经理人的六项战略修炼避实击虚攻其不备

1、.：.；经理人的六项战略修炼避实击虚攻其不备夫兵笼统水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。 1991年2月24日，美国海军陆战队第1师和第2师向阻挠他们进军科威特城道路的伊拉克部队发起了攻击。这次进攻的地点正是萨达姆侯赛因所预料的位置，这是美军解放科威特行动所能采取的最直接的道路，而这里正是伊拉克独裁者百万大军的布防之地。 但是，沙漠风暴行动真正的攻击力量却被安排在上述地点以西200英里。在美国海军陆战队胜利吸引了伊拉克军队留意力的第二天，猛烈的炮火宣告了联军第18空降军团和第7军团结合攻击的开场。这两个军团绕过了侯赛因的防线上最强大的部分，轻而易举地突破了伊拉克军队的防御见图2.1。虽然在

2、数量上不占优势，但是经过集中优势兵力攻击对手的薄弱之处，联军俘获了伊拉克数以千计的俘虏和成吨的军事配备，并把伊拉克引到了和平谈判的桌子前一切这一切都是在100个小时内完成的。 在商界，假设“不战而全胜是他的战略目的，那么“避实击虚就是到达这个目的的关键。经过集中他公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，他就会获得胜利。 避实 避实击虚。这是的中心思念，其他的原那么都是遵照这一原那么而产生的。正是这个原那么使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中可以在四天之内打败了伊拉克，而且几乎没有人员伤亡。 在商界，假设“不战而全胜是他的战略目的，那么“避实击虚就是到达这个目的的关键。经过集中他公司的资源来攻击竞

3、争对手的致命弱处，他就会获得胜利。 不幸的是，以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。 让我来给他举一个企业的例子。从1990年开场，凯马特Kmart花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，并对原有的800家商店进展了翻新，这是它斥资30亿美圆要与前景看好的沃尔玛Wal-Mart进展竞赛的战略。当时，沃尔玛正从乡村地域向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种商品的价钱以提高本人的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开场添加可以带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出宏大代价的直接进攻战略被证明是不胜利的。在执行该战略的最

4、初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美圆下降到了141美圆。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为了竞争也将价钱降到了同样程度，凯马特也未能用低价钱将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说：“这非常简单，在廉价方面没有人可以超越我们。 在1995年初，凯马特的董事会迫使其CEO辞职。这位CEO对沃尔玛优势的直接进攻给公司呵斥了宏大损失：使凯马特的市场份额从35%下降到23%，利润下降或为负数，股票业绩平平。而在此期间，沃尔玛的市场份额却添加了一倍，到达了40%；利润迅猛增长，股票价钱也涨了四倍。 避实击虚的原那么使发生的这一切都非常明晰明了。凯马

5、特在沃尔玛的优势本钱构造上与其竞赛，因此失败了。它没能在运营本钱上获得比沃尔玛低五个百分点的优势。就像沃尔玛的一位经理所说：“全面的价钱战意味着他们破产会比我们快5%。 将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。III.9 这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅于我们的文化，还于一种危险的简单推理，这种思绪极具诱惑力，而且不断误导着人们。这个推理过程是这样的：假设我们的竞争对手可以经过作为最低本钱的提供者或添加研发和营销费用来获得胜利，那么我们也可以做到。我们只需求效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的指点者。这个逻辑稍作改动的含义是：假设我们的竞争对手可以消费出一种很好的棒

6、棒糖或是相机、汽车等等，那么我们也可以。这种竞争模拟战略引导着许多公司的运营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。 AT&T就是遵照这样一种逻辑来进入计算机市场的。在1980年代，通讯行业和计算机行业的联络变得更加严密，AT&T开场迷恋于用本人的计算机专长向IBM、DEC、惠普Hewlett-Packed以及其他计算机公司发起进攻。凭仗宏大的财富积累、贝尔实验室的珍贵的技术优势以及对UNIX操作系统的一切权，AT&T的运营者一定感到可以确保胜利。经过了八年时间、解雇了数千名员工、损失了20亿美圆之后，AT&T的运营者认识到期望落空了。于是，在1991年，AT&T斥资75亿美圆恶意收买NCR，收

7、买价钱比NCR的市价高了20%，AT&T试图以此行动在计算机市场中进展另一次尝试，但依然没有胜利。1994年，AT&T又用全球信息系统GIS替代了NCR的品牌，希望这第三次进攻可以得到报答。在1995年末，AT&T终于放弃了。自并购之后，AT&T损失了30亿美圆，其中的15亿美圆被AT&T从账上钩消，解雇了8500多名员工，被GIS所取代的NCR又改回了原来的称号。显然，AT&T的错误在于采用了竞争模拟战略，并且直接正面地进攻主要的竞争对手，导致它变成了一个不胜利的正面进攻战略的实例。 兵非益多也，惟无武进。 以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？IX.45；VI.18 AT&T的惨败阐明了

8、以强对强竞争方法中的问题，既然它不具有发明性也不是建立在攻击竞争对手优势根底上的，就注定会使公司卷入一场耗费战。耗费战战略背后的根本理念是，他的资源要比竞争对手的资源可以支撑更长的时间。在实践中，这就意味着他的公司不仅要拥有足以超越竞争对手的资源，而且要具有将资源的耗费坚持到竞争对手认输为止的意志。但通常的情况是，竞争对手都顽强地回绝认输。 无论是在商业舞台还是在战场上，耗费战战略和以强对强战略的结果都是失败，耗费了珍贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上，曾经消费出的商品最终被顾客退回或无法销售，购买了他的商品的顾客无法称心，本来可以发明新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。在短期内

9、，每一个小小的失误好象都只是一个小波折，假设执迷不悟地尝试这种战略就会减弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。 这就是施乐公司Xerox在几年前的写照，他们试图经过耗费资源来打败在计算机、办公复印设备以及文字处置器市场上已有的竞争对手。凭仗他们著名的帕罗奥图Palo Alto研讨中心提供富有市场前景和潜力的产品的才干，以及从利润丰厚的高端复印机业务中积累的雄厚财力，施乐公司试图经过攻击象IBM这样的公司的最强项来扩张进入其它业务领域。 在每一轮进攻中，他们都遇到了竞争对手的还击。在这个过程中，他们丧失了进入低端复印机市场的时机。与此同时，佳能公司Canon Co.瞄准了市场，并看到施乐

10、公司在低端市场很容易被攻击。他们迅速行动，消费出效力于低端市场的产品，于是从施乐公司的市场份额中抢走了很大一部分，并侵入商场柜台层次与施乐公司竞争。帕罗奥图研讨中心的许多专家分开了施乐公司，而后在处于萌芽期的个人计算机市场获得了宏大的个人胜利，这其中包括协助 苹果计算机公司开创了这个产业的一些人。想想看，假设施乐公司除了拥有高端和低端复印机业务之外，还发明了个人计算机市场，那它如今又会是怎样一番景象？ 虽然施乐公司后来得以恢复，但由于它选择了攻击竞争对手的优势而不是优势，它不但丧失了在原有市场上获取高利润的时机，而且丧失了在新市场上开展的潜在时机。 假设他向竞争对手的优势进展攻击，即使他的资源

11、比竞争对手的多出好几倍并且有坚强的意志，胜利的能够性照旧很低。因此，最终结果不是一场发明性的竞争而是一场破坏性的竞争，即使最终他胜利了，但在这种情况下的胜利又有什么意义呢？他也许确实打败了竞争对手，但却付出了极大的资源代价。他也许会由于这种耗费一切资源的竞争而转移了对其他时机的留意力，即使他如今留意到了其他的时机，但可以用于这些时机的资源却曾经不存在了。也许这就是正面进攻概念的另一个称号是“埋头headsdown方式的缘由。当他的脑袋低下去的时候，想看清周围发生的事情确实根本不能够。 其用战也胜，久那么钝兵挫锐。 夫兵久而国利者，未之有也。II.3，7 击虚 那么，他作为一个战略制定者如何才干

12、胜利呢？他如何来掌握这条原那么呢？ 水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。IV.20 张预 千万不要错误地以为运用这条原那么是不公平的或者不光明正大的。他不需求经过正面进攻竞争对手来证明他本人。想想看，即使是狮子都不会去追羊群中跑得最快的羚羊，而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何况他的公司呢？ 在商业上，作为一个战略家，他可以有几种途径来效仿这种方法，并发明出一种以本人的优势来对抗竞争对手弱势的态势。 一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。假设他们在制造环节非常强，而在分销方面比较薄弱的话，那么就去攻击这一点。加强他的分销

13、渠道来吸引他们的顾客，还有更好的方法就是劝诱他们的分销商靠拢在他的麾下。没有这些分销商，他们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。日本公司就是运用向竞争对手价值链的薄弱环节进攻获得胜利的，他们利用本人制造质量方面的优势来击败美国的竞争对手，后者的价值链中的弱处就是制造质量。 假设他所处的市场由几家大公司和许多小公司组成，而他的公司是市场上的主要角色，有一种方法可以获得胜利。那就是，不要试图经过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，他可以经过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。 这就是沃尔玛对付西尔斯Se

14、ars、凯马特和其他一些大零售商的方法。沃尔玛的胜利是多种要素综合的结果，其中许多要素是运营层面上的。然而，沃尔玛胜利的一个重要的战略要素在于他们选择了象妈妈和宝宝Mom&Pop这样处于小镇上的小店作为竞争对手，而不是与市场上大的零售商进展正面竞赛。他们凭仗其巨量的采购和简约的分销方法来降低本钱，出其不意地打败了那些小镇上的小店。沃尔玛侵吞了大量的市场份额，并包围了其主要竞争者。 用本人的优势攻击竞争对手的弱势，还可以采用其他方法。 行千里而不劳者，行于无人之地也。 出空击虚，避其所守，出其不意。VI.6 孙子和曹操 他的公司也可以经过发明新的产品，攻击市场空隙或者是进入新的地方市场来“出空击

15、虚，避其所守。 就像这些例子中阐明的那样，作为“第一个行动者为了获得竞争优势而发动先发制人的攻击，就会获得优势。 有意思的是，在亚洲的围棋游戏中，先手的优势是公认的并被计算在内的。下围棋时既可以让程度差一些的人执先手，也可以为执后手的人贴一定数量的子作为补偿。 就像前面提到的，他的公司可以在价值链的许多地方发动先发制人的攻击：经过独特的市场细分获得新的顾客如CNN，MTV和ESPN、占领主要的零售区位、引入拥有独占权的消费过程、为他的产品添加具有经济附加值的效力、或者保有独占的原资料和零部件的供应。图2.2列出了一个更为完好的清单，它引见了价值链上那些具有先发制人时机的环节。 苹果电脑公司胜利

16、地发起了一场先发制人的行动，在其他个人电脑销售商行动之前，他们迅速进入了小学、中学和大学教室。在这个过程中，他们发明了一个非常忠实的顾客根底。 惠普公司坚持在打印机市场竞争中领先位置的理念是，实施先发制人的行动，使本人的已有产品过时。提供具有新性能的改良产品来取代依然胜利的产品，使得惠普公司即使在技术转型时期也能坚持技术领先。 在边境点上击虚 另一个虚弱之处会在组织边境上产生。在战争中，这种边境会出如今两个作战单位的责任区交界处。见图2.3略 在这些边境区域，双方的责任范围也许并不明确，协调存在困难，能够会出现缺口，虚弱就会产生。一个好的指挥官，经常会发现这些边境区域，并向其发起迫使两个相邻单

17、位为了保全本人而分裂的进攻。这样会使他们之间的缺口加大，使狡猾的攻击者将他们各个击破。 就像两个作战单位在边境点上的协调能够会遇到费事一样，两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手的边境，他就可以获得优势。这些边境能够发生在竞争对手的价值链上，比如在研发部门和制造部门之间、在制造部门和分销部门之间、或在营销和研发部门之间。这些边境能够是地理上的，比如在销售区域和制造场所之间；也有能够出如今竞争对手和其商业同伴之间；还有能够是精神或思想认识上的，比如竞争对手对其市场边境和其他市场的相邻之处的界定。利用这些就可以找到竞争对手易被攻击的致命的虚弱之处。 攻击心思上

18、的弱处 对于他的攻击的胜利来说，进攻并不一定是物质上的。攻击也可以在心思层面上进展，把进攻目的指向并集中于竞争对手的思想。 故上兵伐谋。 其次伐交。 其次伐兵。 其下攻城。 怒而扰之。 佚而劳之。III.4 李筌，III.5-7；I.22，24 以计算机这类高科技行业作为例证，可以很好阐明向竞争对手的战略和方案发起进攻的战略。 假设他仔细思索一下就会发现，这是向竞争者进攻的耗费资源最少的手段。它们几乎并不需求什么投资，只需他能很好地运用，就会是一种很有效的战略。这就是为什么坚持以为“上兵伐谋的缘由。 选择攻击点集中攻击力：重点突破 正如他所看到的，运用“避实击虚的原那么并不需求耗费多少资源。就

19、像在前面指出的那样，丰富的资源也有能够成为发明性战略的妨碍。重要的是在正确的场所运用适当数量的资源，特别是当他只需有限资源的时候。然后，只需求一个小小的推进，雪崩似的胜利就会到来。 故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而胜利甚博也。V.25 张预 第二次世界大战中的德国军队将这种进攻的重点称为schwerpunkt。其含义是“引力的中心，指的是可以集中本人的资源来获得最大冲击的地方。他必需确定竞争对手的优势所在的这一点，并据此集中他的力量。例如，在海湾战争中，F-117A“隐形轰炸机在美国空军的构成中所占比例不到3%，但美军却最大限制地利用了这个雷达无法发现的武器，在空袭的第一天里，隐形轰炸机执行了

20、31%的空袭义务。 我曾经指出许多可以实施攻击的潜在位置，他必需确定哪个虚弱之处是他可以最有效地实施进攻的。这需求在他所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因他的攻击所遭到的损害之间进展权衡。显然，最好的“击虚之处应该不仅是竞争对手极其容易遭到攻击之处，而且假设攻击胜利的话，会对对手呵斥艰苦损害之处。 这个弱点就应该是他重点突破的地方。他必需在这里及时地聚集一切优势资源，其他的努力都是次要的。海湾战争再次为我们提供了一个非常好的例子。沙漠风暴的主要进攻力量是第七集团军，他们的使命是从伊拉克军队的右翼发起进攻并摧毁共和国卫队。第七集团军拥有1300个高科技的艾布拉姆斯主战坦克和挑战者坦克，这是历史

21、上在一个集团军里集中的最大数量的配备。这支强大的武装集中在了伊拉克防线上最薄弱的地方，同时这个地方也是多国部队对伊拉克军队呵斥最严重损伤的地方。 西南航空公司的非传统的、低本钱的航线，是集中资源于攻击点的一个绝好的商业例子。当西南航空公司在一个新的机场开辟一条新的航线时，他们在开场时就毫不踌躇。相反，在航线开通前，他们就在当地展开广泛的公开宣传、广告和有特点的促销，这些行动是为了建立需求。当航线开通之后，西南航空公司呵斥的浪潮使得这种被压制的需求得到满足，因此在关键的时间和地点集中了本人的优势。这些方法使得西南航空公司在预定机票和每个通道上的航班数量都发明了历史记录，也使得他们的收入和利润猛增

22、，将竞争对手驱逐了出去。 在这一点上，他也许会以为的理念意味着他不应该努力去改善本身组织中有缺陷或失败的部分。实践并非如此。竞争是一个相对的概念，因此，假设他的制造工厂陈旧落后了，他就必需更新换代；假设他的效力人员缺乏培训，他也必需确保他们得到培训；资源也应该用在这些改良方面。然而，他的绝大部分资源都应该集中于稳定那些可以进攻竞争对手的虚弱之处的优势上面。只需经过这样的方式，资源才干得到最有效的利用。平均分配资源以使他的组织中的每一个部分的功能都到达“世界程度是在浪费资源。世界上没有一个公司有足够的资源来这么干。要记住，想让每一个地方都强大就意味着没有一个地方强大。 最后需求思索的事情 作为一

23、个战略家，他不仅需求确定竞争对手的优势以及攻击之处之所在，而且在情况发生变化的时候，以个人顽强的毅力来防止进攻也是至关重要的。 例如，一个新的时机能够看起来非常有前景。一个新兴的市场看起来正在构成，他的公司里的一些人会说，对于他来说进入这个市场是非常重要的。他们坚持以为进入这个市场是“战略的需求，或者这是“生存的根底。采取行动的压力是非常大的。 但是，在对情势进展了研讨之后，他发现这个市场现有的竞争对手太强大了，此时难以攻击。他作为一个战略家，就必需可以立场坚决并抑制本人作出立刻实施那些注定要失败的进攻的决议。 无邀正正之旗，无击堂堂之陈。 故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。VII.25-26

24、他必需等待，直到他找到了对方的优势来进攻。 兵不敌且避其锋，尚俟隙便奋决求胜。III.16 杜牧 他必需认识到这不但不是进攻的最正确时间，而且也并不是进攻的最正确地点。 途虽近，知有险阻奇伏之变而不由。 军虽可击，知有穷蹙死斗之变而不击。 城虽势孤可攻，知有粮充兵锐将智臣忠不测之变而不攻。 地虽可争，知得之难守，得之无利有反夺伤人之变而不争。VIII.11 贾林 思索到进展战争的极大风险，必需仔细权衡潜在的收益和能够的损失。在权衡的时候，一定不能感情用事，而要沉思熟虑。要记住，明智的战略家是不会随便发起进攻的，除非胜利已是囊中之物。 故胜兵假设以镒称铢，败兵假设以铢称镒。IV.19职业经理人的

25、六项修炼 从融、和、适开场转变职业经理人要转变要处理思想方式，转变心态和本人的行为，必需从这三个方面来转变：融、和、适。首先是融。所以所谓的“融，还是要把个人的职业命运跟企业的命运交融到一同。这个不是说职业经理人一定要绝对效忠企业的创建者，但是他要忠实于企业本身这个生命体。当企业家本身对企业生命体呵斥破坏的时候，职业经理人可以经过他的努力，来构成一套好的决策程序，经过决策程序本身来制约企业家的一些个人的性情和内在的无序激动。这个前提是他必需首先融入这个企业，他的个人目的要与组织生长目的一致化。不过中国目前一些职业经理人有两种极端，一是只尊重个人觉得或者说尊重经理人的这一职业；另外一种就是有过强

26、的创业心态，我借他这个平台创业。因此职业经理人跟企业之间更多的是一种博弈关系，就是以投机主义对投机主义。这是一种系统的负向思想，以不信任对不信任，以短期行为对短期行为。这个问题企业家要处理，职业经理人也要处理。第二个字就是“和。就是要和而不同、求同存异。职业经理人进入企业之后，要找到企业内部最大的支持者，要尊重那些历史上呵斥的情况，在思想方式上、战略选择上和管理行为上，找到共同的交集。不能按照一分为二的思想，而是要用合而为一的思想。中国传统思想上有斗争思想，一变二，这是一种裂变的思想；还有一种是和的思想，这是一种一致的思想。这需求职业经理人有一种智慧。相对应的是道家和儒家思想。老板都喜欢道家，

27、由于它是裂变，终身二、二生三、三生无限；儒家就比较强调克己复礼，强调一致、交融、中庸，所以职业经理人就应该追求儒家思想。假设职业经理人的观念内没有意思，要争取最大化的交集、共识，那么外化到详细的行为方式上就会有些问题。所以中国的职业经理人需求更练达，积累更多的人情阅历。第三个就是“适。职业经理人要深化企业，找到适宜的处理问题的方法。这与“和的意思是不太一样的。“和就是要获得更大的一致，就是擅长化敌为友，要自我改善生态环境，自我营造一个绿洲。“和是针对企业的详细环境、详细的生态、详细的历史，本人去改造生态环境。“适就是要找到企业的详细处理方案，他不能笼统地去否认过去产生的历史。为企业提供处理问题的方案，要个性化，或者说具有企业特征。导入的原那么要顺应这个企业详细情况。由此演化，职业经理人需求具备六个素质。第一个素质具备管理品德责任。职业经理人向谁担任？有人会说向企业担任，有人会说向社会担任，有人会说谁雇佣我向谁担任，有人会说向本人担任。从聘任关系上来讲，应