主管扮演的三大角色

1、主管扮演的三大角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情形反馈到上级，以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情形以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令,在下级面前是领导者，下达指令并 对结果负责.在同级面前，协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责.主管扮演的三大角色（三）决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的咨询题.关心解决部属目标实施中遇到的咨询题.要善于发觉今后的咨询题，并将咨询题转化为机会，作为制定规划的依据.主管的三大能力1、专业

2、能力:解决咨询题,实现最终结果的保证2、决策能力:企业连续进展的保证3、沟通能力:制造顾客价值的保证法约尔：治理的5项差不多职能1、 打算 确立目标制定打算和程序2、 组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导一一通过对部属的鼓舞在职辅导去达标4、和谐一一加大团队内和团队间的协作去达标5、操纵一一通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和操 纵。主管工作现状调查喜爱抓业务工作责任心强，适应依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标操纵不善于、不适应做打算救火现象普遍未通过系统的治理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的治理是人事部门的事不善于聘请

3、、选拔、培训、进展鼓舞等人力资源治理工作治理者的角色转换专才一一通才依靠努力一一依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目 标。善做具体业务工作一一做治理、领导工作,反之花较少的时刻做具体业 务工作。对技术性强的职业一一对治理职业有认同感。主管的工作风格工作风格的测定:认知自己的行为倾向，行为特点，以及改变工作中的不良 行为，制造和谐的工作环境，提升工作绩效.卢因的行为模式：B=f(PE)P个体变量，个体特点：气质、性格、爱好、能力E环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特 点，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中

4、的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行 为是不同的。工作风格与自我治理认知自我，自我操纵，进展优势，克服缺点，调剂本人的工作风格，力 求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互明白得，相互合作。制造和谐 的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务一一同质结构上层治理异质结构时间管理第一代时刻治理一一备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时刻安排。第二代时刻治理一一事先规划安排行程特点：制定合适的目标与打算，讲究效率、明确责任。第三代时刻治理一一规划、制定

5、优先顺序，、操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的打算表、组织表。第三代时刻治理最大的奉献是将目标与打算置于价值观之上。第四代时刻治理注重单位时刻的价值，而非单位时刻的效率（一二象限）超越时空（今天要治理改日的时刻，第二象限）以人为本的时刻观（人的价值观统一）系统的而非个人的时刻治理四象限工作性质分析案例分析第四步 咨询题与措施第一象限：抓紧做;返回第二象限第二象限：重点做;按打算有步骤做;为改日预备第三象限：不花时刻;少花时刻;授权部下做第四象限：平稳好被支配的情况;不被困惑，争取自由返回一、二象限第五步时刻价值=工作价值将各项限时刻合理的科学配

6、置，将会遇到15项阻力。如何样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学全面做打算将易显现的咨询题在打算时期做出预见，分析缘故，制定计策严格信息治理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格打算操纵过程明确打算操纵点（专门是关键操纵点）设置操纵检查人检查打算进展情形，健全各类检查信息反馈表推测可能发生的咨询题，做好必要的应急打算。如何样处理并减少工作中的“救火”现象二）方法三对已显现的“救火”咨询题及时处理，不要拖延及时总结，将例外咨询题转入例内治理时刻治理理论使用范畴第一代时刻治理：备忘录，适用于小作坊，小店治理，对突发事件无助第二代时刻治理：打算效率手册，但与工作价值脱节第三代时刻治理：

7、当公司进一步扩大，治理范畴扩大时，价值观的咨询题, 步调一致的咨询题突出了，因此，必须抓授权、抓规划。第四代时刻治理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景治理：长远规划、企业文化、职员进展超越时空：展望今后，可连续进展。人本治理：学习力、团队建设系统思维：5项修炼，学习型组织案例分析第七步有效运用工作日程治理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理计策时间管理的具体方法（一）1、此事花多少时刻取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、治理今天的时刻 运用第四代时刻治理，4象限治理法 治理改日的时 刻运用第二象限大石头治理法总结昨天的时刻 总结

8、体会，吸取教训，改进措施3、 运用时刻治理表记录你的时刻运算你的时刻平稳你的时刻分配你的时刻时间管理的具体方法（二）4、集中时刻，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时刻，增加时刻利用效率6、系统治理你的时刻，善于用好不人的时刻7、以人为本使用时刻，主管在“人的治理”上要舍得花时刻8、充分运用现代治理工具，例如电脑、信息治理系统提升时刻利用效率目 标 管理目标治理是按照公司的战略规划，组织目标运用系统化的治理方式，把 各项治理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的治理活动，鼓舞职员， 共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的作用借助目标讲明公司的期望及要求通过目标分解使

9、各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标治理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标治理是自我治理的基础目标治理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平稳企业在目标治理中遇到的咨询题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的阻碍度目标制定参与性较差不同层次对目标的明白得差异目标监控失去平稳目标治理的特点一一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、MBO强调职员参与鼓舞职员参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。目标治理的特点二三、MBO强调团队合作

10、1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1、对治理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。2、MBO确实是要持续将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一 点。3、结果往往是有“用户”所决定的。目标治理的特点三五、MBO强调目标的鼓舞作用1、 治理者鼓舞部下第一应该明白无误地告诉他：你对他的期望和 要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。工作目标的类型一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决咨询题型工作目标重点是找出咨询题的真正缘故WHY WHY WHY。三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准时治理例行型工作的重

11、点目标的SMART要素Specific （明确的）Measurable （可测量的）Action-oriented （行动导向的）Realistic （务实的）Time-related （有 时刻表的）目标SMART练习2009年在治理人员培训方面要加大力度期望你们部门提升团队协作能力质量投诉不合格率，必须降低到0%。目标标准的特点基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字能够达到通过同意确定有时刻限制标准可变目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标时期目标人员目标目标修正如何实施目标治理(MBO)实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个 易于有效治理的小目标。通过有

12、效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六 个步骤：工作责任(2)关键结果具体标准(4)工作目标(5)行动打算(6)目标操纵制定打算工具一一、决策树形图树形图实在决策中常用的一种工具，那个地点可用于目标的分解。一个大目标，必须通过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到 预期结果。运用决策树形图对目标分解，可按照情形按项目分解，到按产品分解，或按区域(部门)分解，也可按时刻进行第一次分解，然后再酌情进行第二次， 或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例：3D公司下达上海分公司2008销售额比去年增长10%。完成销售一 万台产品的任务。2008销售目标行动步骤及标准措

13、施必备的资源可能的咨询题、缘故、措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键操纵点明确责任人编制支持打算和预算打算正式编写“目标打算任务书”甘特图(进度表)目标检查进度表教练(Coaching)Coaching指治理者利用工作作为学习的机会；透过直截了当的讨论与引导；以打算的方式培养下属治理能力的过程。要点：治理者须以直截了当讨论及引导性活动进行教诲。预先打算。支队治理能力的培养，协助某部属解决某个特定的咨询题或协助促 进工作的表现.那个地点治理能力包括有关的知识、技能和工作态度。直截了当运用在工作上的。目的在于协助学习。当前在职辅导面临的咨询题是：1、不知要履行辅导职能2、直截了当取

14、代部属，关心解决咨询题3、缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决咨询题3、导师4、职业辅导辅 导 策 略（1）建立伙伴关系：培养信任和明白得（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化计划性的工作教导（1）确认学习的需求（2）拟定教诲打算（3）执行教诲打算（4）运用教诲技巧（5）评估学习成效以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教诲；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读；（4）向他人学习；自我评估；打算下的实践；收集信息、回忆过去的体会；督导下的练习、反馈。辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职

15、务讲明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二二、制定辅导打算该打算包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导打算 辅导部属的步骤三三、执行辅导打算上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式5、总结过去体会6、打算下的实践7、督导下的联系与反馈8、自我评判1、正式工作辅导2、参加学习课程3、自学、阅读4、由他人学习取经辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导打算的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决咨询题的技能发咨询、倾听技巧负面行为指导技巧提升部属责任心技巧辅导部属的

16、步骤四四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提升部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的进展需求是什么授权的意义提升部属的主观能动性本人一辈子产力可得到延伸部属可得到进展机会对部属的鼓舞和信任可提升部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐授权中存在的咨询题（一）简单放权1、一放就乱，严峻失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无主动性6、无行为规范授权中存在的咨询题（二）直截了当操纵1、一统即死，效率不高2、中高层治理人员无主动性，被动执行3、上有政策，下游计策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可以授权的工

17、作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据能够代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目预备报告不可授权的工作下达目标人事咨询题（如鼓舞、保持士气）解决部门间的冲突进展及培养部下任务的最终职责爱护纪律和制度任务指标讲明任务内容、细节、完成期限及所需资源。讲明你所期望的成果。承诺部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。进度监督在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓舞部属按照他们自己的方法去 进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，然而能容忍一些轻微的错误。随时预备提供给部属建议及鼓舞。鼓舞非正式的讨论。与工作细节保持距离。成果评估任务终

18、止时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞扬， 确信他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从体会中学到教训。千万不要在你的上 司、同事及众人面前批判你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权 给何人去做，你都必须承担全责。有效解决咨询题（一）主管经理面对三大类咨询题：1、发生型咨询题 2、改进型咨询题3、设定型咨询题传统解决咨询题的方法1、咨询题计策（点）凭以往的体会、知识加以解决2、咨询题缘故计策（线）针对咨询题，进行分析，参考以往体会，定出解决步骤与方案，加以解决3、咨询题 建立模式 依靠团队力 计策咨询题的类型缘故导向目标导向昨天今天改日

19、发生型咨询题设定型咨询题改进型咨询题年终绩效评估二大系统年终评估的新理念不单是为了检查过去，重点是进展今后上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与进展二大系统同时并举评估是一个持续进行的过程绩效评估系统年终评估的项目绩效态度技能绩效评估的意义保证聘请到合适的职员将合适的职员放到合适的岗位正确制定人力资源规划正确制定职员进展打算及时发觉企业及职员中的咨询题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足职员需要评估促使职员目标与企业目标一致绩效评估中4种职员类型职员消极情绪分析消极情绪的表现：显现大量违法与不满情绪显现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散职员对工作缺乏爱好

20、、效率低请病假人数增多显现缘故不明的疲乏现象人员流淌增多，常发生争吵缺勤是衡量职员主动性的一项标准激励理论人的行为的差不多活动过程：内刺激需要动机行为目标外需要理论马斯洛需求层次理论：生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要赫茨泊格双因素理论：人们的需要能够产生两种结果，一是鼓舞，二是保健鼓舞因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、进展保健因素：公司政策一一监督、工作条件、酬劳、人际关系、工 作安全感期望理论个人的期望能够激发出个人向上的力量激发力量=效价*期望值-左右职员潜力的发挥X、Y理论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论一样人天生厌恶工作，尽可能躲避

21、工作。大多数人必须被逼迫、操纵乃至惩处，才能使他们努力完成企业目标。一样人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。Y理论人天生并不厌恶工作，且情愿寻求和承担责任。人们能够自我指挥和自我操纵。人们有相当的想象力、智力和解决组织咨询题的制造力治理者阻碍的二种结果主动的结果颂扬、耐心、关怀、了解需求并关心、给予自主、授权、培训、坦率 交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安 排、物质奖励消极的结果缺少指导、目标模糊、多头领导、缺少鼓舞、态度粗暴、官僚主义、 少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平鼓舞的金字塔模型练习三、鼓舞机制模型主管必须建立沟通管道1、你的部属；2、

22、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。Jahair 窗口我知 我不知你知你不知摸索题：最理想的Jahair窗口形式是如何样的？打开“公布区”窗口的措施有哪些？沟通练习一：如何样与上级沟通上级需要（部属） 部属沟通行为支持尽责 专门在上级弱项处予以支持执行指令成多、倾听、询咨询、响应了解部属情形-定期工作汇报，自我严格治理为领导分忧-明白得上级、敢挑重担、提出建议提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息沟通练习二：如何样与下属沟通部属需要（上级）上级沟通行为关怀-主动询咨询、咨询候、了解需要与困难支持-关心解决咨询题、给予认可、信任，给予精神、质关心指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训明白得

23、-倾听、让部属倾述重视-授权、信任、尊重、认可得到指示-清晰的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈-定期给部署工作上的反馈给予和谐-沟通、调解、解决冲突沟通练习三：如何样与同级沟通同级需要沟通行为尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作-主动提供信息，沟通本部属情形关心-给予支持明白得-宽容、豁达个人沟通的五种风格六种人际关系利人利己损人利己损己利人损人不利己独善其身好聚好散如何与上级沟通你能够正当地要求上司：然而你也应该提供给上司：提供你对情况的看法分析清晰咨询题的内容提供更多的信息各种行动方案以及你的对复杂的咨询题提供建议选择建议指引适当的方针你选择该项行动方案的提供支援与爱护理由