浪潮集团知识管理系统创新

1、.PAGE ：.；PAGE 35浪潮集团知识管理系统创新目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc169237781 一、浪潮集团实施知识管理的背景 PAGEREF _Toc169237781 h 3 HYPERLINK l _Toc169237782 一知识管理产生的背景 PAGEREF _Toc169237782 h 3 HYPERLINK l _Toc169237783 二IT企业实施知识管理的必要性 PAGEREF _Toc169237783 h 4 HYPERLINK l _Toc169237784 三浪潮集团本身特点要务虚施知识管理 PAGEREF _

2、Toc169237784 h 5 HYPERLINK l _Toc169237785 二、浪潮集团实施知识管理的实际根底 PAGEREF _Toc169237785 h 6 HYPERLINK l _Toc169237786 一知识管理的涵义 PAGEREF _Toc169237786 h 6 HYPERLINK l _Toc169237787 1、什么是知识管理 PAGEREF _Toc169237787 h 6 HYPERLINK l _Toc169237788 2、企业知识管理的根本活动 PAGEREF _Toc169237788 h 7 HYPERLINK l _Toc16923778

3、9 二知识管理的对象知识 PAGEREF _Toc169237789 h 8 HYPERLINK l _Toc169237790 三知识的表示方法九要素模型 PAGEREF _Toc169237790 h 11 HYPERLINK l _Toc169237791 三、浪潮集团实施知识管理的方法 PAGEREF _Toc169237791 h 12 HYPERLINK l _Toc169237792 一实施知识管理的组织预备 PAGEREF _Toc169237792 h 13 HYPERLINK l _Toc169237793 1、设立知识管理组织的原那么 PAGEREF _Toc169237

4、793 h 13 HYPERLINK l _Toc169237794 2、人员岗位设置 PAGEREF _Toc169237794 h 14 HYPERLINK l _Toc169237795 二中心知识识别管理的新方法二维综合法 PAGEREF _Toc169237795 h 19 HYPERLINK l _Toc169237796 1、构建企业的业务流程网络 PAGEREF _Toc169237796 h 19 HYPERLINK l _Toc169237797 2、知识与流程行为程度综合 PAGEREF _Toc169237797 h 20 HYPERLINK l _Toc1692377

5、98 3、知识与中心流程的垂直综合 PAGEREF _Toc169237798 h 21 HYPERLINK l _Toc169237799 4、二维综合法的特点 PAGEREF _Toc169237799 h 22 HYPERLINK l _Toc169237800 三浪潮集团推进知识管理的六步法 PAGEREF _Toc169237800 h 23 HYPERLINK l _Toc169237801 1、明确职责和流程。 PAGEREF _Toc169237801 h 24 HYPERLINK l _Toc169237802 2、编绘知识地图，建立关键文档科目 PAGEREF _Toc16

6、9237802 h 25 HYPERLINK l _Toc169237803 3、编绘专家地图，落实关键文档积累责任 PAGEREF _Toc169237803 h 26 HYPERLINK l _Toc169237804 4、中心知识和关键文档物化 PAGEREF _Toc169237804 h 26 HYPERLINK l _Toc169237805 5、中心知识和关键文档入库 PAGEREF _Toc169237805 h 26 HYPERLINK l _Toc169237806 6、知识管理评价及开展 PAGEREF _Toc169237806 h 27 HYPERLINK l _To

7、c169237807 四浪潮知识综合管理系统i-KSM PAGEREF _Toc169237807 h 27 HYPERLINK l _Toc169237808 1、i-KSM总体引见 PAGEREF _Toc169237808 h 28 HYPERLINK l _Toc169237809 2、i-KSM各部分功能引见 PAGEREF _Toc169237809 h 29 HYPERLINK l _Toc169237810 四、浪潮集团实施知识管理的效果分析 PAGEREF _Toc169237810 h 33浪潮集团实施知识管理的背景一知识管理产生的背景人类社会在阅历了5000多年的农业经济

8、和大约300年的工业经济之后，曾经开场进入一个全新的知识经济时代。知识经济是建立在知识和信息的消费、分配和运用之上的经济，是“以知识为根底的经济(OECD 1996年正式提出)。在知识经济中，知识密集型产业比重越来越大，知识和信息成为消费的根本要素，知识任务者的数量和比重日益增大，劳动者知识程度日益提高，创新成为开展的关键，学习有着特别重要的意义。因此，在知识经济的时代中，谁能掌握知识、技术，就能掌握竞争的未来。对企业的调查显示，在当代企业的利润增长中，知识要素占40%，资源要素占20%，人均资本的添加要素占15%，规模经济的要素占13%，劳动力素质的提高占12%(EriconHippel,

9、2001)，这些数据为我们提示了知识管理的重要性。在这样的条件下，对企业而言，“消费的要素不再只是资本、土地、机器设备和厂房，这些消费要素已不再是竞争的优势，取而代之的是知识彼得德鲁克，1993)。因此，企业要想在“顾客、竞争、变化为特征的现代企业运营环境中获得继续的竞争优势，就有必要加强对知识的有效管理，努力实现知识共享，并最终到达知识创新的目的。从整体看，向知识型企业(Knowledge-Base Company)开展曾经成为企业开展的趋势。许多企业正努力于知识资本化的任务，即共享在众多单位中各种智能的内容，范围包括流程、商业方式到业务虚践阅历等。在过去，智力资产的利用和共享遭到间隔 上的

10、限制，由于高昂的沟通本钱，企业内的知识散落在各单位的流程和数据之中，知识的力量无法全面地发扬。而如今，网络的开展日益成熟，信息的交流本钱大幅降低，人们的任务习惯逐渐改动，培育了一群高度善用信息的知识任务者，企业组织也从层次架构朝向网络通讯时代的社区架构进化，运用知识网络实施知识管理的环境已逐渐成形。对企业而言，运用科技促进知识的产生就是知识管理的目的，而知识管理的重点就是为企业发明价值。在当前的企业管理曾经进入了全球化和知识化的阶段，继续生长成为管理的目的，知识管理成为管理的主题。所以，从这个角度而言，在当前讨论知识管理是非常有现实意义的。二IT企业实施知识管理的必要性在中国过去10年中，信息

11、技术产业是经济生活中开展最强劲的产业之一。但是IT企业的管理情况却不容乐观，先进的技术本身假设没有现代管理体系的支持和管理制度的扶植，不会发明出较高的市场价值。企业运营管理问题如得不到及时处理，中国的IT企业将很难加快速度开展、扩展规模，更难以与国际IT企业竞争。IT产业的开展，有一个构造变化的景象，就是从硬件主导开展到软件主导，然后是效力主导。目前在IT产业兴隆的国家，曾经进入到效力主导阶段。但是在中国，软件主导这样一个阶段刚刚到来，并且因软件公司的业务特点及开展战略，客观上要求必需对公司内部长期构成的阅历知识进展系统的积累、发掘与利用，有效的知识管理将成为公司提高IT效力的才干、客户效力称

12、心度的根底之一。IT企业具有实施知识管理的技术根底。IT企业本身具有完好的硬件高速网络，也曾经积累了大量的数据库、文档报表，产品和工程报告，以及规章制度等。这些都是知识管理中的重要内容资源。从信息技术角度来讲，IT企业可以使员工的知识和阅历可以经过网络传送给其他的人，组织内部经过Internet可以获取最新的企业动态，查询企业文化信息，开展网上的员工的岗位培训，这些都属于知识管理理念的无认识运用。但是，组织的长期运营和人力资源的频繁流动，曾经成为IT组织管理中的一个突出的矛盾，所以IT企业必需有才干将个人的知识尽能够地转化为组织的知识。这对于外显知识比较容易做到，经过规范化的管理制度，以文档、

13、制度、系统等方式可以将这些知识比较明晰地表达出来，并转移给组织的其他成员，因此成为组织的知识。但对于内隐知识，往往是无法表达的，比如对产品的了解、对市场开展的看法、对客户的熟习等，这种内隐知识将随着人员的离任而失去。因此，对IT企业来说，知识的转移需求同时关注外显知识和内隐知识，尽能够地将内隐知识转化为外显知识。对于外显知识可以经过常规的培训、学习来转移，而对于内隐知识，那么需求经过内部的人员流动、师傅带徒弟的方式、非正式的方式来转移，企业文化对于内隐知识的转移往往有很大的影响。三浪潮集团本身特点要务虚施知识管理浪潮集团是中国领先的计算平台与IT运用途理方案供应商，也是中国最大的效力器制造商和

14、效力器处理方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息和“浪潮软件两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际，用户普及中国金融、通讯、政府、教育、制造业、烟草等行业和政府部门，力图全方位满足政府与企业信息化的需求。为了应对猛烈的市场竞争，2004年浪潮进展了大规模的业务重组，把集团一切业务组合成四大产业群：计算机产业群、运用软件产业群、商业终端产业群和挪动通讯产业群。力图经过对组织、产品、区域、行业以及品牌标志的一系列整合和构造调整，实现浪潮集团一体化、专业化、国际化的开展战略。整合后的浪潮努力于建立“以客户为关注焦点的企业文化，同时把技术创新和管理创新贯穿于企业文化建立的全过程，建立了一致

15、的市场平台和对外窗口，更有利于实现产品和业务优势的互补。然而，整合过程中许多新问题涌现出来，如：各个产业单位和职能部门如何在各自的领域中构成中心的竞争优势？集团公司业务需求不断拓展领域并走向国际化，胜利方式如何进展不断地快速复制？如何结合各个产业单位和部门的产品和行业阅历，充分发扬合力，给客户提供完好的处理方案？作为IT高新技术企业，许多知识都存在于员工的头脑中，如何处理因知识和阅历流失而呵斥的组织失忆？技术研发如何摆脱“反复发明轮子的窘境？如何低本钱、高效率地提高员工的业务技艺和素质？协作如何不受地域和组织单元的限制？要处理这些问题，必需针对本行业的特点提出真实可行的知识管理方案，建立起符合

16、本身开展需求的知识管理制度和体系，以更好地发扬知识的增值效应来提高集团的技术创新的绩效和市场竞争力。浪潮集团实施知识管理的实际根底一知识管理的涵义1、什么是知识管理知识管理Knowledge Management，简称KM最早在美国提出，1959年美国著名管理学家彼德德鲁克Peter Drucker提出“知识社会和“知识任务者的概念。普通以为知识管理的兴来源于这样一种认识：企业最重要的资产是雇员大脑当中的各种阅历和技艺。微软总裁比尔盖茨曾说，要是微软走了20个中心的技术人员，微软非破产不可。这种认识为在企业内进展知识管理提供了客观需求，到了今天，知识管理早已超出了企业范围，其它各个行业都开场构

17、建本人的知识管理系统，如情报部门，销售行业，有的政府部门也开场在着手预备了。知识管理由于其涉及面广而本身又是一个新领域，故目前没有达成同一的定义，各个学者都从本人的研讨角度从不同方面反映了知识管理的本质。奎达斯(PQuitas)以为：知识管理是一个管理各种知识的延续过程，以满足如今和未来出现的各种需求，确定和探求现有和获得的知识资产，开发新的时机。按照美国戴尔集团开创人之一卡尔的说法，“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新才干，是为企业实现显性知识和隐形知识共享的新途径。美国的作者VernaAllee对知识管理的定义是：“协助 人们对拥有的知识进展反思，协助 开展支持人们进展知识交流的技术

18、和企业内部构造，并协助 人们获得知识来源，促进他们之间进展知识的交流。DanielEOLeary以为“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联络起来的过程，是对知识进展正式的管理，以便于知识的产生，获取和重新利用。这种解释着重阐明了信息、知识和人在知识管理过程中的不同角色。根据国际知识管理联盟KMCI的MarkMcElroy先生的说法，知识管理分为两个时期：第一代的知识管理是把知识传送、知识共享等行为简单组合起来消费知识。而第二代的知识管理不仅注重知识的分享，更为注重知识的运作过程。经过上述定义可知，它们的共同面是都强调1尽能够的将隐性知识转化为现性知识2尽能够多的获得

19、现性知识3尽能够的用知识来提高本人的竞争力。2、企业知识管理的根本活动普通可以为，企业知识管理的根本活动包括四种：知识的获取、知识的共享、知识的创新和知识的运用。知识的获取包括知识的搜集和知识的存储两个过程。知识的获取是从企业的外部知识源和内部知识源中捕获对企业如今和未来开展有用的各种知识，根据分类框架或规范进展分类，识别出各信息源之间的类似之处，并可采用聚类等方法找出公司知识系统中各知识间隐含的联络。知识的获取过程是知识进入管理的首要的和最根本的过程，它为知识需求者提供了丰富的知识资源。知识的存储即为知识的积累，它是对知识实施管理和创新的根底，因此为了实现积累，企业必需建立相应的知识库和知识

20、地图，并保证它们的准确性、及时性和完备性。知识共享是企业在不损害专有知识、保证运营平安的前提下，尽能够公开内部的信息和知识，使组织中的知识能得到充分利用以提高知识的消费率。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。知识创新是指经过研讨获得新知识的过程，目的是将新知识运用到产品效力中去，以促进企业实现其目的。知识的运用：知识只需在运用中才干发明价值，因此知识的学习和实际对企业非常重要，也是企业知识管理的重要活动。知识的获取、共享、创新和运用是四个循环往复的过程，如图1。当企业采集到知识后就要对知识进展分类，将其存储在相应的知识库中，之后企业员工在任务中将本人的知识或者从知识库中获得的知识

21、与其他员工进展共享和交流，同时员工对缺乏的知识进展自动采集，这样就进入下一个循环中。知识的共享知识的创新知识的运用知识的获取知识图1：知识活动的螺旋图二知识管理的对象知识信息管理系统的对象是数据和信息，与信息管理系统不同，知识管理的对象或内容就是知识。知识的本质比信息更丰富、更复杂。它既是与数据、信息有关而又与之有明显的差别。Thomas H Davenport 以为数据、信息和知识构成三级阶梯而构成了知识的三层构造模型。如图2：1数据是有关事件的一些离散的、互补相关的客观现实和数字。因此它们缺乏关联性和目的性、没有特定意义、仅描画了所发惹事件的部分现实，无法提供对事件的判别或解释，也就无法为

22、行动提供耐久可靠的根底；数据也无法阐明其本身能否重要或毫不相关，但是数据是产生信息的根本原始素材。2信息是产生变化的、经过加工的特定条件下的数据、图像、符号。信息具有相关性和目的性，信息不仅仅能够影响接受者，其本身也具有某种形状，它是为某种目的而组成的。3知识是构造性的、体系化阅历的总结，价值观念的表达，有意义的关联信息及专家见识的流动组合。知识产生于信息，且比数据信息更贴近行动。知识经过一定的验证，具备对人的行为才干的指引作用。知识的三层构造较好地描画了知识与数据、信息的关系，既阐明了知识来源于人类在实际中积累的数据和信息，也指出了知识与数据和信息的不同。从而在实际上阐明了知识管理和信息管理

23、的区别与联络，并为知识管理的范畴做出了界定。但是知识的三层构造没有科学地描画知识的构成、开展和完善的过程，尤其是个体、部分阅历对知识构成、完善和开展的关系。知识的三层构造也没有描画知识的分类，尤其是企业或特定组织知识管理知识的分类，在实际知识管理时就较难于对知识管理的范畴作明确的界定，对知识管理的重点对象给予实际的指点。因此，浪潮集团在知识的三层模型根底上，提出了知识构造的五层模型，以为知识应该包括五个层次：数据、信息、阅历、普通知识和中心知识，即知识的五层构造模型。如图3所示：Core-knowledgeKnowledgeExperienceInformationData图3：知识的五层模型

24、 图3：知识的五层模型阅历：Experience是阅历的体验。体验在一定范围内是客观的，在一定范围内被证明是行之有效的，是知识构成的根底。但由于没有被充分或较广泛地被验证过，还没有被证明具有普遍的指点意义而上升到知识的范畴。其特点是：阅历往往是本身独有的，具有很明显的个性：阅历与环境、时间、对象有较高的依存度；阅历是在实际中对已有知识了解、验证的体验；是实际中对已有知识综合开展的体验；是最新的感受，是新的知识产生的根底，是已有知识开展的根底；表现方式为文档资料，包括但不限于纪要、报告、总结等文件。知识：Knowledge是认知和分析才干、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合，是经过验证和总结

25、的阅历的集合。具有对人们行为的指点作用。其特点是：知识产生于数据、信息尤其是阅历，获得知识的重要来源之一是对阅历的总结、验证、提升和归纳；获得知识的另一途径是学习，经过实际的感悟才干了解和正确的运用；知识比数据和信息更贴近行动，相对于阅历而言，知识需求经过一系列的实际验证，比阅历更加系统化、普遍化和科学化，对人们的行为具有预测和指点作用；知识是动态的，在新的实际中将构成新的阅历和知识；知识可以被传播；有一部分知识是隐性的、无法物化的但能够是极为重要的。中心知识Core-Knowledge：由特定组织或个人认定的与完成职责直接相关的知识。其特点是：与特定组织或个人的职责高度关联；虽然难于但必需定

26、义或管理；开展的难度较大，本钱较高；经过特定组织的充分验证和评价，被特定组织或个人认定、关键复用率高，影响大；具有明确的个性、不容易被随便获取或复制；有效地提高效能/效率、有明显的价值；表现方式可以为课件、文章、著作、规范、章程、流程、模版等，适用于在组织内学习和传播。 知识构造的五层模型对阅历的描画强调了个体、部分阅历对知识构成、开展和完善的重要性。阅历虽然还没有得到充分和广泛的验证，还不是对人们行为有普遍指点意义的知识，但是由于它是人们实际的体验，它是人们了解现有知识、综合运用现有知识的体验，因此它是人们发现现有知识缺乏和新的知识需求的根底。英国哲学家约翰洛克以为：我们的一切知识都是在阅历

27、中扎着根基，知识归根究竟由阅历而来。阅历的主要存在方式或表现方式是文档资料。因此，阅历及其表现方式文档资料，尤其是其中记录总结本身关键阅历的关键文档应在知识管理中遭到特别关注。在知识的五层构造中，数据、信息是信息管理系统的管理对象；阅历和大多数普通性的知识属于传统的知识管理、文档管理和办公室管理的管理对象。根据对相关文献资料及国内外企业知识管理阅历的分析，我们以为企业知识管理的对象应该是中心知识和他们的产出物。而对中心知识及其产出物应该实施体系化的管理、并与企业其他主要的管理系体系化相结合才干提高知识管理的效率和从知识管理中获得效益的最大化。三知识的表示方法九要素模型显性知识的表示可以用文字、

28、言语、图标等方式，而在计算机信息系统中对一项详细的知识可以建立一个知识元模型。知识元模型描画了知识的根本要素，具备了这些要素的知识可以成为是一项知识元。传统的知识元模型包括了七个要素，分别是：知识的内容、知识的专业属性、组织属性、产权属性以及知识的创建者、创建时间和知识的版本属性。这些要素可以描画一个特定的元知识但是在思索企业的中心知识时，七要素知识元模型就显得不是很充分了。浪潮集团以为企业知识管理需求关怀的重点中心知识应该具备九个要素，除了传统的七要素外，另外两个重要的要素是相关性和确定性，这两个要素是中心知识的主要属性。如图4：知识元九要素模型知识的传统描述要素知识描述新要素内容专业属性组

29、织属性产权属性创建者创建时间版本属性相关性(与组织什么职责,流程,流程节点相关?)确定性(能否被组织认定?)图4：知识的九要素模型中心知识的主要属性在于：相关性和确定性。中心知识的相关性一方面是指知识与组织职责的相关性，另一方面是指不同的知识在支持企业或组织行为时的相关性。由于组织或企业行为的复杂性，为有效地支持组织行为，在多数情况下，往往需求多种不同方面，甚至不同领域的知识的组合支持。中心知识确实定性是指知识在特定组织，企业内能否已被验证和确认的性质。知识管理的目的在于知识的共享和适当的运用，而知识的运用不仅与知识的内容有关，而且在很大程度与知识运用的详细目的和运用条件有关，同样的知识在不同

30、的条件下能够得到的结果会有很大的不同。因此，知识确实定性实践上是知识在组织或企业内被有效地共享和运用的前提。浪潮集团实施知识管理的方法一实施知识管理的组织预备要建立企业的知识管理体系，从集团层面到各个实施单位必需建立专职或兼职组织机构和相配套的运营制度，有效地引导组织的认识、习惯、任务方法，并担任职责定义、知识体系构建、知识搜集、分享和知识管理系统运用支持等详细任务，提供长期的继续性的专业的知识管理效力，协助公司全体员工逐渐了解、接受、顺应、参与到知识管理所带来的变革中。一个构造稳定、职责明晰的知识管理组织机构是胜利推行KM的根本保证，具有重要的意义。1、设立知识管理组织的原那么1公司及部门指

31、点直接参与原那么。需求公司及部门的指点高度注重和直接参与到知识管理组织中，而不仅仅是口头上或者态度上的支持，公司级的KO知识经理最好由公司级别的指点担任。2专职与兼职结合的原那么。原那么上每个产业单位都应该有专职人员担任知识管理组织的日常事务，同时安排一批有阅历的专业人员从各个层面参与到知识管理组织中来。3相对独立并适当授权原那么。知识管理组织的任务具有相对独立性，应该向公司指点直接担任，公司指点应该授予组织成员在公司范围内展开知识管理任务的权益，任何部门和个人不得以各种理由回绝知识管理推进的合理要求。4各事业部和职能部门全体参与原那么。推行知识管理并不是几个职能部门，例如人力资源部、质量管理

32、部的事情。知识管理需求对公司目前的业务职责和关键业务流程进展明确和分析，并在此根底上找到才干缺口和需求开展的中心业务知识，归根究竟是为公司业务才干的提升效力的，因此需求一切业务部门都给与高度的注重并积极投入，一些业务专家参与到知识管理组织中进展实务性任务的作用非常大。2、人员岗位设置由于知识管理是一项开创性的任务，浪潮集团并没有在整个集团范围内广泛地推行知识管理，而是先选取几个产业单位作为试点，在试点过程中不断地总结问题发现问题，使知识管理的方法措施趋于完善，而后再在整个集团范围内推行。因此，知识管理的人员岗位设置也分试点阶段和常态运营阶段两种。1试点阶段的岗位设置早在2006年初，集团知识管

33、理曾经开场运作，并进入试点阶段，根据试点要求，在试点阶段整个集团的知识管理组织机构图如图5：图5：试点阶段知识管理组织构造图试点阶段即在集团的层面设立CKO首席知识官，全面担任集团KM的推开任务，CKO直接对集团总裁担任。根据浪潮产业单位多、业务独立性的特点，由CKO担任牵头，各个单位的相关指点组成了集团KM指点小组，配合CKO开展任务。在集团CKO的直接指点下，组成了集团KM试点阶段推进小组，由试点单位、试点部门和集团企业开展部、信息技术部的相关担任人员组成，担任集团KM试点阶段的详细推进任务。试点阶段集团KM推进小组的主要职责如表1：表1：试点阶段集团KM推进小组的主要职责任务职责1制定集

34、团KM试点推进和实施方案2选择试点部门和产业单位，并提交集团KM指点小组审批3试点部门和产业单位的咨询访谈，现状和需求分析4编制咨询报告和知识管理系统需求报告5试点部门和单位的KM概念、内涵、方法的培训与推行6集团KM方案优化和IT部署需求7试点部门和单位KMS运用推行和效果分析同时KM推进小组担任人还会带着一个KMS知识管理系统的研发小组，根据集团KM的需求，进展i-KSM浪潮知识综合管理系统地开发任务。KMS开发组的职责如下表2：表2：KMS开发组的职责任务职责1i-KSM系统功能需求定义2i-KSM系统架构设计3i-KSM系统设计与编码实现4i-KSM系统单元测试与全面测试5i-KSM系

35、统运用培训6i-KSM系统部署与联调在集团KM推进小组的总体推进和指点下，试点单位/部门内部也要建立相应的KM推进组织。试点单位/部门应该设立本人组织内部的KO知识经理，全面担任试点的内外部推进协调任务，通常情况下，由试点单位/部门的担任人来兼任。在KO的直接指点下，建立一个由知识管理专员经过情况下要指定具备一定协调沟通才干的专职人员、各个领域的业务专家以及由主题社区担任执行特定学习课题的团队担任人构成的虚拟团队，引导宽广知识任务者知识型员工共同完成KM试点阶段的任务。试点单位/部门内部组织职责如下表3：表3：试点单位/部门内部组织职责序号岗位职责1试点单位KO知识经理 在集团KM总体框架内，

36、制定本公司的KM推进战略、制度 在公司内选择并任命知识管理员和主题专家 定期评价员工的文档和任务技艺检查知识管理系统运用情况，协调跨公司知识交流活动2知识管理员 详细组织执行试点单位CKO的知识管理战略和目的 配合主题专家组织内外部知识交流活动 员工运用KMS的培训和协助 配合主题专家对知识库及时更新、文档分类和权限设定3主题专家 二维综合和关键文档科目设计 对中心知识描画进一步归纳总结，提炼与创新 对知识的有效性尽心评价，建议管理员剔除无效知识 回答业务问题，组织主题社区的知识交流会4知识任务者积极参与并奉献中心知识和关键文档2常态运营阶段常态运营阶段是在知识管理经过了试点单位的探求阶段，并

37、对试点的成果进展评价和总结分析之后，对浪潮的知识管理方法学进展了比较系统地验证和完善后，把前期的阅历和成果在浪潮集团内部各个产业单位进展全面推行阶段，在此阶段浪潮集团建立了可以支持知识管理推行运营的常设机构，如图6所示。图6：知识管理推行运营的常设机构图常态运营阶段的知识管理机构照旧采用CKO担任制的管理方式。与试点阶段所不同的是，由于常态运营阶段需求在集团的各个产业单位和部门全面推行知识管理，因此从集团层面我们建立了一个由CKO指点，包括各个实施单位的KO、集团信息中心等职能部门相关担任人的虚拟的知识管理组织，我们称之为：KM Center。在KM Center中，在CKO之下设立一个这个知

38、识管理组织的常务担任人，叫做KM Team Manager，主要义务是协助CKO组织、协调从集团层面推进知识管理的各项日常任务，细化CKO的战略思想，及时宣传给KM Center的其他成员，并担任KM Center的日常管理和行政事务任务，如会议组织、文件签发等。KM Center中的知识运营推进组的成员原那么上由各个产业单位和部门的KO知识经理组成，在集团层面需求向CKO担任，在所在的各个产业单位中起到推进知识管理带头人的作用。KMS运营组主要担任i-KSM系统的日常运维和推行任务。在KM Center和各个产业的KO的推进下，本阶段将会正式在各个实施知识管理的产业单位中构成面向执行的知识管

39、理组织，如各个领域与中心流程相对应的知识管理主题专家，担任日常事务性任务的知识管理专员等。同时，在宽广的知识员工中逐渐建立面向不同业务方向、专业兴趣和人际关系的Cop知识实际社区。详细来说，常态运营阶段组织构造图主要岗位的职责如下表4：表4：常态运营阶段组织构造中主要岗位的职责序号岗位职责1CKO首席知识官 规划浪潮集团的KM远景目的战略； 提出浪潮知识管理的推进思绪和实施方法学； 由战略的层面将KM的重要性与企业的运营目的相衔接； 利用各种手段和渠道推行KM理念； 向集团指点层汇报KM相关进展并获取支持； 定期听取KM相关情况汇报，并给与指点和评价。2KM Team Manager 协助CK

40、O制定集团KM管理的战略和推进方向； 同各个实施单位的KO进展深层次沟通，传达集团的知识管理思绪； 担任组织集团KM Center和i-KSM运营组的日常任务； 根据KM Center的中心职责，确定主要的任务流程程序、人员、管理手段等； 作为CKO和各个产业单位KO沟通和联络的组织者和接口人。3KO 在集团的一致规划下，制定和组织执行所在实施单位的知识管理战略和目的及知识管理详细推行任务； 与所在单位的指点充分沟通，保证明施KM所需的必要资源和条件； 在所在单位内选择并提请任命知识管理专员； 配合相关担任人，对所在单位的中心职责与中心流程进展定义和明确； 定期组织评价所在单位的中心知识、关键

41、文档和实践任务技艺； 检查所在单位的i-KSM系统的运用情况； 协调跨公司的知识管理活动； 担任建立所在单位的知识管理文件和报告体系； 明确所在单位的知识管理部门和机构内其他部门和岗位在知识聚集、共享和交流方面的责任； 经过各个部门的管理者，将才干需求和知识的目的转换为各部门明确可行的知识管理推进目的； 结合所在单位的特点，进一步个性化设计、实施并监视组织知识管理的根底设备，包括信息技术、构造、 管理制度和奖惩鼓励制度等4知识管理专员 在所在单位KO的指点下，详细开展执行试点单位的知识管理日常事务性活动； 配合知识主题专家组织公司或部门内外部的知识交流活动； 所在单位员工运用i-KSM系统的培

42、训和协助 ； 配合主题专家、知识员工、组织责任承当者对知识库的及时更新； 检查入库的中心知识和关键文档能否符合组织的文档规范； 对本单位的知识地图、专家地图和关键文档目录进展必要的维护； 整理知识管理绩分体系和进展情况报告，提交本单位KO； 定期在公司范围内发布知识管理鼓励结果； i-KSM系统数据维护；5知识专家 在所在单位的职责与中心流程框架内，进展各个部份的二维综合与关键文档科目的设计； 对其领域范围内的中心知识与关键文档做进一步的归纳总结、提炼和创新、评价； 回答业务问题，并组织主题社区中的知识交流会； 协助KO和知识管理专员方案和谋划相关的知识管理活动； 自动提供或根据KO和知识管理

43、专员的分工和任务安排提供特定的知识资源，担负知识供应的职责。6知识员工自觉运用单位/部门内累积的中心知识/关键文档，并奉献出本人的阅历心得；按照业务和兴趣和其他人联络起来构成知识社区；就知识库的构造、分类、内容、运作情况等提出意见反响；按照业务和兴趣和其他人联络起来构成知识社区；参与监视KO、知识管理专员、知识专家的任务绩效。二中心知识识别管理的新方法二维综合法由于浪潮集团确定知识管理的重点对象是中心知识和关键文档，因此知识管理推进胜利与否的关键是中心知识的识别与管理。为了实现知识管理与企业业务流程的严密结合，使知识管理作用得到更好地发扬，我们建立了一种中心知识管理的二维综合法。该方法的中心是

44、经过分析实现企业价值的中心业务，再进一步识别完成中心业务的中心业务流程，进而识别出中心业务流程中的那些起重要作用的知识，这样就实现了知识管理与企业业务的结合，详细方法如下：1、构建企业的中心业务流程网络企业战略目的的实现需求多个相关业务尤其是中心业务的支持，而每一业务的完成都需求相应的中心业务流程来实现，中心业务流程的顺利完成又需求次一级的流程行为相互配合。因此，为了实现知识与企业业务活动的有机交融，我们需求首先梳理一下企业的中心业务和中心业务流程，在此根底上构建起企业的业务流程网络。如图7所示，知识管理实施时首先应该从企业中心业务的定义着手，其次明确完成各中心业务的主要流程及流程之间的关系，

45、这样就建立了一个由企业战略目的为根、完成中心业务的中心业务流程为支的网络。中心业务中心业务中心业务企业的战略目的中心业务流程中心业务流程中心业务流程流程行为流程行为流程行为图7：企业的中心业务流程网络2、知识与流程行为程度综合流程的顺利完成需求相关知识进展支持，因此，在企业的职责流程网络梳理清楚后，就可以进展知识与流程行为的一维综合。根据流程的定义，每一个流程行为都包括三个要素：行为条件，行为和行为产出物，企业需求识别出支持这三个要素完成的知识。同时，由于并非一切相关的知识都是知识管理的对象，企业需求指定专人对这些知识进展验证和认定，经过分析哪些是直接支持该步骤的知识中心知识、哪些是间接支持该

46、步骤的知识相关知识，最终确定知识管理的对象。普通来说直接支持该步骤三个部分的知识有：与行为条件有关的行为所需输入数据的搜集方法、搜集规范、范本、质量分析方法等；与行为有关的行为执行指南、操作手册、行为方法、规程、政策、课件、模板、制度、实例等；与行为产出物有关的产出物规范、规范、模板、政策、课件、模板、制度、实例等。间接支持该步骤的知识有：其他组织的方法、规范和规范，过去的、历史的方法和案例，或相近的、类似的方法和案例等。另外，完成流程的某些特定的知识往往隐藏于个别专家的阅历、技巧甚至直觉、洞察力中，因此，在识别支持流程行为的中心知识、相关知识的同时需求识别流程三要素中相应的知识专家。中心专家

47、和流程步骤地综合可以构成对组织行为立体的支持，运用者不仅可以沿着完成职责的流程得到所需物化知识的导引，并且可以得到相关专家所提供的详细协助 和咨询，从而提高任务的效率和效能，这样也到达了知识效益最大化的目的。同时，由于运用者的提问、质疑和运用的反响，中心知识专家也可在支持和咨询活动中发现、总结、完善现有中心知识，构成知识的循环，坚持知识管理的活力，使中心知识得到进一步开展，使隐性知识更有效地沉淀下来完成向显性知识的转换，从而添加组织的知识资产。经过识别完成流程行为所需的中心知识、相关知识和知识专家，企业完成了知识与中心流程步骤的程度综合，如图8所示：相关知识支持流程行为行为条件中心知识支持行为

48、产出物知识标志知识标志知识标志知识标志知识专家知识专家知识专家知识专家 图8：中心流程行为上的知识程度综合3、知识与中心流程的垂直综合在完成知识与流程行为的一维综合之后，企业就可以将其充实到企业的业务流程图中去，构成一个完成整个业务及其中心流程的知识流图。这样就完成了知识与整个中心业务及中心业务流程的综合，即：中心知识与中心业务流程的垂直综合。综合过程见图9：流程行为知识专家知识专家相关知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家中心知识中心知识中心知识流程行为中心知识中心知识中心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家相关知识知识专家知识专家流程行为中心知识中心知识中心知

49、识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家相关知识知识专家知识专家流程行为中心知识中心知识中心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家相关知识知识专家知识专家流程行为中心知识中心知识中心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家相关知识知识专家知识专家 图9：知识与中心业务流程的二维综合4、二维综合法的特点二维综合法可以建立起知识与职责执行之间、知识与中心流程之间、中心知识之间以及知识与知识专家之间的联络。在我们提出的体系中，知识并不用要被分类描画，需求确定的是知识与流程步骤地衔接关系。一个特定的知识可以衔接到一个流程的不同步骤，也可以衔接到不同流程的不同步骤。专

50、家的描画也遵照同样的原那么，他们并不用需被分类，需求的是确定他们与知识的、与中心流程步骤地关系。确定与中心流程步骤对应的知识专家可以依实践情况是空缺的，或正在开展或开展中的，这样能有效地反映组织知识资产的现状，并明晰地阐明哪些是组织需求的但尚未得到开展、发现的中心知识，从而处理了中心知识的定义问题，处理了知识管理与流程管理、目的管理的结合问题和知识运用时的引导问题，并且可有效地清理组织已拥有的并且需求定义、发现、开展和完善的中心知识和中心知识专家。根据已拥有的中心知识、中心知识专家与所需求的中心知识、中心知识专家的关系，结适宜当的评价可定量地计算流程的中心知识覆盖率、中心专家覆盖率和组织的中心

51、知识覆盖率、中心知识专家覆盖率。这些目的是定量评价知识管理程度和程度的重要根据。各类中心知识、中心知识专家清单可有效地协助 组织培育、发现、开展组织完成职责所需的中心知识和中心知识专家，并在所提出的体系内有效地发扬专家的作用。总之，二维综合法使科学地进展中心知识、中心知识专家的开展规划成为能够。三集团推进知识管理的六步法 从2006年2月开场，浪潮集团开场在两个产业单位进展了知识管理的试点，随后又选取5各单位作为第二批试点，在实施过程中，为了将二维综合法落到实处，浪潮集团建立了实施知识管理的六步法，经过6个环环相扣、层层递进的步骤，浪潮集团实现了对整个业务范围中心知识和关键文档的管理和共享。如

52、图10：图10：六步法简图1、明确职责和流程。要建立知识管理系统首先要梳理企业的职责和流程，为进一步识别中心知识和关键文档打下根底。在本阶段首先要建立KM组织，落实人员，并进展必要的知识管理培训，确保KM组织成员了解知识管理的根底知识及实施方法。在此根底上，km相关人员开场分析本部门的目的及职责，梳理本部门的任务流程，并建立流程之间的层级关系宏流程、子流程；建立流程活动与岗位之间的关系。中心知识管理将与组织的流程建立与管理亲密结合成为一个有机的体系。而中心知识管理的有效性也将在很大程度上取决于组织流程建立的完备性和有效性。本阶段还需总结本单位的关键事件，关键行为并进展分类；建立关键事件与岗位之

53、间的关系。组织的关键事件，关键行为的定义将是下一步关键文档适当而有效地得到定义的根底。最后，km小组相关人员需求结合岗位的目的、职责、流程活动和关键事件，关键行为，对岗位的才干需求进展分析。本步骤任务流程如图11：图11：六步法第一步2、编绘知识地图，建立关键文档科目在上一步骤知识需求调研和分析的根底上，本步骤主要任务是采用二维综合法，建立流程和中心知识文档之间的关系，将流程步骤分解为行为条件，行为和行为结果，并分别与中心知识进展综合。其中关键之处在于对所需中心知识的分析，所综合的“中心知识“可以是已定义但尚待开展的中心知识，或是已物化，已存在但未认定的中心知识，或是已认定的中心知识。中心知识

54、的定义，与流程步骤的综合是二维综合的根底，也是后续知识资产清理和中心知识开展规划的根底。本步骤还需以岗位才干为根底，结合现有关键文档的情况，根据关键文档科目的要求，建立关键文档的科目；任务流程图如图12：知识需求分析中心知识/关键文档现状分析流程地图编绘关键文档科目建立中心知识开展规划阶段任务评价图12：六步法第二步3、编绘专家地图，落实关键文档积累责任大部分对企业开展具有重要意义的隐性知识都隐藏在知识专家的头脑中，因此实施知识管理还需求编绘专家地图以对隐性知识进展管理和共享。这就需求首先定义知识专家的分级规范；其次调研知识专家现状，并分析、明确其分级规范；第三，编制专家地图，建立知识专家与任

55、务流程、关键文档科目以及知识文档之间的关系；最后，落实关键文档积累职责。任务流程如图13：建立知识专家分级规范知识专家现状调查专家地图编绘专家档案编制落实关键文档积累职责阶段任务评价知识专家开展规划图13：六步法第三步4、中心知识和关键文档物化为了实现中心知识和关键文档能在整个集团范围内被全体员工所共享，我们需求将第二步中式别出来的中心知识和关键文档以员工能接受的方式表示，即中心知识和关键文档的物化。因此，本步骤首先要制定中心知识物化的规范、规范和关键文档的规范、模板和规范，并组织培训。然后，各产业单位组织知识专家和相关责任人，进展知识物化，实现中心知识和关键文档的生成。任务流程图如图14：关

56、键文档模版规范培训知识物化的规范编制知识文档知识文档评审阶段任务评价图14：六步法第四步5、中心知识和关键文档入库中心知识和关键文档的管理和共享离不开功能强大的数据库的支持。浪潮集团为此专门开发了i-KSM浪潮知识综合管理系统作为支持知识管理的平台。因此本步骤主要任务是实现中心知识和关键文档进入i-KSM系统中的数据库。这需求相应的知识管理系统初始化，知识管理系统运用培训，中心知识审核、认定、入库，关键文档归档，知识管理系统试运转等任务。任务流程如图15：知识管理系统初始化系统培训知识入库系统试运转阶段任务评价 图15：六步法第五步6、知识管理评价及开展企业的知识并不是一成不变的，而是在不断地

57、被运用被开展被提升的，因此，为了更准确地把握对企业最有用的中心知识和关键文档，及时清理过时的知识和文档，知识管理的第六步需求定期评价中心知识资产、中心专家、关键文档科目，并结合当前的任务方式和任务需求制定中心知识、中心知识专家开展规划。在开展规划的根底上及时对知识管理系统进展数据维护和版本更新。从这个意义上说，本步骤并不是知识管理任务的终了，而是知识管理系统进一步优化的起点。任务流程如图16：构成知识管理系统更新制度评价知识管理系统现状制定知识更新方案知识更新阶段任务评价 图16：六步法第六步综上所述，六步法初步建立了一套体系化的模型、过程和方法。经过六步法的实施，我们可以明确知识管理实施每一

58、个阶段和步骤需求完成的任务内容、任务方法和相关资源需求，最大程度发扬关键文档的作用以进一步积累和利用中心知识。四浪潮知识综合管理系统i-KSM1、i-KSM总体引见知识管理的有效实施离不开先进的技术手段的支持，浪潮集团知识管理采用i-KSM浪潮知识综合管理系统为支持平台，分为文档中心、流程地图、知识地图、协作中心、个人中心、设置管理等六个功能模块，支持多级知识库、二维综合知识地图创建及展现以及知识授权体系、知识评价体系等特征功能，实现了企业知识由数据，信息到阅历、知识的全生命周期管理，不仅可以完成基于二维综合知识地图的中心知识管理，同样也可以对大量的普通知识，包括隐性知识进展集中的管理和多维度

59、分类，并利用协作空间、知识社区等功能完成对隐性知识到显性知识的转化过程管理。搜索效力务文档管理i-KSM范 围知识地图知识评价个人空间文档管理电子文档，包括关键文档的集中管理，实现知识文档的创建、中心知识定义，入库以及版本的控制。知识地图建立企业知识多维度分类和流程地图二维综合，知识的分级管理对各种知识进展多维度的分类和阅读知识认定过程的授权管理协作空间功 能协作空间知识授权知识授权中心知识的审批认定过程中心知识的运用范围控制知识评价 建立和维护知识管理的绩分规那么 知识总量、知识覆盖率统计查询 对知识认证体系的实施提供支持在线创建平安的虚拟团队任务空间，实现工程 成员之间的快速呼应和互动，促

60、进工程知识沉淀。 个人空间为用户提供一个个性化、私人的任务平台，根据个人的兴趣和需求管理知识。经过事件展现、知识订阅和引荐，实现对用户的推进效力。搜索效力普通或特定的全文搜索，搜索结果的展现排序。2、i-KSM各部分功能引见1文档管理i-KSM系统中的“文档中心功能模块，是对企业文档进展管理的场所。经过该模块，实现了企业知识文档的创建、知识入库以及版本管理等功能。创建普通文档和关键文档浪潮引入知识管理的目的是知识和阅历的效益最大化。充分利用知识提升企业在各个领域和方向的业务价值，加速技术、管理、效力的创新，进而提高客户价值。要保证知识和阅历的效益最大化，首先要正确区分不同级别的知识，经过设计和