2022年丰田人才培养办法

1、- -丰田人才培育方法人才培育,目前国存在两种趋势；第一种是实行“ 拿来主义,不愿在人 才培育上投资,喜爱人才外招,招之即来,来之即用,用之即弃,弃之即 招,周而复始；其理论依据是,眼下员工忠诚度低,流淌率高,企业投资 培育人才不值得；其次种那么相反,不喜爱“ 拿来主义,广招无任何经 历的应届毕业生,花大价钱投资培育,即使有不少培育出来的人才“ 背信弃义离职也不改初衷,持之以恒；其理论依据是,“ 一白纸好画图,无经受的应届生,学习才能、适应才能强,易融入公司文化；第一种趋势常存在于民营企业,底子薄,治理弱,勉励机制不到位,没有自己的企业文化；其次种存在于很多大企业,特殊是一些跨国企业,有自己特

2、殊的企业文化,人才培育、勉励、保持的机制完善；这类企业采 取“ 门户开放政策,答应员工自由流淌,甚至勉励局部员工流淌,但员 工的忠诚度却极高；丰田的人才培育属其次种；丰田公司的人才培育其实是一种文化,它 不仅仅是人事部的责任,也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责 任,而是每一个员工的责任,甚至可以说是义务；这种文化普及企业每一 个角落,每一个新入社员工,不仅自己很明显感受到这种文化,同时也清 楚自己今后肩负的培育后代的责任和义务；行文至此,我想起家乐福的人才培育理念,“ Learning new skills and - . word.zl- -training others is in

3、dispensable学习新技能并培训他人是肯定有必要性 的；优秀的企业,尽管行业不同,商业模式不同,但在培育人才的理 念上是一样的；一、丰田人才培育文化概要 之所以把丰田人才培育概括成一种文化,足见其影响之大、影响之深,它 已经成为丰田特殊企业文化不行分割的一局部；其实丰田公司人才培育体 系的建立,也只缺乏二十年；二十年中,立中破,破中立,经过几代丰田 人不断改善,现在已日臻完善；丰田人才培育源于丰田价值观“ 丰田之路中“ 敬重见以下图；丰田人才培育的根底是OJT,OJT 与配套的“ 人事制度和“ 系统训练相结合,促进人才不断成长；作为企业文化的一局部,丰田人才培育文化 同样具备企业文化的相

4、关特点和构造层次；二、丰田人才培育文化物质层 企业文化物质层,又称物质文化,是一种表层文化,它通常指企业产品和 效劳、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等；就人才培育文化而言,主要表达在培训机构、设施、道具、教材、老师等；1. 丰田培训机构 在日本丰田,人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部；前者分管国丰田事业体,后者分管国外丰田事- . word.zl- -业体；两个部门既分工又协作；在人才培育方面亦是如此；早在多年前,丰田公司就成立了丰田学院Toyota Institute, TI ,负责国人才培育,“ 丰田之路宣扬推广,人才培育政策的制定,治理培训教材的 编写完善,培训老师培育 丰

5、田学院隶属人事部；丰田员工技能培训由各个制造部门进展培训；每个工序相当于一个车间建有培训中心,配备有特地的教学设备和培训老师；我曾参观过丰田汽车 底盘工厂总装课培训中心；该中心面积约一个篮球场大,摆满各种各样教 学道具,专职老师 6 名,均是具备丰富工作经受、技能等级最高的师傅；他们肩负着整个工序几千名员工的技能、平安、卫生、环境甚至聘请选拔 的工作；好玩的是,在总装课培训中心旁边仍有一个健身房,摆放着这种 健身器材,中午休息时间不少员工们来此健身放松；随着海外市场不断拓展,海外事业体对各类人才的需求不断增加,仅仅靠 丰田公司培育人才并对外输出远远不够,为适应这种变化,2022年后在丰田本部成

6、立了一个名为丰田全球生产力推动中心 TPC,负责帮忙海外事业体进展人才培育； Toyota Production Center, 04 年我参观 TPC 时,发觉偌大的培训工厂白人、黑人、黄种人等不同肤色,来自不同国家,操着不同 腔调的人在丰田老师的指导下学习治理、操作技能；这些学员学习时间长 短不同,但目标明确,学成归国培训其他员工；在中国, 中国丰田学院于2022年成立, 由日本丰田公司稻叶副社长担任首届院长；这是丰田中国人才培育历史上里程碑式的一件大事,标志着丰田 在中国推行其治理理念、人才培育模式的开场；丰田中国成立后的第一个 动作就是全面推行丰田工作方式和培训老师全球认证推广；- .

7、 word.zl- -2. 一汽丰田培训中心丰田公司进入中国市场的时间较晚,1998年才挑选西南陆小厂旅行车厂合资成立丰田汽车尝试进展整车生产；而后再与 XX 汽车集团合资大规模生 产小汽车；作为合资工厂,主要人员来自国有公司或者对外聘请,不熟识丰田治理模 式；丰田本部派出了大量人才进驻工厂,生生地将丰田生产方式原封不动 地照搬过来；员工培育除少局部托付金杯技校、少局部派往日本研修外,大局部要么凭借以前经受,要么在丰田员工的指导下工作,人才培育尚未 起步； 2022年底我进入丰田时见到处处的信息板上都写着“ 我要培训的 呼声；公司走上正轨后,生产规模开场不断扩大,公司领导逐步考虑到人才培育 的

8、问题； 2022年人事出身的总经理矶贝匡志被派往,提出修建丰田培训中心；经过一年的努力,占地近千 平米的培训中心建成； 2022年人才培育出身的毛利悟接替矶贝匡志出任一 汽丰田总经理,开场人才培育新纪元；一汽丰田培训中心分为两局部：技能训练场和理论培训教室,耗资 800万,技能训练场多数教具从日本丰田引进；两年之后,比一汽丰田培训中心大 四倍的培训中心在 XX 一汽丰田公司落成；一汽丰田公司为了充分利用培 训中心有效开展人才培育,成立了由公司高层和人事部组成的人才培育最- . word.zl- -高决策机构公司育人委员会,负责公司人才培育方针、政策、方案确实定、监视和评判；育人委员会下设事务局

9、,具体负责公司人才培育体系建立和培训推动工作, 定期向育人委员会进展工作汇报,承担其监视检查；我特别荣幸地被毛利悟总经理授命为其次任事务局局长；3. 培训老师选拔和培育如前所说, 人才培育是每一个丰田人的职责和义务；一个治理者是否优秀,人才培育是必备条件之一；在丰田,多数老师都是兼职,在工作之余备课 授课,没有一分钱酬劳,但没有人埋怨；老师的培育和选拔特别严格,能 作老师的人,不仅业绩优良,才能出众,而且是公司重点培育的对象,因 此很多人把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视；在一汽丰田,由于培训教材主要来自日本丰田,老师选拔和培育实行两种 方式进展：1技能培训老师：公司依据日本丰田老师选

10、拔条件,在全公司各个工 序举荐选拔老师,通过层层挑选后承担日本丰田培训老师一个月培训,合 格者派到日本丰田生产力推动中心和相关工序技能培训中心进展一段时 间培训,考试合格取得相应技能等级培训老师后回国任教,而且只能担当 指定技能等级培训老师；2治理培训老师：由中日双方举荐3 名中方中层干部作为老师候选人,由具备培训老师资格的毛利悟总经理亲自授课,经过公司育人委员会全体成员评判合格,聘为公司正式培训老师；3 位培训老师和育人委员会事务局又从其培训的学员中选拔举荐优秀学员作老师；2022年开场,这些老师间续参与中国丰田学院举办的全球培训老师资格认证；- . word.zl- -日本丰田在培训老师培

11、育方面有一个原那么,使用日本丰田教材进展培训,老师必需由日本丰田相关人员培育、考核,得到认可后才有资格授课；当然,全部这些培训都不是免费的；在丰田人的头脑中,任何事情都不会 有“ 免费的午餐；三、丰田人才培育文化制度层人才培育制度层,顾名思义,就是关于人才培育的制度、体系；它比物质层更深化一步；由于丰田公司人才培育方面的资 料肯定,本节仅就一汽丰田情形进展简要 介绍；在一汽丰田,人才培育体系大致由三大块组成：新人训练体系,事技员培 训体系和技能员培训体系事技员即治理人员,或称干部,技能员即一线 二线工人；三大训练培训体系目的都是一个,即通过训练培训,提高业务才能,逐步 缩小差距,促进个人与公司

12、全方位开展,见以下图；一个新入社员工,不管其是否有工作经受,也不管是治理人员仍是工人,- . word.zl- -其入社培训大致要经过六个阶段,承担三级训练即公司级、部门级和岗位级,耗时 6 个月 2 年,容涉及公司文化、工作方法、平安环境、职业卫生、丰田生产方式TPS以及岗位技能多个方面；具体见以下图；值得留意的是,一个新人承担人事部公司级培训后进入部门,部门主管通 常会为其制定一年甚至更长的训练培育方案,依据不同时期培训重点,分 配相应的前辈作其指导老师；新人熟识工作进度,把握学问技能的好坏,将与指导老师的评判联系在一起；通常,指导老师都具备上级特地职或中 级技能员资格,这些员工职责之一就

13、是指导后代；事技员和技能员训练培训体系一样,分为晋级培训、特地培训和 OJT,亦 Toyota Business 称为晋级前培训和晋级后培训,主要包括丰田工作方式 Program,TBP培训, TPS培训、治理技巧培训、领导力培训、业务提高培训、操作技能培训、 新工艺新技术新设备培训、信息技术培训、 平安培训、OJT 培训、岗位轮换、5S培训、现场治理、QC 与改善培训、汽车学问培训、 ICT、出国研休、特殊工种培训、外语培训、训、 3TTTT 培训 ISO 培训、职业卫生培在一汽丰田,员工培训分为三种：举荐培训、强制培训和挑选培训；举荐 培训工程,如晋级培训,操作技能等级培训,必需上司举荐,

14、公司育人委 员会审批通过；强制培训工程,如新人入职三级训练、平安培训、特殊工 种上岗培训等,员工上岗前或后转岗、轮岗后必需承担培训,并取得相应- . word.zl- -的上岗；挑选培训工程,如外语培训,全部员工,只要有爱好均可免费参 加；培训结果利用与培训工程相关,有的与职务和资格晋升挂钩,如晋级培训,有的是上岗的必备条件, 如特殊工种上岗培训, 有的只作为员工绩效考评、职务资格晋升的参考,如外语培训；四、丰田人才培育文化行动层人才培育文化行动层亦称人才培育行动文化,是企业绽开人才培育活动产 生的文化现象,也是企业精神、价值观的折射；换言之,丰田的人才培育文化表达在系统成熟的培训训练活动中,

15、同时,各个层次、各个类型的大量培训训练活动又成就了其特殊的人才培育文化；在日本文化中,人才 培育叫人才育成, 用中文进展懂得, 有肯定差异, 前者重过程,“ 培“ 养不肯定成“ 才,后者重结果,要“ 育就得“ 成；两个字的差异,是 否意味着什么呢？- . word.zl- -丰田员工培训大致分为两大类：晋级培训和特地培训,表达两大原那么：才能培育与学问培训相结合,以才能培育为主；集中培训与 OJT 相结合,以 OJT 为主；两大原那么成为丰田人才培育的核心理念；1. 晋级培训所谓晋级培训,顾名思义就是晋升前后进展的培训,目的是明白上级职位 职级、资格的职责、才能要求,就上级职位职级、资格所需的

16、根本技能进 展强化培训提高；晋级培训可以说晋级前培训,也可以晋级后培训,目的 都一样；在日本企业,资格重于职务,晋级培训通常是资格晋升前后的培 训；在丰田, 取得肯定资格, 就具备担当相应职务的才能,只要时机答应,随时可上任；在日本丰田和 XX 一汽丰田,晋级培训通常是在晋升后,在一汽丰田那么 是在晋升前；关于是晋升前仍是晋升后培训,我在主导培训时经过尝试选 择前者,缘由有三：1我们的员工不如日本丰田自觉性高,晋升后你让他培训,他认为既 然已经提升就证明我已经具备了相应才能必需培训,而且他心里清晰,他 不来培训你不行能降他职,你人事拿他没辙；2晋升前培训,培训结果与晋升挂钩,一方面学员能看到期

17、望,知道 自己差距,知道公司的期望,学习欲望强、参与积极性高,另一方面,如- . word.zl- -果不努力,培训不过关,就得不到晋升,学员身上有压力,自然有动力,缺勤、不交作业、培训不仔细、不重视的现象大大削减；3加大培训学员比例,一方面让学员既合作又竞争,便于选拔真正优 秀的人才,另一方面不能让参与者有参与晋级培训就等于 100能够晋升 的心理,让学员明白,公司只是为每个人供应了公平的时机和途径,成败 与否靠自己；在一汽丰田,将晋级后培训调整为晋级前培训后,培训成效大为改观,由 你让他培训变为他要你培训,人事部的工作好作了很多,同时人事部的权 威也大大提高了；在丰田公司,晋级培训由人事部

18、主导；人事部依据每个资格的学问、才能 要求,设置相应的课程,选派在该领域优秀的部老师授课,或选派老师外 部承担培训后授课,个别要求较高,部不相宜人选的,也直接邀请高校教 师或询问机构的培训老师；丰田公司晋级培训的主干课程是问题解决方法,2022 年提升为丰田工作方式Toyota Business Program, TBP ,成为与丰田生产方式相当的工作方法；后者用于- . word.zl- -生产现场,前者用于治理领域；问题解决方法之所以受到丰田高层如 此重视,得益于丰田人事部门十几年的不断推广、完善,并经过实践检验 行之有效,且硕果累累；在中国国,也有培训机构在讲授问题解决,而且问题解决方法

19、也并不难,就那么几个步骤,学校生都会,但是能够像丰田公司如此重视问题解决,如此十几年如一日推广问题解决方法,把问题解决方法真正运用到公司生 产经营治理的各个方面,并将其上升到整个公司工作方式的高度的,世界 500 强各大公司绝无仅有；这让我想起中国的老故事, “ 愚公移山,“ 铁杵成针；一个简洁的事,假如几十年如一日的作下去,就不是简洁的事了； 这正是丰田人宏大之处；一个优秀的企业,一个优秀的企业文化,就是通过这些小大事、小活动逐渐形成,壮大起来的；丰田推广问题解决方法的目的是第一培育员工的问题意识,然后发觉问题,通过正确的方法找到真正的缘由,提出切实可行的解决方案并付诸实践,不断完善自己的方

20、案,直到问题真正解决；实际上就是一个 PDCA 循环；同时,培育学员沟通沟通才能、团队协作精神、现地实践理念,以及学员的规律性、数据分析、语言归纳、遵守规那么等才能和习惯；丰田问题解决方法分为三个层次：发生型问题解决,课题设定型问题解决和职业生涯规划,分别为初级、中级和高级课程,适用于初级、中级和高- . word.zl- -级人才；目前主要集中培训的课程为前两种；在丰田,什么是问题是需要第一解决的问题；现实生活工作中,不是没有 问题,问题存在于每个角落,每个方面,没有问题是不行能的,关键是你 愿不情愿成认问题, 想不想去查找问题、 解决问题； 那么,什么是问题呢？问题就是我们生活的不快、冲突

21、、冲突,工作中的差距,即与我们的职责 要求的差距,与我们作业标准的差距,与我们工作的抱负状态的差距；所谓发生型问题解决,简而言之就是已经发生问题即与我们的职责要求的差距,与我们作业标准的差距,你怎样去解决；所谓课题设定型问题解决,就是问题目前仍没有发生,但是依据经营环境的变化,依据公司机 构变化、职责调整,或者依据与同行业不同行业标竿企业比拟,可能显现 的问题或者存在的差距即与我们工作的抱负状态的差距,进呈现状发 现、要因把握、查找计策；关于问题解决培训,有两种做法,一种是将全部理论步骤讲完后,学员回岗位查找问题,分析、提案,制作成A3 资料进展汇报,一种是将步骤进展分解,分阶段进展,讲授完几

22、个步骤,回岗位与上司、同事进展研讨,作成 A3 资料,回到老师向老师、学员汇报,承担老师学 员提问、辩论；老师对每个报告 进展评判后,又讲授几个步骤；学员回岗位后,一方面对前几个步骤报告 中存在的问题与上司、同事进展争论,收集分析数据,进一步完善后连续- . word.zl- -下下几个步骤的信息收集、发觉、报告制作；如此反反复复,半年之后,将全部的过程、发觉、结果汇总成一A3 报告,提交上司和老师审议,同意后向公司育人委员会汇报；由育人委员会成员进展评判；前一种是日本丰田和 XX 一汽丰田的做法,后一种是一汽丰田的做法；丰田工作方式培训对象主要是事技员,对于技能员,更多的是通过 QC 小组活

23、动进展问题解决培训；其实,QC 活动与发生型问题解决根本一样；只不过前者是集体作业,后者是个人作业而已；2. 特地培训 丰田的特地培训特指名目繁多的各个单项培训；在上节中,笔者排列的多 数培训工程属于特地培训；目的单一、明确,就是增加或提高员工在某一 方面的学问和技能,特地培训是晋级培训的补充；笔者仅就几个特色鲜明 的培训工程与大家共享；1技能培训技能培训主要针对现场作业人员进展的；在丰田,技能培训是一种举荐培 训形式,培训结果的优劣,关系到员工资格晋升和工资增长；和中国国有企业一样,丰田操作工人的技能是分等级的；在日本丰田,技 能等级分为 CX 级, SX 级, EX 级,分别为 1 级,

24、2 级, 3 级；每个技能等 级依据工序不同,从生产、平安、品质、保全、人事训练、改善、多能工、TPS 等多个方面有明确、具体的才能要件,编写了适合公司特点的各类教- . word.zl- -材；要晋升一个技能等级,学的教材厚度不低于 技能培训是普及训练,人人必需参与；当从初级要升1 米；通常,初级阶段的 1 级,必需有部门上司举荐,这段时间在丰田通常需要 56 年时间；技能培训是脱产培训,通常到每个工序的技能培训中心在专职培训老师的指导下进展；培训完毕后,回到岗位实践,三个月或者半年后,由上司和培训老师共同进展评判；评判合格,颁发由公司总经理签名的技能等级证书；不合格的,重新开场；04 年我

25、在丰田总装工序培训中心见学时适逢一位 SX 级升 EX 级员工技能培训发表会；评判特别严格,老师提的问题非 常苛刻；作为一个 SX 级员工,已经是一名班长,应当具备的后代培育在 报告中没有得到表达,结果没能通过辩论；试想想,通过这样严格把关,培育的技能人才水平会低吗？在一汽丰田,常常会听到日本 人说,中方的很多技术人员、现场主管,甚至中层经理不如丰田公司流水 线上的一个班长水平；丰田技能培训由制造部门主导,但结果需报人事部门；其最大的特点就是 理论结合实际；一个培训中心,其实 就是作业现场的翻版,全部的教具和生产现场一模一样；学到的技能回去 后立刻就能得到运用；- . word.zl- -2平

26、安培训 在丰田公司,平安是在公司政策、文件、公司会议以及领导讲话中显现频 率最高的词语之一；不知何故,公司上下对平安特殊重视,就组织机构而 言,公司设有平安委员会及其办事机构安委会事务局,每月定期召开 平安会议,由总经理亲自主持,每个部门设有专兼职平安员,每月由安委 会事务局召集召开平安例会；就平安治理而言,制定有明确的部门分工和 紧急联络、应对和汇报方案；与国企业把平安写进文件、制度应对检查后 束之高阁相反,丰田人是真真实切、实实在在地作平安公司；丰田公司及其在世界各个的事业体一般不会参与ISO 质量体系、 平安体系认证,由于在丰田人的意识中,它的品质、平安体系特别完善；工作要求 也比 ISO 认证体系高；丰田公司对平安的要求近似苛刻,每一项作业都有 平安要领,即使手指一点点划伤都需要汇报,并分析缘由,查找解决的方案；有时甚至有点大惊小怪；然而正是这种大惊小怪让每一个丰田员工有极高的平安意