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文档简介
1、.:.;中国企业ERP实施的才干成熟度分析将软件开发过程的才干成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施才干测评中,提供企业一个基于过程改良的ERP实施的才干成熟度模型,这种方法有其创新的一面,值得大家一同来讨论.编者按:由于ERP实施中涉及到运用企业的现有管理方式及其对ERP系统的需求、ERP软件的质量、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施效力和管理咨询的支持、企业内部对ERP工程的全面管理、企业和ERP供应商协作成立的工程组织的责任分工等关键领域的众多活动,我国企业在实施ERP系统的过程中遇到了非常多的问题,也获得了丰富的阅历教训。本文经过总结实地调查30多家企业ERP实施的胜
2、利要素和失败教训,自创国内外ERP实施的胜利要素法,把软件开发过程的才干成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施才干测评中,提供企业一个基于过程改良的ERP实施的才干成熟度模型,把企业ERP实施的才干成熟度用原始级、可反复级、已定义级、可管理级和优化级来区分,以求ERP运用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司注重对ERP实施的才干成熟度评价,加强关键活动领域的关键活动的质量控制,使得ERP实施中涉及到的企业现有管理方式评价、ERP系统的需求分析、ERP软件的质量调查、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施效力和管理咨询的支持、企业内部对ERP工程的全面管理、企业和ERP供应商协作成
3、立的工程组织的责任分工等众多活动严厉按照方案进展,使得工程成员可以按照ERP实施步骤预料实施结果与方案的吻合程度,促进企业针对实施规范进展继续的过程改良,提高ERP软件实施的质量,促进企业管理方式的更新,使得企业按时、按预算、按效果地完成ERP管理工程。一、ERP系统和ERP实施的主要问题分析国际著名的管理软件评价构造Gartner Group 在90年代初期定义了ERP系统,指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进展规划和财务核算的信息系统,并且强调ERP系统不同于传统的MRPII系统,而且采用了先进的信息技术。这是由于ERP系统跨越了物料、加工任务地、设备、劳动力等制造资源的范围,
4、覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理睬计资源、设备预维修资源等管理资源。此外,ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境,运用范围从制造业分散到了零售业、效力业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门,经过交融数据库技术、图形用户界面、第四代查询言语、客户效力器构造、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进展了有效的集成。因此,简单地说,ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统,企业实施ERP系统是一项管理创新工程,是一项中外管理方式相互冲突、交汇、聚合的过程。由于ERP系统涉及到企业资源和计算机,而且涉及到企业财
5、务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与消费单发放流程、清点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动,因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进展双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、方案进展实现,同时还要对实施本身的管理变革进展监控,以典型的流程和单据来驱开工程的开展。我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理方式的变化缺乏阅历,因此很难对实施质量进展把关。经过近三年对30余家MRPII/ERP运用企业、十多家中外ERP软件公司的实地调查研讨,发现当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题:这主要有下面几个缘由:1、 外来词汇
6、多设置了较高的ERP心思门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统,从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推进、研讨单位对ERP的引见都是从不同的角度来对待ERP系统及其实施,而且涉及到经济利益和商业,因此较难全面地提供ERP实施的详细资料,而且深化浅出引见ERP系统及其实施的书和文章也很少,因此使得整个ERP实施方法的研讨有难度。此外,围绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇,为宽广的企业管理人员设立了心思门槛,心思恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很奥秘,因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。2、 国外ERP软件商有非常
7、规范的ERP实施方法,但是难以完全贴近我国企业的实践需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致,每个阶段和过程都有详细的文档和可交付的成果,而且步骤严密、实施周期长,但是在实践执行过程中由于企业开展快、实施顾问程度有高有低、企业管理程度的低落和人员素质不高、实施经费缺乏、培训不力等众多要素使得工程执行中不能按照规定的ERP实施方法做,高昂的实施本钱使得某些ERP工程避重就轻,工程的彻底实施落空。因此,由于我国企业的消费方案方式的复杂以及市场的不确定性大,多数企业的ERP运用主要是财务管理和管理睬计的功能用得最好,因此在实施过程
8、中一期工程主要是在财务总帐、应收应付、管理睬计、物料管理等中心模块的实施上,后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开,全面的流程重组还难以实现。3、 国内众多ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施阅历,但无科学规范的实施方法,反映出ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不注重。有的小型ERP软件商没有充分了解实施方法和工程管理方法的作用和位置,甚至以为ERP实施和工程管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了本人的ERP实施方法,但是由于企业内部培训缺乏和实施能手缺乏,对于工程实施过程中的关键业务活动没有落实,尤其
9、是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描画,ERP实施变成了主要是对软件的技术支持,仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进展处置,导致工程变成了软件实施,而没有针对管理进展变革,实施的风险添加,稍有不慎就导致ERP工程的失败。4、 ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的ERP效力、倡导第三方监视的监理商都从本人的角度发表ERP实施建议和阅历,但是企业由于不能全面看到详细的实施周期,使得企业不能深化了解详细的ERP实施方法和详细实施活动。经过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运用效果,比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和工程管理方法,
10、本文引入ERP实施的才干成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可方案性,突破ERP实施的奥秘感,促进企业加强与ERP软件公司和管理咨询公司的协作,使得企业采用工程管理的方法和工程监视的机制来如期完成工程。二、SW-CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析麦当劳对世界的奉献不仅是汉堡包,而是它的开创人把福特汽车公司的大批量流水消费方式从制造业引入到了饮食效力业。而1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研讨所倡导的软件消费才干成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)那么把规范化大批量流水消费方式由效力业引入到了软件制造业,从而把手任务坊似
11、的软件开发变成了规范化的消费。SW-CMM模型把软件的过程才干设置为软件开发和消费过程本身的透明化、规范化和运转的强迫化,才干的成熟意味着结果可以反复,而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、付出了可以验证的努力。由于ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活动的消费,同样可以把单件小批量的消费方式经过消费过程的规范化和质量控制而提高消费才干。也就是说,可以经过对ERP实施过程的透明化、规范化和运转的强迫化得到可反复的实施效果。在对前几年调查的30多家企业ERP实施过程进展归纳的根底上,如今提出我国企业ERP实施的才干成熟度模型ERP-CMMCapability Maturity Mod
12、el for Enterprise Resource Planning Implementation。即ERP实施过程中的实施才干是可以经过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果,而且可以对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对ERP实施进展分级评价 1、ERP实施是对SW-CMM模型的扩展由于ERP系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法设计成软件、最后经过软件实施到管理思想和方法移植到企业中,进而带动企业管理程度的提升。ERP软件的开发和实施是可以用SW-CMM模型来控制的,是SW-CMM模型的在企业管理软件领域的运用。这是由于ERP的实施过程是对ER
13、P软件进展客户化配置,是把部件化的、半废品化的ERP软件转化为ERP废品的过程,是ERP软件工程生命周期的后半生的实现。因此,可以说ERP-CMM模型是SW-ERP模型的扩展。这是由于ERP软件实施过程涉及到软件公司、咨询公司和运用企业三个协作者的各自的管理方式,是一个动态交互的过程。2、ERP实施才干成熟度模型概括了近年来的实施胜利要素分析ERP实施才干成熟度模型的提出自创了近年来国内外ERP实施的胜利要素分析方法。首先,模型自创了APICS的MRPII系统ABCD评级规范。其次,自创了向ERP失败学习的学习曲线,对国外学者提出的企业实施ERP过程是先潜入水底后浮出水面的困难过程进展了扬弃。
14、再次,对近两年来国外学者引入社会学领域的变革管理并且研讨企业文化、社会文化对实施ERP的影响进展了分析。最后,对我国近两年众多企业的ERP实施的胜利要素进展了归纳,对从ERP运用企业角度、从ERP软件商角度、从ERP咨询公司角度总结的ERP实施阅历和失败教训进展了提炼。3、强调对ERP实施过程的动态管理ERP实施过程是软件实施过程为主线,而且是众多胜利要素动态作用的过程。自创SW-CMM模型,我们可以发现软件实施都是质量管理的范畴,而且可以对ERP实施的关键活动和关键领域进展类比,因此,ERP实施的才干成熟度模型ERP-CMM从软件开发和工程管理两个角度来动态控制ERP实施的质量。4、ERP实
15、施的才干成熟度模型类似于软件才干成熟度模型,ERP实施的才干成熟度模型主要用来评价ERP运用企业、ERP软件商和ERP咨询公司的ERP实施才干和改良ERP实施质量的管理方法,目的是协助 实施各方对ERP实施工程的关键活动进展管理和质量改良,保证按时、不超预算地完成ERP工程。企业实施ERP的才干成熟度模型同样可以把实施过程的成熟等级划分为初始级、可反复级、已定义级、可管理级和优化级,从而为企业从单项ERP功能分散到综合性的ERP功能提供了改良的途径,也为ERP实施活动的控制提供了规范和质量控制点。ERP实施才干存在从低到高的阶梯式改良途径,评价才干成熟度可以从关键活动领域及其活动才干两个方面进
16、展丈量,活动领域包括企业现有管理方式评价、ERP软件需求分析、ERP软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP工程管理、ERP工程组织。每个活动领域还包括相应的详细活动、活动的根本特征和活动成果,而且活动有方案和结果的对比,出现偏向需求进展备注。针对企业实施ERP系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的ERP实施的成熟度进展评价。例如,没有对现有企业流程进展描画、对购买回来的ERP系统没有事先进展流程定义和软件测试,那么根据过程控制的质量规范,那么该工程的实施才干成熟度普通是低于已定义级,存在文档不全、工程后续分散苦难等风险。而为了到达已定义级别,那么
17、企业需求提高关键活动领域的控制质量,加强实施队伍的业务程度、弥补前期任务的缺乏、亲密与软件公司的协作。又如,ERP选型中的详细活动包括企业ERP工程小组的成立、企业ERP目的和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP处理方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施方案、各个ERP模块的功能需求定义和现实进度、ERP软件公司的协作同伴关系、ERP软件选型的评选和论证、选型文档的记录、保管等。详细内容可以参考文献1。此外,关键领域的主要活动由于篇幅所限制,在以后的论文中再详细定义。评价才干成熟度的活动才干那么根据活动能否到达规
18、定的要求而进展划分,活动不全那么活动的才干成熟度低,反之那么高。因此,可以对活动才干成熟度按照百分制分四个等级来划分,例如第一等级为没有做到,计0到15分,部分做到计16到50分,大部分做到计为51到85分,全部做到计为86到100分。根据各个活动领域及其活动的重要程度也可以设置权重,最后再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个ERP工程的才干成熟度进展总分评定。这样,普通可以对ERP实施的才干成熟度划分为五个层次,划分为原始级、可反复级、已定义级、管理级和可优化级。实施的才干成熟度越高,工程过程就控制得越好,方案与实践就越吻合。对于企业的ERP实施才干可以根据工程进展进展测评
19、,例如可以进展访谈以下问题确立企业的ERP实施的规范:1、 企业实施ERP的决策过程如何?企业高级管理者对实施ERP的方针是什么?2、 企业实施ERP的方案是什么?软件开发和维护方案是什么?ERP实施质量的保证方案是什么?ERP软件功能的详细配置如何?ERP实施的管理方案如何?ERP实施的风险评价方案如何?3、 ERP实施过程的描画、规程和文档管理如何?4、 ERP运用部门和ERP软件商和咨询机构的分工如何?分工更改后能否对实施方案和任务过程的结果做出必要的调整?5、 工程组成员能否遭到与工程分工相匹配的培训?6、 能否按时丈量根据工程分工而进展的活动的进展?能否对提议的、尚未处理的、已同意的
20、、纳入实施的活动进展动态滚动管理?7、 工程的分工能否遭到工程委员会的综合考评?8、 工程的规模、本钱和进度能否曾经文档花?9、 工程方案能否对将进展的活动和各个工程参与者对工程的商定文档话?10、一切受影响的组和个人对于ERP实施有关的任务能否赞同并作出承诺?能否有奖罚措施?11、能否为ERP实施提供足够的资源?资金和有阅历的实施人员能否到位?12、能否设立工程进展的里程碑?能否对方案和完成情况进展比较?工程经理能否即定期又根据主要进展来方案工程的活动?13、工程的进度、规模本钱等实践结果能否与工程方案进展比较?14、当实践结果明显偏离工程方案时能否采取纠正措施?15、一切遭到影响的实施小组
21、和个人能否赞同对工程的更改?16、能否有书面的工程方针?能否遵照书面的工程实施和跟踪组织方针?17、能否安排工程中的某个人专门担任跟踪工程的任务量、进度和预算?18、能否用定量化的目的来确定工程实施的形状?能否计算跟踪所破费的总任务量?19、高级管理者能否认期参与评审工程的跟踪和监视活动?20、高级管理者能否对工程功能、待处理的问题、工程风险和参与工程的行动内容进展定期审核?三、ERP实施的初始级ERP实施的初始级是定义了ERP系统的输入、输出和实施范围,即知道要买ERP系统的模块、要实施哪些模块,而怎样实施、ERP模块里究竟有什么不知道,实施过程是个黑箱,理由是这不是买白菜萝卜可以试,ERP
22、软件看不见里面有什么,怎样试?。因此,初始级的ERP实施工程处于未加详细定义的无序过程中,系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质量不可预测,遇到问题时经常放弃原有的方案而陷于编程和二次开发的圈套里。初始级别的ERP实施是混乱的,这主要表如今五个关键活动领域ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP工程管理、ERP工程组织的才干成熟度都不高,前期预备任务不充分导致后续任务难以展开。首先,初始级的企业虽然也成立了工程小组,但是在ERP选型时不了解ERP系统,不知道怎样调查软件商和软件、对ERP的需求不明确,总的说来是不知道ERP究竟可以给企业做什么就购买了ER
23、P系统,因此,ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同,没有发动管理人员对整个系统进展消化,企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。更有甚者为了追逐时髦、为企业炒作而上国外先进的ERP系统,风头过后才发现系统的流程要求严厉、而企业消化不了、也伺候不起,只好对系统作冷处置。这就是国外先进的ERP系统在我国某些企业实施失败的主要缘由。此外,初始级的企业还有ERP软件公司的问题,主要是ERP软件产质量量不过关,存在程序缺陷。某些小型ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段,难以驾御ERP软件实施的整个生命周期的活动,ERP软件商更没有对整个工程进展管理监控和质量考核的内部管理机
24、制。因此当ERP工程遇到阻力和实施困难时,ERP公司往往发扬实施人员和编程高手的才干进展二次开发,使得整个工程陷于企业的手工管理方式中不能自拔。忽视ERP系统对企业管理方式的改良、堕入系统编程和测试上、把原有的ERP系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初始级ERP工程失控的标志。此外,初始级的企业在工程组织上也存在问题,企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境,整个工程的成熟才干取决于某几个人的个人才干,假照实施主力不能如期完成义务,企业指点就换人,使得工程的客观性、个人英雄主义浓重。假设工程偶尔获得胜利,往往是在黑暗中探求了一段时间、阅历了见不到天日的胆战心惊后才获得的胜利,以致于工程担任人发现走出
25、黑暗后对胜利感到后怕、不敢继续扩展实施的战果。因此,初始级的实施胜利普通付出了超越预算和超越工期的代价,而且是在工程组织上往往让信息客观感到先任信息主管成为烈士后本人才革命胜利。 此外,初始级别的ERP工程胜利与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发阅历,假设能干的实施人员不能留住,或者ERP软件公司出现人员变动,工程就进入接近瘫痪的形状。四、ERP实施的可反复级ERP实施的可反复级主要是基于以往管理工程的阅历来方案和管理新的ERP工程,工程组成员总结了初始级的阅历,提炼了过去工程过程控制的质量保证内容。可反复级积累了两方面的阅历,即企业对实施企业管理软件有了阅历,也吸收了过去的
26、阅历教训,而且ERP软件公司也胜利地实施过几个ERP工程,企业和ERP软件公司对整个ERP实施过程到达了制度化、纪律化、可反复的程度。这主要表如今工程经理可以对本钱、进度和ERP的功能担任,出现问题时可以采取纠偏措施,工程可以到达原来承诺的程度。但是,在可反复级也存在问题,主要是ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP工程管理、ERP工程组织的五个关键活动领域的才干成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。首先,可反复级的企业由于资金限制还难以请咨询公司进展工程咨询,而且ERP软件公司由于本身规模小还难以与咨询公司建立起协作同伴关系,因此整个ERP工程建立的
27、实施战略以及为实施战略而制定的详细措施主要是针对ERP软件本身,而较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析,使得整个工程以计算机部门的人员为主,难以在制造、财务、销售等重点管理领域全面铺开,要么实施了财务,要么实施了制造,要么实施了销售,还没有到达一体化的管理集成。此外,由于可反复级的ERP实施依然是 case by case的单件小批量消费,软件实施仅对ERP实施生命周期里的主要活动有了质量保证,但是整个ERP工程的管理还没有构成企业与软件商之间的共同方案,ERP软件公司的内部管理还没有稳定的全面质量管理环境,也就是说ERP软件公司还没有构成一套规范的软件实施过程和管理过程来约束一切的实施员工
28、及其代理商。假设工程经理不得力、或者工程太多,那么ERP工程的实施目的和详细的工程方案中需求裁剪的部分依然存在超期的危险。因此,虽然成立了ERP工程组织,也指定了详细的工程组人员的角色和责任,但是工程还是存在纸上谈兵、流于方式的危险。最后,可反复级的ERP实施由于重试进度和承诺,忽视了对工程的文档管理。在我调查的ERP运用企业中,发现有几家企业从工程开场到完成仅仅十多页的文档,文档被关键实施人员自我保管、ERP软件开发和实施掌握在少数人手中、企业不知道要用规定的文档来与软件公司沟通,一切这些使得我国大批企业的ERP实施是师傅带徒弟的小作坊方式,导致后续实施难以追踪前期的详细资料,工程阅历沉淀在
29、实施人员的脑海。忽视文档管理严重制约着我国小型ERP软件公司的生长,也给宽广企业对ERP工程的后期维护带来隐患。加强文档管理是企业从可反复级向可定义级提升的必经之路。五、ERP实施的已定义级:已定义级是指ERP实施过程以及实施过程的管理得到了系统的论述,并且对工程的主要活动领域预先进展了定义,预先明确了工程方案与实施结果之间的依赖关系,即工程的方案、系统规模、二次开发程度、任务量、本钱、进度、人员配置、其他资源都进展了严厉的定义,整个工程实施的重点是对问题的预测上,可以预先把问题的负面影响降低到最小,整个工程表现为平稳、可预期,本钱、进度和功能都是可以控制的。我国许多合资企业进入中国先上ERP
30、系统后投产就是已定义级的最正确例子,他们在母公司和其他国家的合资企业曾经反复了多次ERP实施,到中国后对工程的选型、实施进度、协作同伴、本钱预算都有了明确的定义。例如,佛山汤姆逊彩色显像管在1999年进展投产前先上ERP工程,在上ERP的过程中,企业的工程经理袁迈克先生是从欧洲调来全面指点系统的实施。由于整个工程只需六个月的实施周期,进度非常紧,实施小组必需严厉按照进度进展每项任务。在实施过程中,袁先生发现ERP软件公司从日本派来的某个实施顾问没有完成预定的实施义务就想提早回国度周末,袁先生以他丰富的阅历判别了工程还没有100%完成,假设由顾问带回日本的话工程将能够拖期,因此剧烈要求对方留下来
31、先完成义务后再回国,由于双方早有了商定、白纸黑字也写清楚了,对方最后妥协了。由此可见,已定义级的ERP实施对工程目的和方案有明确的定义,对工程过程及其可交付的文档内容也有规范定义,而且对组织各方成员的责任有明确规定,工程管理也有文档化的规范定义,使得工程的管理人员可以获得准确、即时的工程形状信息,便于对工程的风险进展控制,对工程的质量跟踪可以根据文档资料进展,而且可以经过第三方的工程评审或者企业自审。六、ERP实施的可管理级ERP实施的可管理级是在已定义级根底上对工程目的和实施过程建立起了定量化的质量管理,对于一切工程的重要活动都进展任务量和质量的延续计量,因此,整个工程具有可预期的高质量。为
32、了到达ERP工程的高质量,ERP实施规定了高层经理必需介入工程的详细层次和详细时间,对工程经理介入工程的时间也做了硬性规定。此外,可管理级的ERP实施非常注重工程小组间的协调,对于小组间协调的任务也进展了定量化,对于工程例会制度也进展了定量化,对于跨部门的实施小组中的任务也有计量,跨部门的任务包括信息部门派到管理部门的人数和任务量以及管理部门支持信息部门的人数和加班任务量;最后,对工程偏离方案规范的情况有书面评价和记录,并且有高级经理进展审核、同意。可管理级的定量和保质任务又是围绕一个中心任务培训来展开,整个工程从头到尾都定义了各级工程人员的培训内容、培训进度和培训时间,而且每次培训都经过考核
33、来评价培训质量,培训的教师必需具备认证的培训资历,培训的内容包括需求定义的培训、计算机根底培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等。我国的西部地域由于离ERP软件总公司远、人力本钱高,使得同样的ERP系统在东部可以实施胜利、而在西部由于让代理商来实施没有到达同样的效果,主要还是在ERP软件可管理级上有问题。ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程,对现代化的企业管理方式和ERP的管理思想的认识是经过培训来完成的,要经过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此,ERP软件的总公司需求经过培训把
34、整个ERP工程的全面质量管理从总公司复制到代理商上,好像麦当劳把做汉堡包的一切消费方式和管理方式复制到全世界一样,我国的ERP软件企业需求把ERP的研讨开发方法、实施方法复制到代理商上去,这正是ERP软件企业管理的中心所在,也是ERP运用企业受害最大的地方。而这点恰恰是国产ERP软件公司所忽视的管理瓶颈。如今,国产ERP软件公司掀起了与国外中小ERP软件公司的兼并和协作高潮,但是兼并和协作主要在销售层次,而没有对ERP软件的内核进展全面改造。把国外的ERP系统与国产ERP系统捆绑销售属于嫁接型,嫁接型的ERP系统在消费方案、管理睬计、人力资源等ERP模块上存在裂痕,会在企业的整体ERP实施中带
35、来难度,主要是中外管理方式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到一条主线。ERP产品开发的晋级换代中出现了腾跃,没有经过从反复级向已定义级和可管理级的进化,将会导致企业在ERP软件实施中出现知识缺乏、培训不力等困难,这是很令人担忧的。七、ERP实施的优化级ERP实施的优化级是ERP实施的最高级,企业经过引进管理咨询、业务流程重组和ERP系统对整个企业过程不断优化,对企业过程中的管理变革进展合理预期,对变革过程合理控制,并且获得预期的变革效果。实施ERP优化级的企业有优厚的资金、有较强的管理根底、有训练有素的实施队伍,而且可以寻觅市场上成熟的ERP名牌产品和咨询厂商。实施优化级的企业会预期ERP实施对
36、财务、采购、消费、人力资源等关键管理领域的变革,能预先判别变革的阻力,自动寻觅出企业现有管理的优点和短处,以到达用西方管理方式改造企业本身管理缺陷的目的。同时,企业擅长区分管理咨询方案、业务流程重组的有效性,对管理变革的本钱和收益进展分析,稳妥地对ERP实施过程进展控制。这个级别的公司可以自发地不断改良企业信息系统的运用,对能够的过程变卦和继续改良进展优化。其中变革包括对能够的变革进展识别、评价管理变革后的影响、同意变革、实施变革;继续改良又包括定义好目的、分析问题的来源、丈量改良的效果等。进展优化级的ERP实施需求企业对国内外ERP软件的性能有深化的了解,对ERP系统的方案方式、指点方式、组
37、织方式、控制方式有细致的分析,对于引入ERP系统对企业将引起的管理变革有预期、并且做出变革方案,经过实施最后把ERP中的方式用企业的管理制度进展确认,纳入到企业的日常任务中。通常这些任务要有两方面的技艺,一方面是熟习ERP系统的性能及其蕴涵的西方管理方式,另一方面是熟习我国企业的管理方式和企业开展的规律。谨慎的公司还要求咨询公司和ERP供应商对典型的管理流程变革进展先导性的实验和示范模型的演示,这样可以对未来遇见的问题和结果可以定义,从而确立ERP系统作用最大的管理区域及其导入顺序,经过对实验结果的教训进展分析来决议能否终止实验。由于企业不能停顿消费而上ERP,实施的风险大,大型企业普通请专业的咨询顾问公司介入企业的流程变革,与ERP软件商一同完成工程。例如联想集团在引入SAPR/3系统时先请德勤公司对企业的业务流程进展了一个多月的诊断。德勤公司利用了该公司企业流程知识库模型IndustryPrint,对联想集团的业务流程重组进展了优化。这个业务流程知识库模型曾经胜利地在100家以上的ERP系统中运用,因此,可以方便地在联想集团中区分联想的主流程、分流程与SAP系统的规范流程和分流程的差别,而且有文档记录流程间的差别和差别的缘
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