战略管理-继续教育

1、.：.；如何制定和实施企业战略战略管理企业使命和目的 企业外部环境分析 企业内部环境分析企业战略选择 企业战略实施 企业战略评价战略思索的三个主要问题1.我们身处何处？2.我们将向何处开展？我们将从事哪些业务，将建立何种市场位置我们将满足什么买方需求，将效力哪些顾客群体我们将获得什么结果3.我们如何到达？什么是企业战略？企业管理者在运营企业时采取的竞争性的行动和运营方法管理者用来从事以下活动的行动方案：使顾客称心 为企业在所选择的市场上进展定位胜利地进展竞争获得优秀的运营业绩为什么需求战略？前瞻性地思索企业未来将如何从事各项业务把企业内部的各种独立的行动和决策整合成一个协调的全局性的行动方案何

2、为企业战略管理？在西方被誉为企业管理的顶尖石回答以下问题：如何对环境做出反响？如何对资源进展配置？能否选择正确的业务领域？ 战略管理过程构成使命和远景战略管理的第一项义务开场战略性地思索有关：企业未来的业务组合 企业开展的方向 义务是：设立企业未来开展的路标 决议未来的运营位置提供长期的开展方向 给予企业一个剧烈的识别度使命和战略远景使命陈说mission statement关注于企业目前的运营活动：企业的目前业务 效力的顾客需求战略远景strategic vision思索企业未来的运营方向： 企业将开展成什么样的企业 未来效力的顾客需求 构成战略远景战略远景是企业未来开展的路标 -开展的方向

3、 希望到达的运营位置方案构成的才干 计划效力的顾客需求企业使命与远景例如Otis Elevator我们的使命是为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进展短间隔 地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式。Microsoft Corporation我们的远景驱动着我们所从事的任何事情：任何一台电脑都运用高性能的软件作为驱开工具。Intel英特尔为计算机行业提供芯片、主机板、系统和软件产品。英特尔的产品可以作为模块为计算机用户发明先进的计算机系统。英特尔的使命是成为全球新兴计算机行业的杰出的模块供应商。Compaq Computer成为为一切顾客提供个人电脑和效力器方面的领先供应商设立企

4、业目的战略管理的第二项义务设立目的 把使命和远景转化为特定的业绩目的使得企业擅长发明和目的集中假设目的具有挑战性就可以防止企业业绩下滑与自满目的的类型注重改良企业的财务业绩注重提高企业的竞争才干和长期运营位置财务目的的例子每年以15%的比率提高每股收益把投资收益率从15%提高到20%每年提高每股股息5% 努力使股票增值 坚持正现金流量战略目的的例子提高企业的市场份额 在质量或顾客效力或产品性能方面超越主要的竞争对手实现较低的整体本钱程度提高企业的品牌笼统在国际市场上获得强有力的位置到达技术领先成为新产品开发的指点者获得有吸引力的增长时机耐克公司的企业目的维护和改良耐克的位置，成为美国 运动品牌

5、第一位在增长的健身市场上加强开展动力加强企业在妇女需求产品方面的研发努力探求专门为成熟的美国人的要求所设计的产品的市场指点并管理企业不断增长的国际业务麦当劳的企业目的去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务获得 20% 的资产收益率获得每年10%的净销售增长率每股平均收益每年坚持15%的增长率坚持资产负债率低于40%福特汽车公司的企业目的经过以下行动满足顾客：高质量的轿车和卡车开发新产品降低向市场推出新车型的时间改良工厂和消费流程的效率与员工、工会、经销商和供应商协同任务设计战略要决议能否采取以下行动：集中于单一业务还是几种业务多元化追求广泛的顾客面还是集中于一个特定的细分区间构成一个广

6、泛的还是狭窄的产品线追求何种竞争优势：低本钱 产品杰出性 独特的组织才干设计战略 决议如何：对买方偏好的变化做出反响 打败竞争对手对新的市场条件做出反响 长期开展业务 实现业绩目的定义企业战略的几个“如何如何 开展业务 如何 使顾客称心 如何 打败竞争者如何 对变化的市场条件做出反响 如何 管理各个职能部门，开展所需求的组织性才干如何 实现战略或财务目的如何了解战略麦当劳的战略例如战略重点继续增长 提供特别的顾客效力 坚持效率和高质量提供高价值和好口味的产品 在全球有效营销 McDonalds 品牌麦当劳战略的中心要素每年添加 2500 家餐馆经过有吸引力的菜单种类、低价钱的特别种类、附加价值

7、的膳食来提高顾客光临次数在授予特许权时具有高度的选择性在便利顾客和有赢利增长潜力的区位选址关注有限的菜单、坚持质量的一向性 亲密关注店铺效率广泛地做广告，运用Mc-作为前缀聘用有礼貌的员工，支付公正的工资，提供好的培训设计战略是企业家才干的运用麦当劳的战略例如制定战略是一种市场驱动market-driven与顾客驱动customer-driven的活动，需求：承当风险具有冒险精神 创新精神与运营发明力捕捉市场时机的敏锐目光 对顾客需求的敏锐察看力 在各种可选方案中的选择才干何为战略方案？在从事业务的方法与有效的战略实施之间建立匹配性使得企业可以熟练有效地实施战略适时地得到杰出的结果战略实施的内

8、容建立一个有效的组织构造 向战略性活动配置资源设立支持战略的政策 鼓励人们追求目的使业绩结果与报酬相结合 创建支持战略的企业文化安装需求的信息、通讯和运作系统 制定继续改良的最正确模板发扬战略指点作用评价业绩战略义务不是一种一次性的行动，由于：时间和条件不断变化 新事件不断出现出现更好地从事行动的方法 具有不同观念的管理者出现修正性的调整：重新界定业务 提高或降低业绩目的修正战略 改良战略实施战略管理过程的特点永久性 各项活动之间界限的模糊性战略活动与其他管理活动的不可分别性时间需求的大量性挑战性，需求得到员工的支持战略的最正确业绩，需求完善目前的战略，需求改良战略实施多元化企业的战略的层次公

9、司战略的主要内容公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指点和控制企业的一切行动的最高行动纲领。公司战略强调两个问题：1做什么业务；2怎样去开展这些业务。公司战略的偏重点表如今以下三个方面：1企业使命的制定；2战略运营单元的划分及战略事业的开展规划；3关键的战略运营单元的战略目的。公司战略的义务采取行动到达多元化 改良各项业务的运营业绩获得各项业务之间的协同效应确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中运营战略包括对行业、竞争条件、买方需求和偏好、经济法规等变化做出反响设计坚持可继续的竞争优势的竞争性举措建立有竞争价值的才干 结合各职能部门的战略性行动处理企业面临

10、的战略性问题事业部战略的主要内容事业部是指分权型组织构造中的一个管理层次，该层次主要根据地理区域、产品或效力、用户、工艺等四个方面的要素归并组织而成，每个事业部作为企业内部的一个独立运营部门，自行开展营销、消费制造、研讨开发、财务管理、方案组织等职能活动。事业部战略思索的是在一个特定的产品市场上如何加强产品的竞争位置，实现可继续的竞争优势。战略运营单位SBU大型企业或具有某种类似运营特征的事业部组成，从属于整个企业的最高主管直接指点，经过授权与分工，具有相对独立的运营实力与决策权益，并承当相应的运营风险与责任。例如，美国GE在原来的175个事业部的根底上建立了 43个战略运营单位，并由两名副总

11、裁分别担任管理。多个SBU共存的实际根底组合论。多元业务可以相互支持，共同加强企业的竞争力。例如正在走向成熟的业务单位可以为处于高速增长的新业务单位提供所需的资金支持。协同论。各SBU可以共享资源，如管理人员的技艺与阅历，大量采购带来的规模经济，共同的销售网络可以节约开支。中心才干实际。一个企业可以依托其中心才干为企业带来竞争优势，企业可以将这种才干运用于其他业务单位，实现竞争优势。职能战略与战略相关的职能、活动或运营过程的战略详细阐明假设管理关键性 对运营战略提供支持 明确职能目的如何实现运作战略为管理基层活动和战略相关的运作单位而关怀较为狭窄的战略为运营战略和职能战略添加细节，但思索的范围

12、较小运作战略的例子提升工人的任务才干为提高10%的任务效率，低价钱、高产量战略的企业管理者可以采取以下行动： 招聘管理者构成选择机制聘用高素质的员工 管理者利用信息系统来提高办公人员的任务效率 补偿管理者设计鼓励性补偿方案 采购经理获得新的提高效率的工具和设备使命、目的和战略的网络化谁从事五种战略管理义务？企业高层管理者 附属的运营单位的管理者职能部门的管理者 操作层次的管理者企业使命与目的为什么需求使命和远景？ 一个设计良好的使命和战略远景可以： 指点管理决策活动 唤起员工的投入与参与 为企业未来做好预备战略远景的特征 描画企业未来的战略事业 界定未来5-10年的业务组合 企业特殊的、而非普

13、通的 为企业提供一种特殊的身份和道路 远景不是盈利 真正的使命和远景是“我们将做什么以获利 需求管理者具有预见才干战略远景的要素企业使命的定义 企业使命:指企业的根本性质有存在的目的或理由，阐明企业的运营领域、运营思想，为企业目的确实立与战略的制定提供根据。回答“企业的业务是什么这一关键问题。 狭义定义 广义定义 运营文娱 运营文娱 协助 改良办公效率 协助 改良办公效率 改良周围的环境 改良周围的环境 出卖美丽与希望 出卖美丽与希望 丰富休闲生活出卖美丽与希望 丰富休闲生活传达远景一个激动人心的、充溢灵感的远景： 激发、鼓励员工队伍 明确组织的目的，鼓励员工的参与 凝聚员工队伍以实现业务设立

14、目的 获利才干 消费效率 企业优先选择财务目的的情形： 市场竞争位置 企业的技术程度 职工开展 公共责任战略目的与财务目的哪个优先？ 企业优先选择财务目的的情形： 公司面临财务姿态 追求新的战略行动的资源投入能够会损害企业几年的赢利才干 预期的战略行动具有风险 企业优先选择战略目的的情形： 竞争才干能够遭到减弱 能够丧失市场动力 降低抵御竞争对手挑战的才干目的的层次性制定目的的程序是由上而下的top-down，而非由下而上的 bottom-up!1. 首先,设立公司层次的目的2. 然后，设立业务层次和产品线的目的3. 设立职能层次和部门层次的目的4. 最后产生个人的目的企业外部环境分析什么是环

15、境分析 两种思索： 企业的外部环境 宏观环境 行业和竞争环境 企业的内部环境 它的资源、才干、竞争力环境分析是制定战略的前提外部环境的主要方面问题 1： 何为宏观环境分析 经济环境宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、根底设备 政治和法律环境政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系技术环境技术开展程度、技术变化速度 社会文化教育程度、人口变动趋势、文化传统、社会心思问题 2： 行业的主要经济特征及变化缘由行业的主要经济特征： 市场规模和增长率 竞争性敌对关系的范围 竞争对手的数量及其相对规模 后向/前向一体化的程度 进入/退出壁垒 技术变化的特征和速度 产品和顾客的特

16、征 规模经济性和阅历曲线效果 消费才干的利用和资源要求 行业获利才干企业外部环境分析行业变化的缘由：行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改动了行动驱动力量 是改动行业和竞争条件的主要要素这些要素在未来1-3年内会对行业产生有利或不利影响常见的行业变化驱动力量新的政策法规出台 购买者需求的变化 社会观念、生活方式的变化技术变化、技术分散 产品创新、管理创新 主要企业的进入或退出行业国际化程度不断提高 本钱和效率的变化问题3：竞争情况如何？目的识别： 竞争力量的主要来源 竞争力量的强弱对比主要的分析工具： 五种竞争力量模型如何分析五种竞争力量评价每种竞争力量的强弱 竞争对手间的竞争程度 替代品

17、潜在参与者 供应商的议价才干买方的议价才干解释每种竞争力量如何带来竞争压力判别整个竞争情况的猛烈程度竞争对手间的竞争形状通常是五种力量中的最强的力量检查竞争对手最常用的竞争方法： 价钱 质量 提供产品的性能特征顾客效力 保证/担保 广告/促销 经销商网络 产品创新故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 导致对手间竞争猛烈的要素大量势均力敌的企业 市场增长缓慢 顾客转移本钱较低 退出行业的本钱高固定费用高和库存 消费才干的大量扩张潜在参与者的竞争力量要挟的严重性取决于： 进入壁垒大小 现有企业对进入者的还击强度常见的进入壁垒规模经济 产品差别化 资金和其它

18、特殊资源的需求转移本钱高 难以获得分销渠道 学习/阅历曲线效应剧烈的品牌偏好和顾客忠实度 政策法规的限制学习/阅历曲线效果Experience Curve Effect阅历曲线存在于单位本钱随着累积产量的添加而下降，由于： 积累消费窍门 对技术掌握程度的添加 阅历曲线效果越大，较高累积产量的企业的本钱优势越明显不同阅历曲线的本钱优势替代品的竞争力量概念替代品是可以满足一样用户同一需求的其他产品或效力。 例子 眼镜与隐形眼镜 食糖与阿斯巴甜 塑料与玻璃与金属 报纸与电视与互联网如何判别替代品竞争力量的强弱替代品的盈利才干 消费替代品 的企业所采取的运营战略 用户的转移本钱买方的竞争力量买方讨价讨

19、价力量的大小取决于：买方的集中度相对于供应商的集中度大产品的规范化程度大 买方的转移本钱买方构成后向一体化的能够性 买方拥有的信息大小供应商的竞争力量供应商的力量强弱取决于：供应者的集中程度相对于本行业的集中程度大小供应商产品的被替代的能够性 供应商产品的差别化程度买方转移本钱大小 供应者的产品对本行业消费的重要性供应商前向一体化的能够性五种竞争力量的战略意义了解本行业根本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利发现本企业的优势和优势目的是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可继续的竞争优势问题 4：企业的竞争位置强弱对比方何？用来提示行业内竞争对手间不同竞争位置的方法称为战略

20、集团图一个战略集团是由一个行业中具有类似的竞争方法的竞争对手组成战略集团图位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：以一样的价钱/质量进展销售覆盖一样的地理区域纵向整合程度一样具有一样的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供类似的效力运用一样的技术方法建立战略集团图的程序步骤 1：识别使企业区别于其他企业的竞争特征步骤 2：运用这些差别化特征绘制两个变量的地图步骤 3：把具有一样战略特征的企业分配到一样的战略集团空间中步骤 4：在每个集团周围画圆，圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例零售珠宝行业的战略集团地图战略集团图的指点方针变量应具较低的相关性变量应表达对手竞争方式的宏大差

21、别变量不用定量或具有延续性按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模假设可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图战略集团图的战略意义行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他集团不同集团的利润潜力由于每个战略集团的市场位置的强弱而不同战略集团在地图中的间隔 越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大问题 5：竞争对手将采取何种战略行动？企业本身的战略行动遭到以下要素影响：竞争对手的目前战略竞争对手的预期行动分析主要的竞争对手：目前的市场位置及战略遭到驱动力量和竞争压力的影响程度战略目的资源优势和优势及各种才干强弱根本竞争方法及预期战略行

22、动对手的战略目的和战略分类问题6：什么是竞争胜利的关键要素关键胜利要素KSFs是影响每个行业成员在行业中胜利的关键要素：特殊的战略要素产品属性资源才干竞争才干KSFs 导致：盈利或亏损胜利或失败识别行业的关键胜利要素在阐明KSFs需求回答以下三个问题：顾客选择不同品牌销售商的根底是什么？销售商需求什么资源和才干才干胜利？销售商如何实现可继续竞争优势？KSFs 由3 - 5 种决议行业中财务和竞争胜利的要素组成关键胜利要素的常见类型技术相关的科学研讨技艺;产品创新才干; 在某种技术方面的技艺; 运用互联网从事各种运营活动的才干消费相关的低本钱消费效率; 消费质量; 固定资产的充分利用; 低本钱的

23、工厂区位; 高劳动消费率; 低本钱的产品设计; 消费多种产品的灵敏性销售相关的完善的零售和零售商网络; 在零售商货架获得宏大空间; 具有企业本身的零售商店; 低销售本钱; 快速运输营销相关的迅速、准确的技术支持; 有礼貌的顾客效力; 准确处置客户定单; 产品线宽度 ; 推销技巧; 有吸引力的式样; 担保承诺; 明智的广告技艺相关的工人技艺高; 质量控制的窍门; 设计技艺; 在某项技术上的技艺; 开发创新型产品的才干; 迅速向市场推行新产品的才干组织才干先进的信息系统; 迅速对市场变化做出反响；运用互练网从事运营的杰出才干; 更多的阅历和管理技艺其他类型有利的笼统/声誉；整体的低本钱；便利的区位

24、；接近资本市场；有礼貌的员工；专利维护啤酒行业的 KSFs利用消费才干坚持消费的低本钱有利的零售商网络获得零售渠道明智的广告促使喝啤酒的人购买某种品牌服装业的KSFs时髦的设计发明顾客吸引力低本钱的消费效率坚持销售价钱具有竞争力问题7：行业能否具有吸引力？评价行业吸引力的思索要素： 行业的市场规模和增长潜力竞争条件能否有利于提高或降低行业赢利程度竞争力量变强或变弱行业将遭到驱动力量的有利或不利影响主要企业进入/退出的能够性需求的稳定性/可靠性行业面临的问题的严重性行业未来的风险和不确定程度企业内部环境分析企业条件分析1. 企业目前战略运转如何？2. 企业的资源优势和优势以及其外部机遇与要挟是什

25、么？3. 企业的价钱和本钱能否具有竞争力？4. 企业相对于对手的竞争位置如何？5. 企业面临的战略性问题是什么？问题1：企业目前战略运转如何？两个步骤：判别企业的目前战略 检查战略与财务业绩目的 战略是什么？识别竞争方法低本钱领先差别化集中于某个市场区间判别竞争范围行业的消费和销售链条的哪个阶段地理覆盖面顾客根底识别职能战略检查最近的战略行动战略运转情况的主要目的市场份额趋势利润率趋势净利润、投资收益率趋势销售增长趋势股票价钱和股东价值趋势企业笼统和声誉技术、质量等方面的指点作用竞争优势与优势问题2：什么是企业的优势优势、机遇要挟？ S W O T 是以下单词的首字母缩写：S trengths

26、 W eaknessesO pportunitiesT hreats战略的制定 必需顺应以下两点：企业的资源优势与优势企业面临的外部机遇与要挟故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安那么静，危那么动，方那么止，圆那么行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。 识别资源优势与竞争才干优势是企业做的好的方面或能加强企业的竞争才干的某种特征：有价值的才干或窍门 有价值的物质资产 有价值的人力资产 有价值的组织性资产 有价值的无形资产 重要的竞争才干 可以使企业处于市场优势位置的某种属性 联盟或协作性企业 识别资源优势与竞争优势优势是企业所缺乏的或做得

27、不好的方面，使得企业处于某种不利情况资源优势与以下要素有关：缺乏技术、窍门或技艺缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产缺乏关键领域的才干SWOT 分析的主要方面中心才干的概念中心才干core competencies是组织内的积累性学问，尤其是关于如何协调各种消费技艺和整合多种技术流的知识中心才干是企业擅长的一种内部活动，对于企业的战略、竞争才干和赢利才干起关键性作用中心才干：一种有价值的企业资源当企业做得好的一种才干相对于企业的战略、竞争才干和赢利才干而言处于中心位置时，它就成为中心才干一种中心才干通常于组织内不同部门的协作中心才干可以为企业带来有价值的竞争才干 中心才干的类型消费高质量产品

28、的技艺准确、迅速处置顾客定货的系统快速的新产品开发良好的售后效力才干选择零售区位的杰出才干开发受欢迎的产品的创新才干推销和产品展现才干重要技术方面的专有技术整合各种技术发明多种新产品的才干中心才干的例子 夏普平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车 低本钱、高质量的制造才干和较短的设计到投入市场的周期 英特尔 设计和制造高性能的微处置器的才干 Motorola零缺陷制造手机 企业中心才干的判别规范1.难以复制性2.可继续性3.难以替代性4.具有竞争才干识别企业的机遇与企业亲密相关的市场机遇在于：为企业提供长期赢利性增长的潜力 提高企业的竞争优势 与企业的财务情况以及组织性资源才干很好匹配 识别外部

29、要挟出现更廉价更好的技术竞争对手推出更好的产品竞争压力加强不利的法规约束利率的提高敌对性收买的要挟不利的人口统计变化汇率的不利变化政局变化SWOT分析在设计战略中的作用了解以下方面：资源优势资源优势最正确机遇外部要挟总结如何根据企业的内外部条件来配置资源对如何加强企业未来开展的资源根底进展战略性思索问题3:企业的价钱和本钱能否具有竞争力？评价企业相对于对手的本钱位置主要的分析工具战略本钱分析 价值链分析 标杆分析 什么是战略本钱分析？关注企业相对于对手的本钱情况与主要对手比较每项活动的本钱从原资料采购到最终用户支付的价钱重点阐明哪些内部活动具有本钱优势或优势价值链的概念识别企业内部所从事的设计

30、、消费、营销、运输和支持产品和效力的各种独立的活动和运营过程有两种活动组成：主要活动 支持性活动一条典型的企业价值链价值链系统价值链的例子伐木搬运纸浆制造造纸印刷和出版价值链的例子零部件制造装配零售零售以活动为根底的本钱计算：战略本钱分析的关键方法判别企业的本钱相对于竞争对手的情况，以每项活动相比较来进展分析这要求获得每条价值链活动的本钱数据活动为根底的本钱计算系统提供一种比较相关价值链活动的方法传统的本钱计算与以活动为根底的本钱计算的比较价值链活动本钱的标杆管理Benchmarking比较不同企业从事的价值链活动：采购原资料 支付供应商 库存管理 培训员工 处置薪水 向市场推销新产品 质量控

31、制处置并运输顾客定货 标杆管理的目的判别企业从事价值链活动能否高效了解从事某项活动的最正确方法 判别本钱能否可以与竞争对手相比 学习如何获得低本钱采取行动提高本钱竞争力从价值链分析到竞争优势企业可以经过管理其价值链来发明竞争优势：以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技艺 发扬学习和阅历的经济性 协调各项相关活动以建立竞争才干 在价值链活动中建立到达顾客称心或 市场胜利的主要技艺 问题4:企业的竞争位置如何？假设继续目前的战略，企业的位置将会改善还是恶化？企业相对于对手在每种关键胜利要素上的强弱对比。企业能否具有继续的竞争优势和或优势？企业能否有效防御：行业的驱动力量 竞争压力对手的预期行动 评

32、价企业相对于竞争对手的竞争优势1.罗列行业的主要胜利要素以及其他衡量竞争优势的要素2.利用等级1-101弱，10强给每个企业与其竞争对手的每种要素进展评分3.决议运用加权或非加权评分系统4.总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力5.判别企业能否具有竞争优势问题5：企业面临哪些战略性问题企业管理者应该关怀什么？要求战略性思索：行业和竞争条件的变化企业的资源优势与优势以及其竞争位置好的战略必需处理任何战略性问题!识别战略性问题目前战略能否足够应对竞争压力和行业驱动力量？战略能否与行业关键胜利要素匹配？ 企业能否需求新的或不同的资源优势和竞争才干？目前战略能否可以防备外部资源的缺乏？企业能否易

33、受竞争攻击？目前战略的优势与优势？企业战略选择战略与竞争优势竞争优势存在于当一个企业的战略可以在以下情形下给予它优势 ： 抵御各种竞争力量 获得顾客使顾客确信公司的产品和效力可以提供杰出的价值 以较低的价钱向买方提供好的产品 利用差别化来提供一种买主以为值得以较高价钱购买的较好的产品何为竞争战略?包括从事以下活动的运营方法： 吸引顾客，满足其需求 抵御各种竞争压力 加强市场位置包括在以下方面所采取的进攻与防御行动： 抵抗关键竞争对手的行动 转移资源以改良长期市场位置 对市场条件做出反响范围比运营战略较为狭窄竞争战略的目的建立竞争优势培育忠实顾客以符合品德和文明的方式打击对手五种根本的竞争战略低

34、本钱领先战略利用低本钱的优势作为根底，获得超越对手的可继续的本钱优势： 定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价钱获得更高的边沿利润低本钱领先战略关键是获得比对手更低的本钱寻觅年复一年降低本钱的方式获得本钱优势的方法比对手更有效地从事价值链活动 方法1：控制本钱的成因获得规模经济性; 防止规模的不经济性获得学习和阅历曲线效果管理关键资源投入的本钱思索价值链中活动之间的联络发现与其他运营单位共享的时机比较纵向一体化与业务外包评价首发者优势与优势控制消费才干的利用程度制定与运营有关的谨慎的战略性选择方法2:完善价值链简化产品设计提供根本的产品和效力转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程找到

35、取代高本钱原资料的方法利用直销方式重新规划消费设备以接近供应商与顾客重新设计中心业务流程发现取消有关价值链活动的创新方法利用计算机技术以删减任务步骤，修正流程，消除添加本钱的活动软件业的价值链重购低本钱领先战略的企业的特征本钱认识较强的企业文化员工参与本钱控制的努力不断衡量本钱程度严厉审查预算要求继续改良本钱的工程企业到达低本钱领先的途径审查产生本钱的每项活动，识别本钱成因年复一年地利用有关本钱成因的知识来管理每项活动，使其本钱降低寻觅方法以重新调整从事和协调各项活动的方法，削减不用要的任务步骤创新性地把某些活动从价值链中去除，重新发明行业的价值链低本钱领先战略的竞争优势比竞争对手更好地定位，

36、以价钱为根底进展进攻性竞争低本钱可以防御强有力的买方的议价才干 低本钱可以防御强有力的供应商的议价才干低本钱厂商的定价力量可以作为一种防御潜在参与者的壁垒低本钱使企业可以利用低价钱防御替代品的要挟低本钱战略的适用条件价钱竞争猛烈产品规范化，供应商众多 到达有价值的差别化方法很少多数买主以同样的方式运用产品买主转移本钱低 买主规模大具有显著的议价力量低本钱战略的圈套过度降价低价带来的收益损失，无法用销售额的提高的收益来弥补低本钱的方法易遭到对手的模拟过于关注降低本钱，而忽视 买主对其他特征的兴趣 买主价钱敏感度的下降 买主运用产品方法的改动技术突破为对手带来降低本钱的时机差别化战略结合各种差别化

37、特征，使得买主偏向于购买企业的产品或效力寻觅为顾客带来价值的差别化方法，这种方法是对手难以模拟和到达的不要在差别化上破费过多而超越所能制定的高价钱凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也。死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无故，孰能穷之？ 差别化战略的要求差别化在以下情形下成为一种有力的竞争方法： 买方以为是有价值的 竞争对手发现难以到达或复制 使本钱坚持在顾客情愿支付的高价位以下某个地方 胜利的差别化的益处如何坚持差别化

38、最有吸引力的差别化方法： 那些最难以被竞争对手赶超或模拟的差别化 那些最为买方看好的差别化可以获得长期的、最具赢利才干的竞争优势的选择： 新产品创新 技术杰出 产质量量和可靠性 全面的顾客效力价值链中的差别化时机购买和采购活动产品研发活动消费研发与技术相关活动制造活动向外物流与销售活动营销、销售、顾客效力活动获得差别化优势的方法：方法1降低买方运用产品的整体本钱方法2可以添加买主从产品中获得的业绩方法3以非经济或无形的方式加强买主的称心度方法4以杰出的才干为根底进展竞争发出价值信号并传送价值买方不会为觉得不到的价值付费价值信号与实践的价值同等重要：差别化的特征很难量化买方初次购买再次购买很少发

39、生买方不了解实践价值差别化战略的竞争优势：买方构成的品牌忠实度可以协助 企业打败竞争对手；由于其他产品吸引力不大，可以减少大买主的议价才干；差别化使卖方处于防御供应商提高价钱的一个较好的位置；买方忠实度可以作为防御潜在参与者的壁垒 ；差别化使卖主处于防御替代品的有利位置。差别化战略的适用条件：存在许多方法实现为顾客带来价值的差别化；买方的需求和运用是不同的；没有对手从事类似的差别化方法；技术变化迅速，竞争集中于改良产品特性。差别化战略的圈套：在不能为顾客带来本钱节约和改良福利的方面进展差别化；超越买主需求的过度的差别化；制定的价钱过高；没有给出价值信号；不了解买主的需求和偏好，在不该差别化的地

40、方进展差别化。竞争战略法那么低本钱战略可以打败差别化战略：当买主满足于一种规范化的产品，以为不值得购买其他附加属性最正确本钱战略把强调低本钱与强调差别化结合起来：以较低的本钱消费高质量的产品；给予顾客更多的价值目的：经过满足或超越买方对产品属性的预期或低于顾客的预期价钱来发明杰出的价值；成为优良的产品的低本钱的消费者，然后运用本钱优势比其他品牌定价更低最正确本钱战略的竞争优势：竞争优势于在关键的产品属性上接近对手，而以较低的价钱击败对手；胜利的根底是有才干比对手本钱更低地提供有吸引力的性能和特征；最正确本钱厂商可以战胜低本钱厂商和差别化厂商：规范化的特征和属性无法满足多样化的买方需求；许多买主

41、是价钱和价值敏感的买主。目的集中战略集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手更好地效力于利基顾客选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏好和要求；构成独特的才干效力于目的顾客区间的需求。集中或利基 Niche战略：集中于整体市场的一个狭窄的区间目的：比对手更好地效力于利基顾客胜利的关键：选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏好和要求；构成独特的才干效力于目的顾客区间的需求目的集中战略与竞争优势方法1效力于细分区间的本钱比对手的本钱更低低本钱战略。方法 2提供应利基买主不同于对手的商品或效力差别化战略。利基值得集中的条件：利基足够大可以获利；增长潜力大；不是大的竞争对手的胜利的关键；集中者具有有效效

42、力于利基的资源；集中者可以经过效力顾客的杰出才干和顾客忠实度来防御挑战者。目的集中战略的竞争优势：对手不具备满足利基市场上特殊需求的才干；集中者的才干可以作为防御潜在参与者的壁垒；集中者的才干可以成为替代品的妨碍 ；集中者满足买方需求的独特的才干可以降低有力的买主的议价力量。目的集中战略的适用条件：对多种区间的对手而言效力于特殊的利基需求是得不偿失的；没有其他对手集中于同样的细分区间；企业资源不允许企业追求较大的市局面；行业具有许多不同的区间，带来更多的集中化的时机。目的集中战略的风险：竞争者发现了有效的方式来到达了集中者效力于利基的才干；利基买方的偏好发生转移；利基吸引力过大招致大量竞争者参

43、与。纵向一体化战略纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞争范围。后向Backward向供应来源方向一体化。前向Forward 向最终用户方向一体化。可以到达完全或部分的一体化。后向一体化的要求：只需当所需求的供应量足够大，可以到达供应商的效率时，才干产生本钱节约。降低本钱的潜力存在于：供应商具有宏大的利润率；供应的商品是主要的本钱组成部分；容易满足资源的要求；当企业可以带来质量更好的零部件时，就可以产生差别化的竞争优势；降低依赖关键的原资料或零部件供应商所带来的风险。前向一体化的要求：设立本人的销售网络对企业是有利的，假设不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的消费和运营；向前一体化本人销售或零售也许比

44、经过独立的经销商更为廉价；可以获得更强的产品差别化，使企业免于价钱竞争；可以更好地接近用户。纵向一体化的优势：添加了对资源的需求；使企业更深地锁定在同一行业中；导致供应的固定来源，在满足买主的产品多样化需求上缺乏灵敏性；产生了平衡价值链的各个阶段的才干的问题；要求截然不同的技艺和才干；降低了制造的灵敏性，延伸了设计时间和推出新产品的时间。业务分解与外包战略概念业务分解或 业务外包Outsourcing 指企业运营范围的狭窄化，企业只关注于某些中心价值链活动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动。外包战略的优势：外部的专业化厂商可以更好地、更廉价地从事活动；活动不是获得竞争优势的关键；降低技术变化

45、和买方偏好变化带来的风险；精简运营活动，可以缩短消费周期；加快决策；降低协调本钱；使企业可以集中于中心业务。兼并Merger 对等的合并，新创建一家企业。收买Acquisition 一家企业作为收买企业收买另一家被收买企业。并购是一种常见的战略选择，尤其适用于经过联盟无法获得所需求的才干或无法带来降低本钱的时机。一切权使得各项业务得到更严密的整合，发明比联盟方式更多的控制和自治。并购战略协作战略企业有时选择战略联盟或协作同伴关系来相互弥补战略性的行动，加强竞争力。这种协作性战略比市场买卖更为严密，但比并购松散。缔结战略联盟的缘由：在技术开发和新产品开发上进展协作；改良供应链的效率；获得消费和营

46、销上的规模经济性；弥补技术或消费技艺上的缺乏；加快向市场推行新产品；获得或改良市场渠道。战略联盟的优势：获得消费和营销上的规模经济性；弥补技术技艺和有关当地市场知识方面的缺乏；分享销售设备和销售网络；结合力量对付共同的对手。战略联盟的圈套：在必要的技艺上长期过于依赖另一家企业；不同的动机和目的；破费时间；言语和文化妨碍；在关键的竞争性敏感领域的协作会产生不信任；企业文化的冲突。进攻与防御战略孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知而不可为。不可胜者，守也，可胜者，攻也。守那么缺乏，攻那么有余。善守者，藏于九地之下，善

47、攻者，动于九天之上，故能自保而全胜。进攻战略的竞争优势战略性进攻包括：构成低本钱的产品设计；改动消费运营活动，降低本钱或加强差别化；开发为顾客带来杰出价值的产品性能，或降低用户的本钱；对顾客效力给予更多的反响；加快营销力度；在新的销售渠道中占据领先位置；向最终用户进展直销。竞争优势的建立与丧失战略性进攻的选择：1.采取行动到达或超越对手的优势；2.采取行动利用对手的优势；3.在多条阵线上同时发起行动；4.避实就虚战术；5.游击战术；6.抢先攻击。攻击竞争者优势的选择：以较低的价钱提供同样质量的产品或效力；以同样的价钱提供更好的产品； 腾跃式开展到下一代技术；添加有吸引力的新特征； 进展比较性的

48、广告宣传；建立新的消费才干； 提供更宽的产品线； 构成更好的顾客效力才干。攻击对手优势的选择根本的方法：集中企业的优势和资源直接打击对手的优势；打击的优势种类；对手实力较弱的地理区域；对手忽视的市场区间；对手无法效力的顾客；营销才干较弱的对手； 对手产品线的缺口。在多条战线上同时发起行动目的：发起行动以使对手堕入失衡，分散其留意力，迫使其利用大量的资源进展防御。要求：拥有杰出资源的挑战者可以经过拉长战线打败较弱的对手，成为市场指点。避实就虚战略目的：避开能够加剧竞争强度和带来致命的竞争风险的正面交锋；在强竞争区域的外围行动，集中在那些竞争最弱的地域避实就虚战略的选择：在对手没有出现的地理区域建

49、立位置；推出更好满足顾客需求的不同的产品特性；推出新技术，腾跃开展超越对手；为顾客提供更多的支持性效力。游击战术方法：利用奇袭和打了就跑的原那么在最正确行动时间和地点发起进攻。要求：更适宜于具有有限资源的小的挑战者。游击式进攻的选择：集中于对手防御较弱的狭窄的目的市场；在对手过分扩张的地方以及遇到问题的时候发起进攻。对领先者随意发起零散的袭击： 暂时性降价；突发的促销活动；对违背反托拉斯法、进犯专利或不公平的广告宣传采取法律行动。抢先攻击的选择：在需求添加之前就拓展消费才干，使得对手难以跟随；亲密联络关键原资料的最正确或最廉价的来源；采取行动获得最正确地理区位；获得声望高的顾客的业务；在顾客头

50、脑中建立独特的难以复制的笼统；获得独家的或主要的经销商渠道；收买值得买的、运营不利的对手。进攻对象的选择四类企业可以作为进攻的对象：市场指点者；市场跟随者；市场边缘苦苦挣扎的对手；效力不善的地方性的或区域性小企业。 进攻战略法那么：当进攻性行动建立在企业的资源优势和最强的竞争才干根底之上时，其胜利的时机就会大大提高。防御战略目的：稳定企业的现有位置； 协助 企业坚持现有的竞争优势； 减缓被攻击的风险；减缓任何能够遭到的攻击的影响；影响挑战者使其转向攻击其他对手。防御战略的方法方法1：妨碍挑战者发起进攻的途径。方法2：明确宣布任何挑战都会遭到强有力的还击。妨碍对手发起进攻的途径：拓宽产品线，以弥

51、补对手会填补的缺口；坚持与对手一致的低价位；与经销商签署独家协议；为买方提供免费的培训；为买方提供更好的信誉条件；降低零部件送达的时间；添加担保范围；专利性技术；与最正确供应商签署独家合同；维护专有性窍门。 显示防御的决心：公开宣布企业将全力以赴地坚持现有市场位置；公开宣布添加新的消费才干满足预期需求的方案；事先发布有关新产品、技术突破和其他行动的信息；公开承诺坚持与对手提供的价钱和条件一致的政策；坚持现金贮藏以备竞争需求；经常对对手的行动做暂时性还击。首发者优势：当做出行动本身与行动内容同等重要时，首发者就具有优势首发者优势产生于：领先可以建立企业的笼统和声誉；早期委托原资料供应商、新技术、

52、销售渠道可以产生本钱优势；初次购买的忠实度较高；初次行动可以成为抢先攻击首发者优势：行动过早可以成为优势；领先的本钱较高，买主对首发者的忠实度较低；快速的技术变化使得跟随者可以腾跃式超越领先者； 领先者的成果容易遭到后来者的模拟；后来者相对较为容易突破市场格局；多元化战略选择设计公司战略的四项主要义务：采取行动进入新的业务领域；采取行动提高各项业务的综合业绩； 找到相关业务单位间达成协同效应的方式；确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中。专业化与多元化的衡量目的由于企业运营形状是一个延续一致体，引入“程度：1SR95% 企业为单一产品型高度专业化2 70% SR 95% 企业为主导产

53、品型中度专业化、低度多元化3 SR 70% 产品相关联RR 2多元化可以提高股东价值，假设它能经过以下三项测试：1.行业吸引力测试2.进入本钱测试3.更优化测试何时多元化有意义？竞争位置强，市场增长快 不是多元化的好时机；竞争位置强，市场增长慢多元化的最正确时机；竞争位置弱，市场增长快不是多元化的好时机；竞争位置弱，市场增长慢多元化值得思索。多元化运营战略的动因战略目的关键性条件战略性行业转移现有行业逐渐衰退战术性开展新行业吸引力较大范围效益少量投入可进入新行业提高或获取中心才干拥有中心才干技术/市场关联度高分散风险现有行业市场/技术变化大追求生长现有市场饱和/产品竞争力低进入新业务的战略方式

54、：收买现有企业；内部自我开展新业务；战略联盟。收买方式最常用的一种多元化方式优势： 迅速进入目的市场；容易越过某些进入壁垒；技术上阅历缺乏；获得可靠的供应商；到达超越对手的规模，以获得效率和本钱优势；得到足够的销售渠道。自我开展适宜以下条件：具有足够的时间从头开展新的业务；在位者对新的参与反响愚钝；比收买现有企业破费本钱较低；企业已拥有大多数需求的技艺；额外的消费才干不会对行业供求产生负面影响 ；从头开展不会与强大的对手发生正面冲突。战略联盟适宜以下条件：自我开展经济上不可行，风险较大；协作同伴间的竞争才干合并可以产生更大竞争力；外国协作同伴有助于越过：进口配额；关税；国家主义的政治利益；文化

55、妨碍。联盟的缺陷产生以下问题：职责分工；有效控制。潜在冲突：控制战略与长期方向；如何从事运营；控制现金流和利润。个性和文化相关与非相关多元化相关多元化：多元化的业务与现有业务的价值链之间存在着具有竞争价值的“战略性匹配。 非相关多元化：多元化的业务与现有业务的价值链之间不存在“战略性匹配。相关多元化的竞争优势假设存在以下时机，相关多元化就可以产生竞争优势：转移技艺/才干/技术；合并相关活动；利用企业的品牌信誉；以协作的方式从事相关的价值链活动，发明有价值的竞争优势。相关多元化的常用方法：共享销售队伍，广告和销售活动；利用亲密相关的技术；从一种业务向其他业务转移技巧和技艺；向新产品和效力转移品牌

56、称号和信誉；收买新业务以协助 企业改良现有业务的位置。相关多元化的益处：坚持业务的一致性；实现以下竞争优势：技艺转移；低本钱；共同的品牌利用；在较广泛的根底上分散投资者风险；获得的总体运营业绩超越每项业务单独运营的业绩之和。范围经济Economies of Scope的概念：在一个公司内部运营两种或多种业务可以到达节约本钱的效果；当两种或多种业务结合起来运营的总本钱小于它们独立运营的本钱之和；本钱节约的时机于业务的价值链之间的相互关系。战略匹配的概念不同业务的价值链之间存在类似性，可以提供以下竞争优势：降低本钱有效转移关键技艺技术知识管理技艺运用同一个品牌称号战略匹配的类型技术匹配提供共享一样

57、的技术或转移技术性窍门的潜力潜在利益：技术开发和新产品研发上的本钱节约快速向市场推出新产品产品之间的相互依赖，导致销售量的添加技术转移可以产生更有效的价值链活动运营匹配提供共享活动的潜力：采购原资料改良消费流程制造零部件组装制废品其他职能活动的共享 运营匹配的潜在利益节约本钱到达规模经济或范围经济提高运营效率最重要的技艺转移时机：假设供应链管理或制造技艺可以使其他业务受害销售及与顾客相关的匹配当不同的业务的价值链具有重叠性时，产品可以：被同样的顾客运用经由共同的经销商和零售商销售以类似的方式营销或促销以共同的品牌称号销售销售及与顾客相关的匹配的潜在利益相关产品可以运用同一只销售队伍相关产品共同

58、做广告运用共同的品牌称号共同发货和运输结合进展售后效力和维修任务共同进展定单处置和结算合并销售网络管理匹配当不同的运营单元要求类似的：创新管理技艺行政管理技艺运营管理技艺一个业务积累的管理技艺可以使另一种业务受害如何获得战略性匹配战略性匹配的利益不会自动实现具有共享潜力的业务必需得到识别与协调必需发现有效转移技艺的方法必需存在战略协调的益处，以证明牺牲运营单位的自治是合理的竞争优势潜力存在于：扩张资源和战略性资产比对手更快、更廉价地发明新产品什么是非相关多元化？多元化的业务与现有业务之间没有战略匹配没有有意义的价值链没有一致的战略主题这种方法是进入“任何可以获利的业务非相关多元化的益处分散运营

59、风险资本资源可以直接投向那些具有赢利潜力的行业中坚持利润稳定性行业之间的昌盛与萧条时间不同假设较低价钱购买的企业具有较大的赢利潜力，可以提高股东收益非相关多元化的缺陷管理许多不同业务的困难性没有可以带来竞争优势的战略匹配 非相关业务的综合业绩往往低于各个业务独立运营的业绩之和预期的销售和利润的稳定性也很少实现非相关多元化的业务选择规范业务可以满足公司盈利目的？业务能否需求大量的资金投入？行业中的业务能否具有增长潜力？业务能否足够大可以对公司的利润作出奉献？能否能够存在不利的政府法规？行业能否易受经济衰退、通货膨胀、高利率或政府政策的影响？有吸引力的收买目的企业资产被低估可以获得资本收益 处于财

60、务姿态的企业可以以较低的价钱购买，并使之扭亏为盈前景较好但缺乏资金的企业多元化与股东价值相关多元化战略驱动型非相关多元化财务驱动型多元化后的战略选择剥离和清算重振收缩重组剥离和清算战略当一家附属企业必需被出卖或封锁时就发生剥离或清算：不匹配不利的行业变化低于平均的业绩程度缺乏文化的兼容性剥离和清算的战略选择两种剥离方法：分拆为独立的企业出卖清算终结企业的存在重振、收缩和业务重组下属业务单位境况不佳的战略选择为什么思索这些选择？几个业务单位都发生大量亏损大量的业务位于不景气的行业中经济情况不利过多的债务负担收买活动未获得预期效果重振战略目的使亏损的业务恢复盈利，而非剥离处理景况不佳的业务的问题最