迈克尔·波特：危险的战略等于危险的公司

1、.：.；对中国企业的战略管理，波特提出了锋利批判，并以他本人的方式给出了一些“药方。“这非常非常地危险。 被称为“竞争战略之父的迈克尔波特在讲台上频繁运用着这个词汇。作为最受推崇的管理巨匠，波特教授撰写过16部书及100多篇文章。他提出的“竞争五力模型、“三种竞争战略在全球被广为接受和实际，其竞争战略思想是哈佛商学院的必修的课之一。这是波特不久前在中国的初次公开演讲，但此前，中国的不少经理人已把波特的竞争实际奉为圭臬，比如海尔CEO张瑞敏、TCL集团董事长李东生。面对台下200多位听众，波特开场迸发他的热情，大嗓门，夸张的手势。这是一个理性与热情并重的人，他的鲜明个性能够先被在场的摄影记者所领

2、略，他不止一次地大声批判：“任何人不要到我前面拍照，这会影响我讲课，“假设他再在我面前拍照，请他分开这个房间。迈克尔波特更是对一些经理人提出毫不客气的批判：“很多经理不明白战略是什么，他们对战略的了解一塌糊涂。现实上，波特的这次演讲与他不断所提倡的“竞争战略并没有太多创新之处，甚至对不少熟知波特竞争实际的人而言，似乎有点似曾相识。但波特还是带给人不少不测之喜，他显然花了不少时间在研讨中国市场，对中国企业的战略管理，波特提出了锋利批判，并以他本人的方式给出了一些“药方。六大战略危险波特强调了他不断所坚持的观念：危险的战略危险的公司。他以为：“中国公司的最大问题是，中国企业没有把利润率放在首位，这

3、和日本类似，日本公司也是把时间花在市场份额上，以后，它们就开场了长时间的衰退。对中国企业，波特以为有六大危险的战略概念：1.战略就是志向。比如，不少公司声称，“我们的战略就是要成为第一或第二。做大不断是不少中国企业家的梦想，对这种常见的战略观，波特那么以为：“有的公司做得很大，但不赚钱。中国公司的最大问题，就是没有把利润率放在首位。而一些企业那么把股价放在首位，这也非常危险。用管理股价来管理公司是非常危险的，应把投资报答率放在首位。2.将战略看作行动。比如，有的公司称，“我们的战略就是兼并。波特对此表示剧烈质疑，他说：“战略不是目的，而是一种方法，战略的中心是做一个整合，我们经常建立一种广泛的

4、战略口号，这不是战略。3.将战略看作是权益。4.将战略看作是愿景。5.战略就是实验。6.战略是革命性的。“我们在讨论战略时，重点是放在一个问题上的，什么问题呢？波特用一种自问自答的语气说：“是一家公司如何可以在本人的行业当中做到表现最正确。我们讲竞争优势方面的出色表现，可以有两种非常不同的方式表现，第一个是在运转上做到很有效；第二就是战略的定位，这个差别是非常重要的。但我发现很多经理把这两样东西实践上混在一同。“价钱战批判战略是什么？“战略就是一种不同。波特指出：战略的本质在于他必需为他预备到达的目的设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。假设他想做的一切，本质上与他的竞争对手没什么两样，那

5、么，他几乎不能够很胜利。在波特看来，“价钱战是中国企业战略模糊的一个最直接表现。中国企业在本钱方面的固有优势和以低本钱方式为主的竞争手段，已使得在某些行业内的产品价钱决议了其在全球的价钱。正如波特所言，本钱领先战略的主要风险之一就于后来者的模拟。而出于种种缘由，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模拟者过多，产品与效力过于同质化，从而构成无法的竞争格局。波特称：“战略是要选择什么样的做法可以使他与众不同，独一无二，经过不同的方式开展和他的竞争对手的竞争。也许是为了顺应中国听众的胃口，波特频繁以美国的“价钱杀手西南航空公司为例，把西南航空作为发明差别性的典型。西南

6、航空公司在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程、低本钱和点对点的飞行效力，它自动分开大机场，也不设远程航班，并以高密度的航班和低廉票价吸引那些对价钱敏感的乘客以及那些图方便的乘客。但不同于中国企业的“价钱战，西南航空公司的战略与众不同。它对本人的一切运营活动进展了精心设计，一切都以低本钱和便利性为中心。在西南航空公司效力的航线上，无论本钱还是便利性，提供全面效力的公司都无法与之比肩。五大战略管理工具怎样才干为他的公司制定一个良好的战略？迈克尔波特用这个问题向台下的听众发问。波特开出了一剂战略药方，“这五个条件是好的战略必不可少的，我们在这里分别列了出来：第一，战略就是发明一种独特、有利的定位。“他们想做的事情，想提供的产品和其他的竞争者的差别很大吗？第二，应该有一个与众不同的、为客户运营设计的价值链。假设他的竞争优势是和他人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的做事方式。第三，战略就是需求做清楚的选择、清楚的取舍，并确定哪些是不去做的。“有所为，有所不为。公司常犯的一些事情，就是它们想试图做的事情太多，它们不情愿舍弃一些东西，它们不情愿做出选择。第四，在价值链上的各项活动，必需是相互可以加以促进的。这种战略配合可以建立一个环环相扣、严密衔接的价值链，将模拟者拒之门外。第五，一个良好的战略必需有耐久性。“任何一个战略必需求实施3至4年，否那么就不算是