组织行为学彼得德鲁克

1、.：.；Organizational Behavior什么组织行为学区别有效的管理活动和胜利的管理活动卢森斯经过研讨发现管理者普通从事以下四中活动：1传统的管理活动，比如决策、方案和控制等。2沟通与交流，即交换日常信息并处置书面资料。3人力资源管理，鼓励、处分、冲突管理和人员安排等。4社交网络，参与社会化活动、政治活动或者与外部的相互活动。研讨发现，胜利的管理者与有效的管理者所从事的活动大相径庭。对于胜利的管理者，社交时间所占的比重最大，人力资源管理的时间最少。而对于有效的管理者，沟通时间所占的比重最大，社交时间所占比重最小。二者对四类活动的注重程度差别也很大。该研讨对我们了解“管理者做什么具

2、有很大启示，同时也阐明，社交技艺和政治技艺对组织内部的开展意义艰苦。描画组织行为学模型组织行为学模型指出，组织行为学有三种分析程度，从个体程度到群体程度，再到组织系统程度，构建了组织行为学领域的根本框架。首先应了解该模型的主要因变量和自变量。因变量。使我们要了解和预测的关键要素，组织行为学的主要因变量有：消费率、缺勤率、流动率和任务称心度，同时，任务场所偏向行为和组织公民行为也逐渐遭到关注。1消费率。意味着对效果和效率的关注。对组织效率的丈量可以是投资报答率、单位销售的盈利、人均单位时间产出等。员工个体的态度或行为也影响组织的消费率。管理者需求知道哪些要素会影响个体、群体和组织的效率和效果。2

3、缺勤率。会给雇主带来宏大损失并扰乱正常的任务活动。管理者可以经过降低缺勤率来时组织获益。3流动率。能够是自动行为，也能够时非自动行为。高流动率导致组织招募、选拔和培训费用的提高；特别是有阅历和知识的高技术人才的高流动率会使组织蒙受宏大损失。妨碍组织的有效运作。4任务场所中的越轨行为。是指违反重要的组织规那么，从而要挟到组织和个人安康的自动性行为。为了防止任务环境的混乱，管理者应找到任务场所越轨行为的来源，针对根本缘由进展处理。5组织公民行为。是一种员工自在决议的行为，不包括在员工正式的任务要求当中。，但这种行为会促进组织的有效运作。动态的任务环境非常注重灵敏性和任务团队，组织等待员工表现出组织

4、公民行为，因此管理者应调整组织构造使其顺应动态环境。6任务称心度。员工由于对任务特点进展评价而产生的对任务的积极觉得。任务称心度代表态度而非行为，由于它与绩效相关，并遭到组织行为研讨者的偏爱，因此成为一种重要的组织因变量。自变量。是因变量的假设缘由。常分为三种：1个体程度的变量。包括传记、才干、价值观、态度、人格以及心情等。2群体程度的变量，比如群体中个体期望的行为方式；群体的行为规范；群体成员相互吸引的程度；任务团队设计以及沟通方式、指点方式、权益和政治以及冲突对群体行为的影响等。3组织系统程度的变量。包括正式的组织设计、组织内部文化、组织中的人力资源政策和实际活动等。都对因变量有着重要影响

5、。权变的组织行为学模型。该模型在很大程度上并不能明确的把一切的权变要素都包括在内，因此涉及到一些重要的情境要素。该模型包括了变革与压力的概念，成认行为的动态性与个体、群体、组织方面的任务压力这一现实。并未管理者提供了变革过程、组织变革管理方法以及关键的变革问题、任务压力的结果以及压力管理技术等方面的指点。该模型也指出了组织构造与指点有关。管理层经过指点实施他们对群体行为的影响。同时，指出了沟通是衔接个体与群体行为的纽带。 个体行为的根底描画学习实际一切的复杂行为都是习得的。学习是在阅历的作用下发生的相对耐久的行为改动。学习包含着变化以及某种程度的阅历，并且这种变化是耐久的。重要的学习实际有三种

6、：1经典条件反射实际。条件反射的学习是指建立条件刺激与无条件刺激之间的联络，当有吸引力的刺激物与中兴刺激物相互交替出现时，中性刺激物也会成为条件刺激。经典条件反射实际是被动的，他可以协助 解释简单的反射行为。2操作性条件反射。该实际以为，行为是结果的函数，经过学习，个体获得他们想要的东西，逃避他们不想要的东西。操作性行为是自动习得的，该行为结果能否得到强化会影响这一行为反复的能够性。3社会学习实际是指个体经过察看或者直接阅历两种途径进展学习的观念。该实际以为行为是结果的函数，并成认察看学习的存在以及知觉在学习中重要性，人们根据本人的认知做出反响而非客观结果。典范是影响社会学习实际的中心内容。其

7、影响包含四个过程：留意过程；坚持过程；动力复制过程；强化过程。行为塑造。管理者经常遵照循序肩颈的方式指点个体的学习，塑造个体行为，这一过程成为行为塑造。行为塑造有四种方法：积极强化；消极强化；惩罚；忽视。积极强化和消极强化都导致了学习，惩罚和忽视减弱了行为，减少了以后类似行为的发生。在行为塑造过程中，进展强化的时间是关键。1强化程序。强化程序有两种类型：延续的和继续的。延续强化是在每一次理想行为之后都出现强化，比如表扬和恭维。延续强化并不是对每一次理想行为都进展强化。延续强化又分为比率强化和间距强化。固定时距强化是每隔一段时间就给予一次强化，比如每周付薪。可变时距强化是根据时间分配奖励物，但奖

8、励确不可预测，比如随堂测试。固定比例包含计件工资；可变比率涉及到支付佣金的销售任务。2强化程序和行为。延续强化容易导致过早的饱和感；可变程序倾向于比固定程序导致更高的绩效；奖励是根据任务中所破费的时间而不是详细行为；可变时距会导致较高的反响几率和更稳定一致的行为。3行为矫正。比较流行的行为矫正是组织行为学矫正。是一个包含五个步骤的问题处理模型：1识别关键行为。即找出与员工任务绩效影响艰苦的关键行为；2开发基线数据；3确定行为结果；即经过功能性分析，确定行为的相倚性或绩效效果。4开发并实施干涉战略；以强化理想的绩效行为而减弱不利的绩效行为。5评价绩效改善情况。组织行为学矫正又来提高组织消费率，减

9、少失误率、缺勤率和事故率，提高对顾客的有好态度等。了解个体行为对管理者有何意义？ P57进展才干与任务的匹配；利用传记特点进展管理；运用行为塑造进展管理。 态度和任务称心度论述态度和行为的关系态度是关于物体、人物和事件的陈说性评价。有三个组成部分：认知成分；情感成分；行为成分；态度和一致性。研讨阐明，人们寻求态度之间以及态度和行为之间的一致性。当出现不一致时，个体就会采取措施促使态度和行为坚持一致，比如：改动态度；改动行为；或者为这种不一致找到合理的理由。认知失调实际指出，任何的失调都会导致不温馨，个体减少失调的愿望有三个要素决议：1呵斥失调的要素的重要程度；2个体置信本人收到这些控制的程度；

10、3个体在失调形状下的收益程度。该实际协助 我们预测 员工在态度和行为改动方面的倾向性。态度和行为。早期研讨阐明态度决议行为，后来的研讨指出在一些变量的调解下，态度可以有力的预测未来的行为。这些变量有：1重要的态度倾向于与行为表现出高度的一致性。2很容易回想起来的态度更容易预测行为。3当社会压力在某种程度上拥有绝对权益时，态度和行为之间能够会出现差别。4假设个体对于态度所针对的事件有直接阅历，那么态度和行为之间的关系会更剧烈。自我知觉实际以为，态度不是在活动之前指点行动的工具，人们在现实发生之后运用态度使曾经发生的现实更具意义。当态度不够明晰、模棱两可时最易出现。组织行为学中的研讨主要集中在三中

11、态度上：1任务称心度。是指由于对任务特点进展评价而产生的对任务的积极柑觉得。拥有高程度任务称心度的员工往往对任务持有积极的态度。2任务参与。用于丈量一个人在心思上对其任务的认同程度及以为它的绩效程度对其自我价值的重要态度。管理者应采取措施对员工授权，提高员工的任务参与。高程度的任务参与和心思授权与组织公民行为和任务绩效正相关。3组织承诺。高组织承诺意味着对于所在组织的认同。组组织承诺包括三个维度：情感承诺；继续承诺和规范承诺。组织承诺与任务绩效正相关，但关系并不强。其他的态度有：组织支持感；员工敬业度等。最后，任务态度遭到员工人格以及劳动力多元化的影响。解释任务称心度运用单一整体评价法和综合评

12、价法可以了解了解员工的任务称心度。任务称心度遭到几个方面的影响。1任务本身的吸引力；大多数人对于可以提供培训、具有多样性、允许独立完成、具有控制权的任务感到称心，人们都喜欢具有挑战性和刺激性的任务。2薪酬；它与称心度之间的关系很微妙，对于生活在贫困中的人们，薪酬与称心度正相关，但一旦到达温馨的生活，就不存在这一关系。3人格。具有消极人格的人通常对本人的任务称心度较低。任务称心度会影响人们在任务场所中的行为。1与任务绩效。员工称心度较高的组织比员工称心度较低的组织任务更有效。2与组织公民行为。任务称心感与组织行为中等程度的相关。称心的员工心态积极，倾向于承当更多的责任，并与组织之间建立信任。3与

13、客户称心度。感到称心的员工会提高客户的称心感和忠实感，这些员工往往是友好的，乐观的，并能及时回应顾客需求。4与缺勤率。二者之间存在着稳定的负相关，通常较弱。5与流动率。二者之间负相关，任务称心度对于低绩效者的影响大于高绩效者。6与任务场所中的越轨行为。员工的称心度能提供详细行为的预测。了解态度和任务称心度对管理者有何意义？ P82关注任务的内在部分；减少认知失调。 人格和价值观主要的人格特质对组织行为有何影响？中心自我评价；包括自尊和控制点。马基雅维利主义；自恋；自我监控；冒险性；A型人格。自动性人格。论述了解人格和价值观对管理者的意义？管理者应关注人格和价值观，由于他们涉及到与组织的匹配。人

14、格任务的匹配。约翰霍兰德提出的人格-任务顺应性实际，提出个体的人格特点应与任务匹配。 他指出，员工对任务的称心度和流动意向，取决于个体的人格特点和职业环境的匹配程度。当二者相匹配时，会产生较高的称心度和最低的流动率。这一实际的关键是：1不同个体在人格特质方面存在本质差别；2任务具有不同的类型；3当任务环境与人格类型相互协调时，会产生较高的任务称心度和较低的流动率。个体组织的匹配。组织面临动态和变化的环境，要求员工随时做好预备改动既定的任务义务、在不同的任务团队间灵敏变动。相比人格任务的匹配，个体与组织的匹配更为重要。个体与组织的匹配同时关注个体的价值观与组织文化的匹配，二者的匹配可以预测任务称

15、心度、组织忠实度，同时还会降低组织的离任率。对于管理者来说，注重人格任务诺绩效的关系，进展任务评价、任务小组评价、组织评价等以获得最优的人格匹配。关注特质、情景等调理变量的影响。价值观影响一个人的态度、行为和知觉，假设员工的价值观与组织的价值观相匹配，那么他的称心度和任务绩效会更高；管理者更偏好与组织相处融洽的员工，对组织感到适宜的员工也更称心；因此管理者在招聘甄选时，应注重价值观的影响。 知觉和个体决策描画知觉和个体决策之间的的关系。 2021-9-29版本知觉遭到要素的影响：知觉者；知觉的目的或对象；知觉进展的情景。我们对他人进展判别时，常会运用归因实际；运用捷径选择性知觉；晕轮效应；对比

16、效应；投射效应；刻板印象等。管理者应了解可以在招聘面试、绩效期望、种族轮廓、绩效评价等方面的捷径的运用。知觉与个体决策之间的联络。1决策不仅仅是管理者的特权，愈来越多的组织将决策权益授予非管理者。组织中个体做出决策的方式以及他们最终的决策质量在很大程度上遭到知觉的影响。2决策是针对问题做出的回应，问题是当前形状与期望形状之间的差距，而对“存在问题和“需求作出决策的认识是个知觉问题。3任何一项决策都需求对信息进展解释和评价，需求对信息进展加工、过滤和解释。而这种信息处置的过程及结果遭到管理者知觉的影响，在整个决策过程中，知觉曲解经常存在，所以个体决策常会带有偏见。管理者如何做出决策？理性决策模型

17、。理性决策模型是指在详细限定的条件下做出的稳定的、价值最大化的选择。理性决策模型经常遵照六个步骤：1以界定问题开场。很多不良的决策都是由于决策者忽视了问题所在或者界定了一个错误的问题而导致的。2界定问题后决策者需求确定非常重要的规范。决策者需求确定与作出决策相关的决议要素，没有被选定要素常被以为无关要素。3要求决策者权衡这些规范，是他们在决策时有一个正确的优先排序；4列出一切能够的备选方案，仅需列出，不需进展评价；5确定备选方案后，决策者就必需批判性的分析和评价每一种方案。6要求计算出最正确决策，根据带有权重的规范，对各个方案进展评价，选择总分最高的备选方案。理性模型的假设环境是：问题明晰、一

18、切选项知；偏好明确；偏好稳定；没有时间和费用的限制；最终选择效果最正确。在决策中提高发明性。发明性，是指产生新颖而实效的想法的才干。发明性潜能的释放，需求突破局限我们的心思惯性。人们内在的发明性存在差别，具有发明性的人，具有共同的特点：独立、自信、勇于冒险、内控型、可以接受不确定性、坚持不懈。发明性的三要素模型是指个体的发明性主要需求三个要素：专业知识、发明性的思想技艺和内在任义务动机。这三项中，任何一项要素的程度越高，个体的发明性越高。专业知识是发明性任务的根底，个体具备的专业知识越丰厚，发明性潜能也会越高；第二项是思想技艺，包括与发明有关的人格特点、运用类比的才干、从不同的角度对待熟习事物

19、的才干等；良好的心情也会激发发明性。内在的义务动机可以把发明性潜能转化为现实的发明性想法。有限理性。面对复杂问题，人们加工信息的才干有限，所以往往只能制定符合要求的充分的处理方案。即个体只能在有限的范围内活动，他们构建简化的模型、从问题中抽取重要的特点，然后以简化的模型在范围内进展理性行为。决策者往往会确定一个有限的列表，其中包括一些列显而易见的选项。一旦确定了能够的备选方案，决策者便开场调查，并非一切的备选方案都会被细致评价。有限理性的最终选择是决策者遇到的第一个符合要求的和可以接受的方案。最与现状接近并到达规范的处理方法最有能够被选择。常见的错误和偏见。决策者总是企图在决策过程中走捷径，但

20、往往会呵斥偏见或错误。为了使付出的努力最小化，人们会依赖阅历、一时的激动、内在的觉得等，但这往往会呵斥理性方面的严重偏见。1过分自信偏见。假设非我们一些实践问题，并判别我们所给出的答案的准确程度，个体的判别都会过于乐观；那些智力或者人际关系弱的人往往会高估本人的绩效和才干，管理人员和雇员的专业知识越丰富，产生过分自信偏见的能够性越小。当组织中的成员思索他们阅历之外的问题时，最有能够出现过分自信的偏见。2锚定偏见，是指把信息固定在初始阶段。我们的大脑总是给予最初的信息太多的关注和权重。锚定偏见被各种专业人士广泛运用。3验证偏见，我们总是有选择的搜集信息，寻觅那些可以证明我们过去选择的正确性的信息

21、，不思索与我们的判别相违背的信息。搜集普通会的信息普通会偏重于支持我们已有的观念，验证偏见会让我们过多的关注支持性信息而忽视相反的信息。4易获性偏见。人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判别。那些生动的、最近发生的事件更容易从我们的记忆中提取出来。5代表性偏见。人们总是错误的以为如今的情况与过去一致，并容易按此评价一件事的能够性。6承诺晋级。人们不断固守着某项决策，出如今决策主流中的是一些列决策树。虽然有明显的证据证明该决策是错的。当个体感到本人要对失败的决策担任时，往往会对这一失败决策添加投入。对管理者来说，即使转向其他活动更为有利，他们也能够遭到鼓励维持本人的一致性，不情愿成认失败的决策。

22、 7随即错误。这个世界包括很多随机事件，人们倾向于以为本人可以预测随机事件的结果。当我们试图对随机事件赋予什么结果时，决策就会遭到影响。最严重的是我们把想象的方式转向了迷信。8赢家诅咒。是指拍卖活动中的赢家普通都对战利品支付了太多的金钱。赢家诅咒普通发生在竞标时，出价高的人是高估最严重的。招标者越多，就越有能够高估物品的价值。9事后聪明偏向。是指当人们曾经知道了某一事件 的结果时，易于错误的以为，他们曾经准确的预测了事件的结果。当一事件发生，并且我们已获得了关于事件的正确反响时，我们似乎容易的以为这一结果本来就是相对明显的。个体往往很擅长再后来所知道的结果根底上高估预先知道的事情。直觉模型。直

23、觉决策是指从阅历中提取无认识的过程。他并不一定会脱离理性分析而单独运作，二者是相辅相成。直觉对决策的制定具有重要的影响力。最有能够运用直觉的情境是：1不确定性程度很高时；2几乎没有先例时；3难以科学的预测变量时；4“现实有限时；5现实难以明确指点前进方向时；6分析性资料用途不大时；7当需求从几个可行的方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；8时间有限，又有做出正确决策的压力时。个体差别。个体差别会使决策制定背叛理性模型。最主要的个体差别变量是：人格和性别。1人格。首先，详细的责任感，会影响承诺晋级。责任感的两个方面是追求胜利和任务投入，对承诺晋级都具有相反的影响。另一方面，追求胜利的人更容易

24、遭到事后聪明偏向的影响。第二，高自尊的人尤其会遭到自我效力偏见的影响。由于这类人有着剧烈的维持自尊的动机。2性别。证听阐明，在决策过程中，女性比男性会做出更多的分析。组织限制组织本身也限制着决策者，使他们的决策背叛理性模型。管理者长调整本人的决策与组织的正式规那么坚持一致；反响组织对于绩效评价和奖励机制的要求；并符合组织规定的时间限制。过去的组织决策也会作为前提条件约束着当前的决策。文化差别。理性决策中并未表现出文化差别。决策者的文化背景能够对以下方面都有着显著的影响：问题的选择、分析的深度、对逻辑和理性重要性的强调，以及确定组织决策是由管理者个体独裁做出还是有群体共同做出。不同的文化在时间取

25、向、理性的强调、对他人问题处理才干的信心以及对集体决策的偏爱程度方面都具有差别。决策中的品德问题对品德的思索应成为衡量组织绩效的一个重要目的。在进展品德选择时，个体可以运用三种不同的规范。1功利主义规范，其目的是最大限制提供最正确效益，是企业决策的主流，与效率、消费率和高利润这些目的相一致。2第二个规范是注重人权。要求决策者的行为要符合法律中对权益和自在的规定。对人权的注重意味着尊重和维护个体的根本权益。但纵容了告密者。3第三个规范是注重公正。要求个体公正无偏的执行规那么，平等的分配企业的效益和损失。决策者对功利主义规范感到平安而自然，随着整个社会会人权和社会公正方面的日益关注，管理者也需求提

26、高非功力规范方面的品德规范。管理者如何做出决策？理性决策模型。最优化决策者在详细的限制条件下做出稳定的、最大化的决策。理性的决策模型常遵照六个步骤：界定问题所在；确定决策规范；给决策决策规范分配权重；开发备选方案；评价备选方案；选择备选方案。理性模型常假设问题明晰、一切选项知；偏好明确且稳定；没有时间和费用上的限制；最终的选择效果最正确。理性的决策者还需求发明性。人们的内在发明性存在差别。发明性的决策者常是独立、自信、敢于冒险、可以接受不确定性并坚持不懈个体的发明性常需求三个要素：专业知识、发明性的思想技艺、内在的义务动机。在决策中提高发明性可以协助 决策者找到一切可行的备选方案或者找出那些不

27、易被想到的方案。有限理性。现实世界中的大多数决策并不遵照理性模型。决策者进有限的运用它们的才发明性，寻求符合要求的和充分的处理方法。有限理性模型从问题中抽出重要的特点，而不是抓住问题的一切方面，个体可以在简化模型的范围内进展理性行为。决策者做出的有限理性决策长隐含着偏见和错误。1过分自信偏见。是指假设非我们一些实践问题，并判别我们所给出答案的正确性，多数人的判别都会过于乐观。当组织成员思索其阅历范围之外的问题时，常会出现过分自信偏见。2锚钉偏见。是指大脑给予最先接遭到的信息过多的关注，无法对接下来的信息做出全面的判别。34验证偏见。是选择性知觉的例子，我们寻觅可以证明过去选择的信息，不思索与我

28、们的判别相违背的信息。即我们搜集的信息普通偏重于支持我们已有的观念。5易获性偏见。人们倾向于基于哪些容易获得的信息。6代表性偏见。错误的以为如今的情况与过去的阅历或情景一致而导致的错误。7承诺晋级。指人们一致固守着某项决策，虽然有明显的证听阐明该决策是错误的。8随机错误。是指人民倾向于本人可以预测随机事件的结果。9赢家诅咒。是指拍卖活动中的赢家普通对战利品支付了太多的金钱。出价越高的赢家高估越严重。10事后聪明偏向。指当人们当人们曾经指点了某一事件的结果时，易于错误的以为他们他们曾经准确的预测了事件的结果。我们常会再后来所知道的结果的根底上高估预先知道的预测，进而重构过去。直觉模型。是指从阅历

29、中提取精华的无认识过程。直觉对决策制定具有强大的影响力。直觉决策最有能够运用在以下情境中：1不确定性程度很高时；2几乎没有任何先例时；3难以科学的预测变化时；4“现实有限时；5现实难以明确的指明方向时；6分析性资料用途不大时；7当需求从几个可行性方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；8时间有限，但又有压力做出正确的判别时。直觉分析经常与理性分析相辅相成。个体差别。个体差别会使决策制定偏离理性模型。1人格确实会影响决策制定。详细的责任感而非泛泛的责任感会影响承诺的晋级；高自尊的人会遭到自我效力偏见的影响。2性别差别也会影响决策制定。女性比男性会做出更多的分析，更容易堕入沉思。年龄对沉思具有调

30、理作用。组织的限制。组织本身也限制者决策者，使他们背叛理性决策模型。管理者调整本人的决策，从而使组织的规那么坚持一致；反响组织对于绩效评价和奖励制度的要求，并符合组织规定的时间期限。过去的组织决策也会作为前提条件约束当前的组织决策。文化差别。决策者的文化背景显著的影响着决策过程：问题选择、分析的深度、对逻辑和理性重要性的强调、以及确定组织决策是由管理者个人独裁还是群体共同做出。改良决策制定的建议。 分析情景；管理者应该调整本人的风格与以确保顺应民族文化及组织的绩效和奖励体系。关注偏见；管理者可以经过：目的焦距；寻觅驳斥本人信心的信息；不要试图给随机事件发明什么意义；添加备选方案等措施来减少偏见

31、。理性分析与直觉判别相结合。以改善决策的有效性。努力提高本人的发明性，包括对问题更多的寻求处理方案，尝试以新方法对待老问题，运用类比手段等。努力清理那些在任务或组织中妨碍创新的要素。根本的动机概念目的设置实际的实际目的管理。目的设置实际。该实际以为，明确而详细的目的可以提高任务绩效；困难的，目的一旦被人们所接受会比容易的目的带来更高的绩效；又反响比无反响能带来更高的绩效。该实际遭到文化 的限制，他假设个体对目的做出承诺。目的管理。强调了员工参与对目的的设置任务，这些目的是明确的、可检验的和可丈量的。其吸引力在于强调把组织的整体目的转化为各组织单元和个体的详细目的。在目的管理方案中，有四个成分是

32、共同的：目的详细性、参与决策；明确的时间限制；绩效反响。目的管理和目的设置实际独一的区别是员工参与的问题目的管理竭力主张员工的参与，而目的设置实际以为给下属设定目的时效果同样好。自我效能感实际。也称社会认知实际。是指个体对本人有才干完成一项义务的信心。高自我效能感的人面对消极的反响反而更加努力，积极性也高，管理者应努力提高员工的自我效能感。经过：1过去的胜利阅历；2替代典范；指看到类似的个体完成义务时，个体就会变得自信。3口头压服；经过他人来压服个体置信本人具备胜利的技艺。4唤醒，是个体处于兴奋形状。等方法。强化实际。该实际与目的设置实际构成鲜明对比，以为强化可以塑造行为。该实际不思索个体的内

33、部形状，仅关注个体采取行为后带来的后果。为分析思索可以控制个体行为的内容提供了有力的支持。公平实际。员工把本人的投入-产出与其他人的进展比较，当这种比率不等同时，就会构成公平紧张感。感到不公平的员工倾向于：改动本人的投入；改动本人的产出；歪曲对自我的认知；歪曲对他人的认知；选择其他参照对象；或者分开该领域。公平实际不仅强调分配公平、同时关注程序公平和互动公平。这三种公平与员工称心度、离任、任务绩效以及公民行为亲密相关。管理人员可以思索共享分配决策的制定过程坚持程序的一致性和无偏见性等详细措施来提高员工的公平感。期望实际。该实际以为个体以某种特定的方式采取行动的强度，取决于个体对该行为能给本人带

34、来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。该实际指出，员工会带以下情况下遭到鼓励而努力任务：当员工置信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又回带来组织奖励；并且这些奖励会满足员工的个体目的。该实际并非放之四海而皆准。其关键在于弄清个体的目的以及三种关系。认知评价实际 P166动机：从概念到运用经过改动任务环境的本质进展鼓励。任务特征模型。根据该模型，任何任务都可以用以下五个维度来描画：1技艺多样性；2义务完好性；3义务重要性；4任务自主性；5反响。一项任务中，拥有的前三项要素越多，员工的积极性和任务绩效也就越高，对任务也就越称心，离任率和缺勤率也就越低。任务自主性会添加员工对任务的

35、责任感，而反响可以使员工及时了解任务效果。总之，设计这五项要素的任务会产生更高的称心度和任务绩效。重新设计任务。有三种方式：(1)任务轮换；当一种任务不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一项任务，提高任务的多样化。(2)任务扩展化；经过添加员工完成任务的数量和变化性，从而使任务本身更具多样化。 (3)任务丰富化。对任务的纵向扩展，添加员工对任务的自在度和独立性，加强其责任感并能得到积极的反响。管理层可以经过：组合义务；建构自然的任务单元；建立客户关系；纵向扩展任务以及开通反响渠道等方法来丰富员工的任务。可替代性任务安排。随着技术的开展，可替代性任务安排变得越来越普及。1弹性时间制。给了员工一定

36、的自主权来决议本人的上下班时间。不论是对管理者还是员工，都具有诸多优势，但不适宜一切任务。2任务分担。是让两个或者两个以上的员工共同分担一个传统上的任务岗位。添加了任务的灵敏性、积极性和称心度但很难协调和匹配。3远程办公。允许员工经过与办公室联网的电脑在家办公。适宜于常规化的信息处置业务、挪动式业务和与知识有关的义务。但最大的缺陷是无法监视员工的任务。不要忘记才干和时机。研讨阐明，支持资源的存在与否会促进或妨碍任务的胜利。管理者应敏感的留意任务环境、任务条件、规章制度以及时间限制等要素能否会影响员工 的绩效程度。如何奖励员工。在奖励员工时，管理者必需做出战略性的决策，主要思索四种主要的战略薪酬

37、：1建立薪资构造；付薪方式应该权衡内部公平和外部公平，最正确的即按任务的价值付酬，又坚持在劳动力市场上相对的竞争性。薪资是组织运营本钱中最高的一项，组织应该清醒的权衡，已作出战略决策。2经过奖励员工；任务的不断动摇使得浮开工资方案对于管理者越来越有吸引力，几件工资、绩效工资、奖金、利润分成、收入分成以及员工持股方案等都是其详细例子。3经过技艺工资方案奖励员工；技艺工资是基于个体掌握的技艺或才干来确定。具有灵敏性，促进了组织的沟通和满足特定需求的员工。但技艺过时等缺陷会使员工感到波折感以及无法鼓励任务绩效。该方案迎合了多种动力实际，对于技术性任务非常有吸引力。4建立福利组合。灵敏福利使员工可以根

38、据本人的需求和情况量体裁衣选择福利。最流行的福利方案时：模块方案、黑心价选择型方案、弹性方案等。组织的报酬要和每一个员工的目的、灵敏的福利相联络，经过让员工本人选择报酬组合来满足其如今的需求，实施个性化报酬。5内在奖励：员工认可方案。可以使自发性的，也可以是正式的。其显著的优点是低本钱。但被以为具有高层指点者政治操作的嫌疑。鼓励员工的建议。 P209 心情和心境描画心情劳动。心情劳动是指员工在任务中的人际交往过程中所表现出来的灵族志称心的心情。管理者希望员工表现出组织需求的心情，但这种心情失调会导致心情衰竭或心情倦怠。、心情分为心情感受和心情表达。解释情感事件实际。该实际以为员工对于所发生的事

39、情会产生心情反响，进而这些心情反响会影响他们的任务绩效和称心度。该实际通知我们心情对于我们了解员工的行为具有重要价值；管理人员不能忽视心情的来源事件。该实际指出心情是对任务环境中的事件的反响。任务环境涉及到任务特征、任务要求、心情劳动等要素。任务事件有任务总的困难或者令人兴奋的事等。这些任务事件会引起积极或者消极的心情反响，但员工的人格或心境决议了反响的程度。心情反响的最终结果是任务绩效和吗，称心度。描画心情智力。心情智力是指觉察和管理心情线索和心情信息的才干。了解本人的心情并擅长阅读他人的心情会使任务更有效。心情智力包含五个维度：自我认识，体味自我情感的才干；自我管理，管理本人心情和激动的才

40、干；自我鼓励，面对波折和失败依然坚持不懈的才干；感同身受，涕为他人情感的才干；社会技艺，处置他人心情的才干。心情智力具有直觉上的感染力，但也遭到很多批判。心情和心境在组织行为中的运用。心情和心境可以协助 员工在选拔、决策、发明性等方面的解释才干和预测才干。选拔。越来越多的雇主开场在雇佣过程中采用心情智力测试，特别是对那些需求高度社会活动的任务。决策。具有积极心境的人会充分的利用信息，做出更完善的决策；而处于消极心情的人不能很好的了解和分析信息，不利于决策。管理者在研讨决策时，必需思索心情和心境的影响。发明性。研讨阐明，心境好的人比心境糟糕的人更具有发明性。他们会有更多的想法，倾向于提出更具发明

41、力的方案。动机。具有积极心情或者心境的人可以提出具有发明力的处理方案，可以得到组织积极的反响，反过来这种好的绩效会强化积极心情，以鼓励员工获得更好的绩效。指点。有效的指点者会依赖心情吸引来协助 他们传送信息。同时，管理者应了解心情在员工能否接受变革和远景方面也非常重要。管理者可以经过唤起心情来引导员工的心情以利于组织的目的实现。人际冲突。管理者在人际冲突方面能否胜利，经常在很大程度上取决于他们识别冲突中心情成分 的才干，以及经过沟通心情力量促使冲突双方恢复任务的才干。谈判。谈判是一个心情过程。感遭到消极心情的谈判者，会对谈判产生消极看法，更不情愿在未来的谈判中与对手分享信息或者寻求协作。客户效

42、力。员工的心情形状会影响到客户效力，反过来又影响业务反复的程度和顾客称心度。提供有质量的客户效力常会使员工心情失调。而员工的心情又会转移到顾客身上。这种心情感染直接影响组织绩效。任务场所中的越轨行为。消极心情会导致一系列任务场所中的越轨行为的出现。管理者应擅长于管理并利用员工的心情。可以经过运用小手段；利用幽默；表扬或者恭维员工；选拔团队成员；塑造本人的积极心情或制定复杂的义务转移心情等方法来管理。对管理者的意义。 P239 群体行为的根底群体开展阶段的延续-平衡模型。延续-平衡模型适宜于有明确截止日期的暂时群体。1成员的第一次会议决议了群体的开展方向；制定了群体的行为模型和行为假设的框架。2

43、第一阶段的群体活动依赖惯性进展；3第一阶段终了时，群领会发生一次宏大的转变，这次转变正好发生在群体生命周期的中间阶段；4这次转变会激起群体的艰苦变革；5转变之后，群体的第二阶段的活动又会依赖惯性进展；6群体最后一次会议的特点是显著加快活动速度。描画群体构造。群体构造塑造了群体成员的行为，可以预测和解释群体内大部分的个体行为以及群体绩效。群体构造的元素包括角色、规范、位置、规模以及内聚力的程度等。角色。个体由于本人所处的位置而被期望承当某种特定的社会角色。员工等待角色认同，以确保言行一致，这些角色或者指向义务的完成，或者这项维持特定群体成员的称心度。当个面子对不同的角色期望时，常会出现角色冲突。

44、津巴多的监狱模拟实验阐明组织对于员工个体的影响很大，个领会很快顺应组织中的角色。规范。规范极大的影响着员工的努力和业绩，但也存在消极的一面。霍桑实验证明，群膂力量显著的影响着个人的行为。组织经过四类规范：绩效规范；笼统规范；社交商定规范；资源分配规范约束个体行为。阿希实验的结论是群体规范可以对成员构成压力，产生从众景象。同时，个体在任务场所中的反社会行为，遭到其所在群体规范的影响和塑造。位置。位置是他人对群体成员的位置和层次进展的一种社会界定。主要有三个来源：个体驾驭他人的权益；个体对组织目的的奉献才干；个体的个人特征。位置高的人可以抵抗群体规范带来的从众压力；位置差别抹杀了群体思想发明性的多

45、样化；位置的不公平会导致群体内的失调形状；最后，位置的影响力遭到文化要素的制约。规模。小群体比大群体完成义务的速度快；大群体在处理复杂和困难的义务时具有优势；容易获得各种信息；而教小群体再利用信息从事消费上做得更好。当群体成员置信其他人没有尽到应尽的职责或者责任分散时会出现社会惰化的景象。管理者必需认识到社会惰化对群体绩效的影响，在运用群体提高团队士气时应可以识别个体的努力。内聚力。群体内聚力与组织消费率相关，但是遭到群体与组织目的一致性的干扰。当群体与组织目的一致时，高内聚力群体的组织绩效胜过低内聚力群体，内聚力越高，成员越服从群体目的。管理者可以经过：减少群体规模；鼓励对群体目的的认同；添

46、加与群体成员一同任务的时间；鼓励竞争；对群体而非个体进展奖励；构建群体与外部环境分别的独立空间等措施来促进群体的内聚力。描画群体决策。 P269 了解任务团队 为什么团队如此普及？ P282如何建立高绩效任务团队？有效群体的关键成分有四大类：影响到团队有效性的资源以及其他外在条件；2与团队构成有关；3任务设计；4过程变量。高效团队包含了团队消费率的客观目的；管理者对团队绩效的评价；成员称心度的积累效果。外界条件。有四种外借条件与团队严密相连，包含：1充分的资源；一切的任务团队依赖于团队之外的资源维持，资源的缺乏直接导致了团队完成义务的才干。2有效的指点；再决议各成员的详细义务内容及任务义务适于

47、团队成员个体技艺方面需求团队指点和团队构造发扬作用。自我管理团队成员承当了很多通常被视为管理者的职责；在传统的团队中，指点者的预期和心境影响着团队绩效。3信任的气氛；高效团队之间需求彼此之间的信任，以及对指点者的信任。信任促进了协作，降低了行为监管的需求。并使得团队更情愿接纳和承诺指点者提出的目的和决策。4反映团队奉献的绩效评价与奖励体系。管理者应对传统的、个人导向的评价奖励体系有所调整，以反映团队的任务绩效。团队构成。是指团队如何组织成员方面的变量。包括四个方面：1成员的才干和个格特点；团队需求其成员具备三种不同类型技艺的成员：具有技术专长的成员、具有问题处理和决策技艺的人、具有擅长倾听、提

48、供反响、处理人际冲突以及其他人际关系技艺的成员。当义务需求大量的思索时，高才干团队会调整本人顺应环境，以得到高绩效。人格特点对员工的行为有着直接影响。最好选择那些外倾性、随和性、责责任心、心情稳定型和开放性的人组成团队。管理者应最小化这些变量的可变性。2角色配置以及多样化；团队有着不同的需求，需求不同的成员。团队成员普通会扮演九种角色：联络者、发明者、推进者、评价者、组织者、消费者、控制者、维护者、建议者。管理者需了解员工的优势，恰当的分配团队义务。3团队规模。团队越大，团队之间的内聚力和互置信任就会下降，会出现群体惰性。大多数团队在相互协调上存在困难。；4队员灵敏性以及队员在任务中的偏好。队

49、员的灵敏性可以改善其顺应性；可以带来更高的绩效；对团队方式的偏爱也是一个重要要素。任务设计。任务设计的变量有任务自在度和自主性、运用不同技艺和才干的时机；义务完好性；义务重要性等。这些变量程度提高了员工的动机程度，以及团队的有效性。过程。与团队有效性相关的过程变量有：1共同目的；目的会指引前进的方向，胜利的团队通常回花大量的时间去讨论、塑造和完善一个在集体程度和个体程度都被大家接受的目的。2详细目的；详细的目的会促进个体沟通，有助于把团队精神放在如何获取结果上。3团队效果；即团队成员置信本人可以完成义务的特点，高层管理者可以经过进展技艺培训或者协助 团队实现较小的胜利来提高团队绩效。4冲突程度

50、；关系冲突常是失调的和破坏性的，高效团队需求适当程度的义务冲突，人物冲突激发了团队成员之间的讨论，促进了备选方案的评价，可以带来更加的绩效。5社会惰化。高效团队经过使成员在集体和个体程度上都承当责任的方式减小社会惰化。如何是个体转变成为团队成员？许多人并非生来就是图队成员，而不同的民族文化对团队方式的观念也存在差别。挑战。采用团队方式的一大妨碍就是个体阻力。员工的胜利与否不再由个人绩效决议。塑造图队成员面临的艰巨挑战有：1民族文化是高度个人主义的；2在高度注重个人成就感的组织中推行团队方式。在具有集体主义价值观或者新组织中推行团队方式，管理层面临的挑战较小。塑造团队成员。把员工塑呵斥图队成员，

51、管理者可以经过以下方案：1选拔。管理者可以直接聘器具有有效团队成员相关技艺的员工，建立顺应高效团队的文化。2培训。大部分人经过培训可以成为合格的图队成员。比如：经过让员工参与培训、提高员工的人及技艺；推行群体开展的五阶段模型；提示员工耐心的重要性。3奖励。组织的奖励机制应该有所变化，以鼓励员工共同协作，减小竞争。组织中的提升、加薪和其他方式的认可应授予擅长协作共事的个体，同时，不要忽视团队的内部奖励，比如：自我开展时机等。团队与质量管理。 P297 沟通描画知识管理。知识管理是指安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证正确的信息会在正确的时间到达正确的人那里。知识管理是组织成员变得更明智，当有效

52、运作时，既会成为组织的竞争优势，又能提高组织绩效。组织的智力资本不亚于有形的财务资本，它可以迅速有效的集中成员的综合阅历和智慧，甚至会超越竞争对手；知识管理的优良系统会降低反复性，是组织更有效。知识管理的内容可以是组织所看重的任何东西。如何进展跨文化沟通？文化妨碍；1语义2词汇的内在含义3口气和语调；4认知差别。文化情境；文化指南。1在没有证明类似性之前，假设有差别。2注重描画而不解释和评价。3设身处地；4把他的解释作为任务假说。 指点的根本观念区别指点者和管理者。指点界定为一种可以影响一个群体是目的或者愿景的才干。这种才干的来源能够是正式的，比如组织中的管理职位；由于管理岗位总是与某种程度上

53、的既定的正式权威有关，即指点其再组织中的位置。但并非一切的指点者都输管理者。也并不是一切的管理者都是指点者。在一个群体中，指点者可以是正式任命的，也可以是自发产生的。非正式任命的指点，其影响力与正式构造的影响力同等重要。在今天动态的世界中，我们需求指点者对常规进展挑战，发明有关未来的愿景，鼓励组织成员实现愿景，也需求管理者制定详细方案，构成有效的组织构造，监视日常操作。描画认知资源实际。该实际关注这样的问题，在非常不利的情境中压力的角色，以及指点者智力和阅历程度如何影响他面对压力时所作出的反响。认知资源实际的关键是，压力是理性的敌人。低压力下，指点者的智力与绩效之间正相关，但在高压力下责成负相

54、关。当压力不高，且指点属于指示型时，智力对指点者的有效性最重要。在高压力下，智力几乎没有任何协助 。解释指点者-成员交换实际。该实际指出，由于时间压力，指点者与下属中的少部分人建立起特殊关系。这些个体成为圈内人。他们遭到信任，得到指点者更多的照顾，也更能够享有特权；其他下属那么为圈外人。在指点者与某一下属发生作用的初期，指点者就暗自将其划入圈内或者圈外，而且这种关系很稳定。指点者倾向于将以下特质的员工划入圈内：态度和个性与指点者类似。或者比圈外人具有更高的才干。指点者以不同的方式对待下属，这种差别并非随即发生。与圈外人相比，圈内人得到的绩效更高、离任率越低、总体的称心度也更高。指点者总是想那些

55、他们希望干得好的员工进展投资。解释指点者参与模型。该模型将指点行为与参与决策联络在一同。由于认识到常规的例行活动与非常规的活动对义务构造的要求各不一样，该实际以为指点者的行为必需加以调整以顺应义务构造。该模型涉及到十二项权变变量。 当代指点问题描画心思定格。心思定格是一种运用言语来管理意义的方式，指点者可以利用它来影响人们对待和了解事件的方式。他指的是选择或者强调客体的一个或者几个方面而忽略其他方面的活动。心思定格对今天的指点者很重要。指点者可以经过言语来影响下属对世界的认知、对因果关系的信心以及对未来的愿景。经过心思定格，指点者可以左右人们留意到的问题、他们了解和记忆问题以及采取措施的方式。

56、因此，它是一种很有力的工具，指点者可以经过他来影响人们对于“真实的事情或者“重要的事情的认知和解释。描画领袖魅力型指点和变革型指点领袖魅力型指点实际以为，当下属察看到某些特定的行为时，会把他们归由于英雄主义的或者超乎寻常的指点才干。领袖魅力的关键特点是：他们都有一个愿景，情愿为了实现这个愿景而进展个人冒险，他们对下属的需求非常敏感，他们的行为常表现出超乎常规。领袖魅力特质可以是与生俱来的，也可以经过后天培训习得。个体可以经过三个阶段的学习成为领袖魅力的指点者。1首先，需坚持乐观的态度；运用热情作为激发他人热情的催化剂，运用整个身体，而不仅仅是言语进展沟通。2个体经过与他人进展联络而激发他人跟随

57、本人。3个体经过调动跟随者的心情而激发他们的潜能。领袖魅力型指点者经过明晰地陈说一个具有吸引力的愿景，传达高绩效期望；将本人树立为典范；传送新的价值观系统以及心情诱导和反传统行为来影响下属。领袖魅力的有效性遭到情景的影响。1当下属的义务中包含着很多观念的成分以及环境中带有极大的不确定性时，这种指点方式最胜利；2领袖魅力与高层管理者的胜利和失败亲密相关。领袖魅力的指点也非常危险，很多人会利用手中的权益将个人利益驾驭在组织利益之上。变革型指点者经过廓清任务角色与义务要求，来指点并鼓励下属向着既定的目的前进。他们鼓励下属为了组织利益而超越本身利益，并对下属产生超乎寻常的影响。变革型指点者由于本身的发

58、明力而变得更有效，他们鼓励下属勇于创新；目的是变革型指点者发扬作用的重要机制；对目的的评论产生愿景，愿景在解释领袖魅力的指点如何发扬作用时非常重要；最后变革型指点者会让下属产生承诺，逐渐添加他们对指点的信任。变革型指点者比魅力型指点者的概念更为广泛，变革型指点者不仅培育下属质疑已有观念的才干，还培育下属质疑那些最终由指点者建立起来的价值观的才干。描画全范围指点模型。解释：为什么品德和信任是指点的基石？诚信指点者。他们明确本人的价值观和信心，并能坦率的按照本人的信心和价值观行事；诚信指点信息共享、鼓励坦率沟通、并坚持他们的理想。品德与指点。整个指点领域对品德问题产生了一种普遍的兴趣；由于许多指点

59、人都在品德方面存在缺陷。品德问题涉及有关指点方面的大量关键点，指点的有效性需求针对指点者在实现目的时所运用的手段以及这些目的所指向的内容。信任与指点。信任是一种对另一个人的积极预期，我们经过对方的言语、行动或决策置信他不会采取投机行为。其最重要的成分是熟习性和风险性。信任包含五个维度：耿直、胜任力、一直如一、忠实、开放。当下属信任指点时，会情愿接受指点活动的影响。组织关系中存在三种信任类型：1基于威慑的信任，该信任构造以担忧违背信任时会遭到报仇为根底。出如今大多数新型关系中，这种关系最为脆弱，一次违背就会摧毁这种关系。2基于了解的信任。该信任行为的可预测性，以及双方的了解。是基于了解的信任而非

60、畏惧；组织中的大多数指点者员工关系都是基于了解的。3基于认同的信任。该信任的根底是双方彼此了解各自的意图，并且可以体察对方的需求和盼望。当一方可以有效的代理另一方时，这种相互了解就开展起来。认同越多，双方作出的反响就越类似。信任的根本法那么可以协助 我们更好的了解信任的产生：不信任驱逐信任；信任产生信任；生长通常会粉饰不信任；衰退和精简是检测信任的最高程度；信任添加凝聚力；不信任的群体自我消灭；不信任普通会降低消费率。描画当代的指点角色。团队指点。指点活动越来越多的发生在团队中，在强调个人主义时期，指点者需接受培训以应对任务团队的变化。管理者面对的挑战是如何成为有效的团队指点者：学习团队沟通技