决策过分依赖正式的规章制度和刻板的手续，容易产生官僚作风，最终影响组织成员和各部门的积极性和自主性，使信息不能流畅地由下层流往上层，不能对环境变化作出迅速反响，添加了组织的信息本钱。而分权虽然可有效地降低信息本钱，但由于各部门能够各自为战，缺乏协调、沟通，也易损害组织的综合才干和效率，即添加组织的协调本钱。对于单个企业而言，要有效降低由此而带来的协调本钱。在以上分析的根底上，根据*的开展总战略，交大欧姆龙*工程组以为*的组织构造会呈现这样的变化趋势：*应采取集中战略，将全部或大部分资源集中运用于最能代表本人优势的钢铁物流上，力求在该业务上获

8、得最优业绩。*采取集中战略不断强化本人在仓储方面的中心才干的同时，实行前向一体化的战略。这就需求*的组织构造向集权型职能组织开展，同时需求*提高运营管理部门的消费预测才干。这将是*相当长时间内的组织构造方式。对于除了仓储以外的其他业务部门，*一方面需求确保其指令执行的有效性，另一方面，需求经过一定的鼓励机制提高其正确呼应决策的积极性。*未来实行适度多元化的时候就需求*思索事业部制组织或者H型组织构造的运用。我们可以预见到，当*开展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合型的管理体制，它包括两个方面：一是在主消费线方面实行集中一向体制，这是集权的职能制构造U型构造的一种详细方式；二是对

9、非主消费线单位实行分权的管理体制，如事业部制M型构造，具有独立法人资历的公司制H型构造等方式。1、纵向构造上，实行集中管理原那么。从客观上看，这种集权主要是由*的消费技术特点决议的，但从客观上看，与其强调高效率、强化主消费线的管理思想分不开。主要表如今以下几方面：1把企业主要管理权限和业务集中到总公司2各职能部门面向消费线效力3在基层内部，管理重心下移，实行以作业长为中心的管理体制2、在横向构造上，实行一向管理原那么。坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对类似职能部门进展精简、合并。3、强化协调和综合职能，层层协调。主要在总公司、各系统内部和作业管理层三个层次进展跨系统、跨专业的综合协调。经

10、过上述横向、纵向构造分成，*可以在降低有限理性的约束条件下，采用集中一向的内部纵向一体化降低买卖本钱，另外经过综合协调又可加强信息交流，降低信息本钱，以非常低的买卖本钱获得较强的竞争优势。四、*公司治理机制的开展方式企业治理构造设计的最终目的在于经过鼓励、监视、约束机制降低代理本钱，因此有效的企业治理构造可以降低代理人的品德风险和时机主义行为，同时可以更好的鼓励代理人代理委托人行使管理职责。表如今现代企业治理构造上，那么为一切权与运营权的分别，董事会、监事会和股东大会及经理层的相互委托代理、监视鼓励机制。在当前经济转轨时期，众多的国有企业均要从原有的一致层级消费组织向现代公司治理构造转变，这就

11、必然导致其对原管理层级进展重建，但由于其原有思想、行为习惯的影响，在重构过程中就必然会呵斥较大的管理本钱以及转轨过程中的众多时机主义行为和品德风险，另外加上顺应变动的宏观市场制度环境的顺应本钱，现有国有企业的运转本钱就大大添加。在前面论述组织构造时，提到三种现代企业组织构造H型、U型、M型，但是其内部中心都是管理层级制，在其中的每一个体既是委托人又是代理人，现代公司治理构培育是经过这种层层委托代理的方式降低一切者亲身监视本钱和代理本钱，但是其有效性又遭到信息本钱的影响。*产权演进方式从*的产权构造来看，*存在非常明显的一股独大景象，这是由于历史缘由构成的，类似于大多数国有企业。目前，*运输公司

12、绝对控股公司。应该说，在目前看来，这种股权构造为*锁定一些战略性协作同伴打下坚实根底，但当*开展到了一定阶段的时候，股权多元化会成为*开展的内在需求。多元化股权可以构成股东民主主义，有助于对公司管理层和大股东进展制衡，减少和防止管理层浪费自在现金流的管理决策行为。但是，我们在分析讨论这个问题的时候应该遵照以下原那么：1、调查国外成熟股票市场上市公司股权构造变化可以看到：一股独大并非中国特有。微软上市时，盖茨持股45%，另一位开创人Allen持股15%，盖茨一股独大。普通来说，企业上市后的相当长时期内，开创人在公司股权构造中所占的比例都相当高。因此，*公司股权分散的过程是一个长期的历史演化过程，

13、经过一段时间，才会出现开创人家族股权比例低和股权分散的格局。2、股权构造价值驱动意义上的分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下，为坚持和加强竞争优势，实现继续运营而进展的一种市场化选择和商业运作手段，很难也不应该人为规定股权构造。例如，著名房地产开发商万科深感土地贮藏对房地产商继续开展和竞争的重要性，为获得战略资源，自动选择华润，交换和改组大股东构造。因此，*不应该纯粹为了完善公司治理而进展股权多元化。3、一股独大本身并不是公司治理问题产生的源泉，股权分散和多元化并不能有效处理一股独大引起的公司治理问题，同时有能够会产生其它问题：例如，构成股权分散条件下的内部人控制格局，降低

14、了大股东对公司价值驱动的鼓励，添加了股东协调本钱。因此，*未来实行股权分散化的过程中一定要坚持企业价值增值的原那么。因此，为了防止由于一股独大带来的负面影响，交大欧姆龙*工程组建议*应思索其产权的变动。详细可采取两种变动方式：一是原大股东*运输公司出让一部分股权；二是增资扩股。主要是由*的客户出资入股，或者是高管人员持股。关于高管人员的持股详细将在本报告第八部分论述企业内部治理构造的开展1、公司治理构造*目前实行董事会指点下的总经理担任制，应该说，曾经是比较成熟与合理了。但由于一股独大带来的影响，董事会某种程度上完全由*运输公司控制。由此必然带来了某些负面影响。因此，工程组建议*应思索授予运营

15、层更多的权益以有利于公司的运作，同时也可以随着公司的股权变化，而思索在董事会上建立股东会。从而将股东会建成股东代表讨论的场所，而将董事会开展成为公司的决策场所。当然，这其中必需思索董事会与公司管理层的有效协调。2、总/分公司管理体制*目前实行的是总/分公司体制，这种集权式的管理体制给总公司的有效控制提供了很大的便利。但随着企业运营规模的扩展，特别是当企业的规模到达一定程度，集权式管理不再是企业的最优选择。正如在本部分中论述的，本工程组建议*在公司规模开展到一定程度后，建议母/子公司体制，将下属的主要业务单位分拆成为独立核算的子公司，以有效降低管理压力，鼓励中层管理人员的任务热情。当然，我们还必

16、需在制度上寻求一种有效的鼓励规那么用以调动子公司的能动性。对于企业的消费控制部门可以有效规范的企业运作在战略上不需求再作进一步阐明，本部分主要针对在*进展适度多元化之后，那些与企业的中心消费不完全严密联络的业务部门，企业母公司面临如何鼓励子公司照实反映运营情况的问题。母子公司或者说是上下级之间制度安排的主要表达在基数确实定上。假设母公司没有采取恰当的授权鼓励方式，下级企业会存在作假帐，隐瞒利润或者虚报利润的激动。五、近期管理措施建议交大欧姆龙*工程组权衡了美国、前苏联以及国内企业的运作实务情况，总结出结合确定系数法的良好属性。该方法不仅具有实际上的良好性质，还具有实务任务中的优先运用。对于母公

17、司来说，有效的管理是让子公司自觉自愿的报出一个他们经过努力可以实现的预算数。理想的情况是这样，就是在确定基数上委托人只需提出一个保底的数字就可以了，而代理人会在某制度的鼓励下自动报一个他努力可以到达的最大值。现实预算中，下级子公司在完成设定的基数时，母公司可以对其有效完成基数进展奖励，可以允许下级子公司不上缴一切利润，本人留有一定比例的利润，假设完成基数的留利比例为P0；我们可以定性的得出当下级子公司实践年终完成数超额完成设定的基数，我们应该对其进展超额的奖励，假设超基数奖励系数P1；从方案实施的角度而言，母公司应该对下级子公司没有按照照实的汇报本人的实践任务才干进展惩罚，也就是对下级子公司少

18、报基数进展适当的惩戒，当下级没有可以完成设定的基数，应该对下级子公司的不得力进展惩罚；假设少保受罚系数P2；在设定基数时，下级子公司有能够有倾向少报基数提高本人对最终收益的控制才干。为了鼓励下级子公司有冲劲，为本人寻求有一定挑战性的目的，即使年终下级子公司实践完成的绩效低于年初其自报的预算数，母公司在惩罚下级子公司没有完成基数的同时，应该适当的一定下级这种敢挑重担的精神，适当奖励其多报多报数可以了解为年初自报数目高于年末完成数的数目，假设多报受奖系数为P3；从基数的设定而言，应该是上级母公司与下级子公司之间的互动关系，但从有效鼓励的角度来看，我们应该倾向于尊重下级的自觉性。在设定基数的过程中，

19、上级母公司对下级子公司的了解程度一定不如下级子公司本身，假设上级母公司非常不了解下级子公司运营，在加权平均设定基数时，应该赋予下级更多的权重。刚刚，我们只是定性的分析哪些应该奖励，哪些应该惩罚，实践上，P0、P1 、P2 、P3之间的系数的大小关系遵照一定的法那么，假设违反了这个法那么，有能够出现负面的鼓励作用。在实际上，可以证明上述系数应该遵照如下的大小关系：规那么一：1P1P2P1/2P30其中不等式两边的差距在10个百分点以上。规那么二：当母公司与下级子公司存在较大的信息不对称，也就是说，母公司对子公司的运营情况不是很了解时，在设定权重时，应该向下级子公司倾斜，一方面可以使得下级感到上级

20、对他的尊重，另一方面有利于母公司抑制信息不对称问题。根据上式要求，我们可以制造出常用的参数表：超基数奖励系数P1少报受罚系数P2P1/2多报受奖系数P3口诀10.90.50.310.80.50.3超额全奖，缺乏全补，少报罚九，多报奖三10.70.50.3超额全奖，缺乏全补，少报罚八，多报奖三10.60.50.3超额全奖，缺乏全补，少报罚六，多报奖三0.90.80.450.3超额奖九，缺乏补九，少报罚八，多报奖三0.90.70.450.3超额奖四，缺乏不四，少报罚三，多报奖一0.90.60.450.3超额奖九，缺乏补九，少报罚六，多报奖三0.80.70.40.2超额奖八，缺乏补八，少报罚四，多报

21、奖二0.80.60.40.2超额奖八，缺乏补六，少报罚四，多报奖二0.80.50.40.2超额奖四，缺乏不四，少报罚三，多报奖一0.70.60.350.1超额奖七，缺乏补七，少报罚六，多报奖一0.70.50.350.1超额奖七，缺乏补七，少报罚五，多报奖一0.60.50.30.1超额奖六，缺乏补六，少报罚五，多报奖一0.60.40.30.1超额奖六，缺乏补六，少报罚四，多报奖一0.50.40.250.1超额奖五，缺乏补五，少报罚四，多报奖一0.40.30.20.1超额奖四，缺乏补四，少报罚三，多报奖一经过假设干检验，该方法和其他预算方法比较具有一下特点：当上级要求的完成数与下级的实践才干相等时

22、，结合确定系数法与常规的超额提成方法确定基数的方法等价。当上级要求的完成数小于下级的实践才干时，结合确定系数法明显优于常规确实定系数的方法。也就是说，结合确定系数法有明显的鼓励作用，可以防止利益过渡向下级倾斜，防止下级作假帐，转移利润。当上级要求的完成数大于下级的实践才干时，该方法依然优于常规确实定系数方法，由于结合确定系数法引入下级的自报数，能缓解上级要求过高对下级带来的压力。我们如今做一个假设用实例来验证该方法的有效性：我们假设*公司对某个子公司实行结合确定系数法，运用的详细规那么是：各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七，缺乏补七。各报基数，算术平均：就是说，先由上、下级各自提出本人以为适宜的基数，然后对这两个基数进展算术平均，作为合同承包基数。少报罚五，多报不奖：少报罚五，就是到年终下级实践完成数假定为80万元超越其年初自报数假定为60万元时，对少报部分即就是608020万元要收取五成罚金，即2050%=-10万元。多报不奖是指，假设下级子公司年初自报数大于年终实践完成数，不予奖励。例如，年初*某子公司自报基数90万元，但年终实践完成数仍为80万元，虽然年初多报了从而把算术平均后的合同基数也提高了，但不予奖励。超额奖七，缺乏补七：是指假设最后的年