CIPS采购与供应关系管理

1、.：.；CIPS:采购与供应关系管理第1章采购与供应关系的定义与分类 QLI)O%e, VfH 5WV 1.1本课程运用的中心术语 pQc1Ji DgqC0F 一、商业的commercial qoy,O_eP 从事商业或者商业目的的任务。除了公共和慈悲部门，组织的目的是发明利润。 70 xf-5X cjsm,!T:V 二、关系 g,3:Nt: 有联络或相互关联的形状 hNkrOn 。:c$tDD 三、采购与供应关系 pRg|vnvBu 一种商业关系，严密程度有所不同，出如今两个或以上的组织人员之间，为了货物、任务、物料和效力的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。 7=yu Z 利益b

2、enefit或利润profit并不全部指金钱；供应商的动机能够包括荣誉、获得市场份额、获得一种资历。 bs89)j T(/ 四、供应商 k#nq0% 货物和效力的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。 ReO& 全面的定义，包括下面内容： slGaQQ 1、供应商给采购组织带来的益处 NL;=bQ 2、区分现有的关系 $J$JDI 3、供应商从与客户关系中寻求获得的益处 !(|rz_=/lj 4、供应商和采购组织不同的商业目的 /p5Q0 5、供应商是，而且可以成为采购组织的资源 g%jKe6m 6、质量的需求 jZxAf|#p &/Q=ZM5 五、其他定义 ,k0s0&rh) 术语略V

3、 muc &O 六、特别提示 YU!c7v 采购purchasing y ? pv 购置procurement ;jxy= yx3UfT2 1.2买方/卖方关系图谱 4I6ehBhAA 关系图谱relationship spectrum &jR!)L: ，其中，更严密关系在右侧，疏远关系在左侧；思索四个方面： kUgxR 1、从采购商立场编写 3W2O 2、关系能够在图谱上挪动 V, -.z 3、无论怎样对待关系，都需求以专业和品德的方式来行事 qo;n0& 4、没有一种正确的或适宜的关系类型或方式，需求专业管理 UuIjJaV 松散关系对立关系、松散型关系、买卖关系、较严密的战术关系、单一供

4、应源关系、外包关系、战略联盟、同伴型关系、共同命运关系严密关系 V+) QeJ ?RY$9XW,T .)Z ) 2eg 二、松散型关系arms-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需求进一步开展关系 #-v)( 三、买卖关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或效力的普通买卖的胜利完成 P & 4 #W p 这些买卖的胜利完成是公司业务运转的标志。在此情形下构成对立关系将会对买方不利 $*o#:Soo Q8V1KV 四、较严密战术关系closer tactical relationsh

5、ip:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险买卖的胜利完成，协调其他二级供应商对低风险产品和效力的供应 CLlo 较严密战术关系的优势在于在上值得游和下游进展适时的投资，但是真正的严密关系并不是满足买方的需求 ufEVHx QVD+_ 五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所构成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价钱 b16ez?OM *jfdy_ 为买卖双方提供了规模经济的益处 )erSBt N$O$h 六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保管效力责任，但是经

6、过商定的规范、本钱和条款的合同，将这些效力的日常运作转包给一个外部组织 )EXbB M*sMG 这是一种战略决策，就是运用供应商的专业技术，而不是自行完效果劳或消费产品 gzw*XPL 6 1kXvxYO 九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面一切各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织相互依存，以致于共同胜利或一同失败。 H!Pcju6/ 组织能够是供应链中的协作同伴，或是供应商协会的会员。一切这些组织将共同投资，共同胜利或失败。 Pv05Qy ; ?+Ftz nTzu5Q#1.4供应定位模型 = pj,i

7、D| wA*qRS 一、概述 j!8pQon 运用这一模型进展分析，可以得到很多重要结果： 5e )S0 1、明晰了解采购产品的相对重要性 sRfR2U 2、识别各项采购的风险 i kw7F&u 3、了解指定产品对不同利益相关者的重要性 /uP#RR 4、思索采购组织的采购方式 xpP/)j 5、电子采购工具的运用 %& 6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置 MY,ID(Cm tZv3Kn 对于了解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义 8;A,+:_fC zwo1o 二、供应定位模型的运用 Y-7h7* jE 第一阶段：采购的每种产品和效力的供应方式根据两个参数的

8、变化被标在图中 beZN1 x轴：表达组织的相对本钱：组织在货物、任务、物料和效力的总破费中对某物品所处位置的评价。 Qm|%& y轴：表达风险、脆弱性、风险发生的能够性：采购组织在采购中运用特定商品和供应源时的内部和外部风险。 W;M H.ibM _ %.O 风险能够包括：技术提高的速度；产品消费周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应才干、指点者和竞争力；可供选择的可用货物和效力数量；PESTLE对本人和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。 &p#8 ?0 xJC 了解y轴的简一方法是提问，此项物品或效力能够

9、导致“任务停滞的潜在能够性是什么？ yB/Q !7?7 三、供应定位模型 B|CJy$X 四个象限：战略关键黄战略平安红战术利润蓝战术获取绿 mq &( 各象限的货物和效力管理的典型特点和方法： 0|6?c 参考的是利润动机，公共部门是用效力考量、目的实现和运作预算来替代 A-1Cu ptmn.8 四、各象限分析 V |I4o 1、战略关键strategec critical _$VFF.w,q 此范畴的产品对企业的胜利至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、本钱构造和营利性的影响；简言之，它们决议了企业之所以存在而所要产出的东西或效力。 zs LA M 管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期

10、、严密的关系，经过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从破费多少的角度看是最大的。主要目的是检查尽能够做到最好和探求做得更好 iW A7 |9Jq0.Zl 2、战略平安strategic security (grq+h_ 此范畴的产品：低本钱废品，很有能够使“任务停滞。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在本钱相比，几乎微缺乏道。 &O0_t 管理技巧，确保供应平安。寻求其可获得性限制的最小化，可经过以下方式实现： t(Bic5 开发备选供应源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立平安库存或存货，开展严密关系，提高供应平安性：建立长期合同。 prC F*$/2C( 3、战术利润t

11、actical profit 0t;.k( o 此范畴的物品：经过市场及时和明智的行为提供可观的节约本钱的时机，从而添加利润/或延伸公共部门预算。这类物品存在大量的备选供应源 .89mg?# ，不需求在供应源管理或选择方面作出特殊的行动。管理技巧：买卖和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大益处，可以采用电子反向拍卖。 (tm % 重点在于和供应商的短期承诺，坚持从提供最好条款的任何供应源进展采购的灵敏性 j:H,&;H .6$4bFg 4、战术获取tactical acquisition Ma+Bi 此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运转的需求。通常可从大量供应源获得，很

12、短的前置期，普通都是规范的设计 -(_ Yitt3 管理技巧：简化采购过程，减少购置本钱。不用花太大的精神，只需以最少的关注、最小不便和最低本钱确保产品的可获得性 QfecM=oh 采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进展日常直接买卖。其主旨在于“组织和放行 Fcv|h4v:V G4 YV 五、一个警示 P_l$S 上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观念 gZJaOI&u) 供应商偏好模型：评价供应商的模型。小结：1、 认识到没有一种关系可以满足采购组织中的一切

13、需求。2、 思索组织的不同需求和开展适当的关系。3、 运用供应定位思索一种关系，比较组织所采购的产品和效力的相对本钱和风险。第2章关系和过程利益相关者2.1什么是利益相关者？一、定义利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中任务、对采购过程有继续兴趣和影响的人们。还包括供应商和客户二、谁是典型的利益相关者？1、制造组织的利益相关者直接参与组织根本业务职能的人：通常称为内部客户，如消费部和保养部、研发和质量供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售其他支持根本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供应商和客户管理不同组别之间的关系是采购

14、职责的重要部分2、效力组织中的利益相关者客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者3、当地政府组织的利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户external customers是不属于买方组织的，但预备为买方组织交付产品、任务、原料或效力的组织。由他们本人的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们本人作为采购人员所注重的领域一样。观念能够包括：交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有本钱/价钱效力呼应度、时间安排的变化自动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和效力我们的组织代为持有存货这些要求能够会经过多种方式对采购过程产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变

15、化大，导致供应过剩或短缺；2、减少本钱；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们运用其他供应商的效力和产品2.3内部非技术利益相关者的需求一、定义内部非技术利益相关者internal non-technical stakeholders：在其他职能中运用所采购产品或效力的人们，或在决议采购什么、运用什么采购程序具有顾问权益的人们。1、担任或部分担任工程的业务经理2、对预算/工程本钱有控制权的财务部门3、担任搬运、存储或运输产品或原料的物流部门4、所采购的产品或效力的内部客户或运用者5、质量和规范控制人员6、制造或运作部门：能够依赖所采购的产品或效力来实施其主要作业二、业务经理business

16、 managers尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需求采购的市场三、财务部门finance财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评价和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系四、物流部门logistics采购人员应提示物流小组非正常装载或装载量的变化，以便可以组织相关资源五、终端用户the end user让终端用户参与规格或需求陈说，经常这么做，可以了解：他们需求什么，什么有用或没用，怎样才干改良。但另一方面是终端用户回绝变化2.4技术专家利益相关者的需求一、定义技术专家technical specialists是那些拥有知识可以

17、进展建议，甚至可以制定诸如产品、任务、无聊或效力需求的人员。他们在其领域中被以为是专家。通常了解在给定需求中需求什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是能够包括品牌称号或供应商的型号。技术专家的驱动：质量和平安。质量在哪里起关键作用，与价钱权衡孰重孰轻，关注总持有本钱而不是价钱其他驱动：创新才干和技术革新，与规范现货相比，特制隐含额外本钱和风险。明智的方法是与技术专家建立严密的关系，了解工程进展，自动搜索需求。与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注工程和方案；明确客户和采购小组的主要联络渠道可以减少正

18、式会议的必要性，使沟通坚持恰当程度；为包含艰苦采购的工程设立综合小组；在需求继续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商利益相关者一、定义内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身消费和供应产品和效力，是买方组织的一部分。组织运用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自在和限制。1、只能从内部供应商处采购2、首先给予否认。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商3、价钱高于外部价钱，可从开放市场购买4、不能满足时间要求，可从开放

19、市场购买5、没有义务一定要运用内部供应商三、支付模型payment model1、不用支付内部供应商：本钱中心/管理本钱2、本钱价3、本钱加小额利润4、协商的价钱5、市场价钱没有一个适宜一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变四、讨论1、强迫运用内部供应商，旨在组织资源的运用最大化但低效的内部资源能够会妨碍组织在竞争市场的销售才干，在公共部门是耗费更多地预算必需：有能够呵斥组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，短少信任和信息的共享2、运用最初回绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜索过程的迟延从而导致延误外部客户。3、价钱对比。买方有能够失去外部供应商的信任，而内部供应关系那么趋于紧张。4、没

20、有义务一定运用。无异于外部供应商。5、去除作为一个本钱中心的内部供应商将减少一个冲突源。6、转移定价导致组织中的本钱反复计算。假设价钱转移不按本钱进展，那么有能够呵斥过高售价而丧失订单。7、除非可以自在选择，否那么按“市场价值的内部销售会遭遭到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目的驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目的而不是更远大的利益。2.6外部供应商利益相关者一、定义供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、任务、物料和效力，以支付、利益和实现本人的商业目的作为报答。一切供应商均与采购过程具有利益关系采

21、购人员必需确保供应商：1、完全了解需求他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的报答4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需求在关系方面做什么，是一次性关系还是继续关系我们必需思索在采购过程中，供应商具有的利益和影响的根本要素。我们需求关注：1、采购组织必需准时全额支付2、添加供应商的业务更多业务3、与赢利的客户协作：共同协作4、交付符合志愿的产品和效力供应商以此为荣、我们应珍爱5、建立信任6、与客户保管一定的缓冲量，防止卷入竞争长期合同7、思索其他客户引荐供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能思索到一切必要的要素小结利益相关者对于

22、我们的过程很重要，由于：1、对需求有不同或相反的看法2、需求不同方法来满足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们破费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必需在过程和才干上博得利益相关者的信任和尊崇，应了解其动机。第3章 战术关系中的挑战3.1战术关系的风险和挑战一个挑战：找出与供应商协作时最能反映采购组织商业目的的关系类型一、决议关系类型的要素： 低信息交换质量高 无信任很多 无公开很多 为了得到好的买卖承诺为了坚持和开展关系 短暂的继续时间耐久地能够不做，或本人做风险评价一同做 本人做风险管理曾经整合了流程松散关系-较严密的关系二、战术关系分析一对立关系1、定义买方双方在给

23、定的供应时机中都寻求位置最大化，甚至不惜损伤对方。2、在供应定位背景下战术利润象限：需求规范化，个人电脑及其外设3、关系要素买卖比关系更重要，将风险局限于对根本要素的管理价钱、交付、质量和数量4、对采购组织的挑战确保指定产品和效力的最低总拥有本钱，不追求长期买卖二松散型关系1、定义采购商从供应商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更严密关系的需求。2、在供应定位背景下战术利润或战术获取象限：需求规范化，但假设采购组织面临对立局面，不会采用极端的方法。3、关系要素特定的买卖比关系更重要。与供应商的关系只到协议为止；只限于本人需求的关注，却希望供应商在未来随时可用。4、对采购组织的挑战获取

24、产品和效力。除了在需求的时候，采购组织实践上把供应商置于一定间隔 之外，防止定期会面，但知道需求时给谁打。将风险局限于根本的管理要素三买卖关系1、定义注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和效力的普通买卖的胜利完成。2、在供应定位背景下战术获取象限：“组织并放行寻求可以“交付产品和不产生费事的供应商，某些情况下采购组织会寻求短期关系3、关系要素买卖和关系几乎同等重要。希望供应和关系都胜利，继续坚持关系从总体上看是适宜的行为取向4、对采购组织的挑战满足无私的目的，同时确保产品和效力的继续供应，尽能够减少安排任务上的精神，也要防止冒犯供应商。在合理的范围内采购组织在这种关系中对价钱不应过于

25、敏感，将采取风险评价和风险管理。供应商会竭力在采购组织内部确立其供应位置四较严密的战术关系1、定义与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重胜利地完成低风险的买卖，并协调其他二级供应商对低风险的产品和效力的供应。1适用性选择具有良好任务关系的供应商，让其接纳或参与协作其他二级一组供应商的供应；供应商选择程序尽能够具有竞争性；供应商如能采购到更低价，可以支付管理费。2、在供应定位背景下通常出如今供应定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的分界限上：双方需求长期的安排才干产生关系利益3、关系要素关系比买卖更重要，需求来源于减少供应商基数和降低关系本钱。投入时间和资源，发明继续改良的关系，共同思索风

26、险和风险管理。4、对采购组织的挑战让其他组织无偿或以尽能够低的报答做额外的业务。五单一供应源关系1、定义采购组织在特定时间段，以固定的单位价钱，针对特定的产品，和供应商签署的排他性协议。2、在供应定位背景下战略平安和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于单一供应源。3、关系要素单一供应源本身完全是一种风险。即对供应商孤注一掷。关系失败，双方缘由在于：买方觉得供应商对待他们好像“终于逮到他啦，卖方有时候在数量上被误导。买卖略微重要。双方投入时间和资源满足关系目的，展现前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并照顾对方的需求。4、对采购组织的挑战从供应商独特别位获得更多结果。采购组织追求的利益

27、是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。3.2卖方对关系的看法：供应商偏好供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织了解供应商如何对待它们及他们的需求。供应商偏好模型：反映了卖方的看法。y轴代表卖方对采购组织吸引力的评价吸引力x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模客户的相关价值做一个有吸引力的客户吸引力采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些要素。某些要素与采购组织没有联络，采购组织无法改动他们。采购组织的吸引力随着时间变化。使采购组织具有吸引力的要素：拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展能够性、信息/需求方式的耐久性、品德行为、财务

28、完善、良好的公众推行、良好的平安习惯、确保支付、订货量大、短少商业机警性/判别力、长期合同、按时支付、预备倾听、有声威的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方引荐给其他人使采购组织没有吸引力的要素：傲慢、官僚、无理要求、频繁改动支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不明晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展现全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、方案不周、频繁二次招标要求、短期合同客户的相关价值1、小份额的买卖量所产生的利润能够较高2、买方必需了解本人的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所破费在指定供应商的总额。检验供应商偏好的四个象限一

29、、中心core中心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常严密的关系二、开发development开发型客户是销售组织的未来潜力销售组织的根本目的是将采购组织推向中心领域。三、盘剥exploitable这些客户并不是很有吸引力，但是他们依然拥有大的买卖量。采购组织对销售组织方式进攻型的权利，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做博得业务或者坚持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被以为是额外任务，正常收取费用。值得冒风险的缘由：销售组织获得超凡利润；采购组织往往提早警告或提供改良

30、时机四、燥扰nuisance和销售组织的其他客户比起来，这个客户业务是低价值且低吸引力的。供应商偏好对采购组织的挑战如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限？能否回？及时吗？要找的人不在，销售人员能否通知他相关情况？供应商约请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计，很明显是中心客户销售组织多年一致地提供效力，有其他可供选择的有利方式但未提供，盘剥3.3市场管理矩阵市场管理矩阵：将供应定位与供应商偏好结合到一同放在需求管理的情形，从买方角度来说，风险最小，时机最大。供应市场的变动对买方有主要的影响。市场管理矩阵是一种工具，协助 买方检验并管理市场创建战略联盟识别哪里可以找到额外业务指出未来在哪里会

31、出现商业预警阐明何时必需变卦供应商阐明何时必需改动关系而不是供应商对于采购组织，以关键商业需求为根底的关系将会预见到另外一种和供应商的关系开发和中心，以及相关风险被视为燥扰和盘剥客户关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。 3.4战术关系的挑战低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品采购组织的挑战是经过人员和程序中风险和本钱最小化来管理关系，注重供应商和利益相关者的看法和作用。在战术获取象限确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约本钱或发明利润一、战术获取真正挑战是对价钱觉得愚钝，但对流程投入资源和人员，本钱过高，有能够更愚笨。与供应商建立信任的关系二、战术

32、利润挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。3.5改良不利的战术局势1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户在适当的时候需求采取以下行为：提高采购组织的吸引力；改换供应商，由于在此领域有许多供应商2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰必需迅速得四处置：提高采购组织的吸引力；改换供应商，由于在此领域有许多供应商3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥在适当的时候可以采取：提高采购组织的吸引力；改换供应商，由于在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；根据这种局势认可它4、采购组织战术利润，供应商视其为燥扰必需迅速处置，由于包含风险：提高采购组织的吸引力；改换供应商

33、，由于在此领域有许多供应商，采购组织的需求是可以成为中心和开展客户3.6根本风险管理程序一、简介采购和供应关系隐含着风险。风险管理risk management是风险识别程序，使特定风险发生的能够性以及风险发生对组织产生的影响最小化。二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险来源：可预见风险、不可预见风险组织内外部，技术、非技术风险风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商在恰当的地方的综合协作小组的任务阅历；2、局势和情形的详细调查；3、运用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进展“模拟情景，分析和评价不同情景的结果。第二步、确定个体能够性和影响采购组织必需评价其采购，思索任何风

34、险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和效力交付的情况下，需求采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评价整体风险谨慎思索一切风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生能够性和影响方面达成共识。风险产生的能够性可分为5个范围；风险产生的影响可分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5识别的风险数目*最坏情况发生的能够性*最坏的影响。相对数总值将结果划分等级。按5个等份，将风险分为风险非常低、风险低、风险中等、风险高、风险非常高等。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需求对单个风险进展评价和监视，从而决议能否需求

35、在采购前降低这些风险。决议风险发生的能够性导致了探求为什么风险是重要的，如何才干降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改动，谁将对风险管理和风险降低担任和最终什么样的选择可以减少风险本钱。第五步、方案、控制和降低风险程序中枯燥的部分是方案、参照方案监视实践情况、选择行动将风险警示他人，在能够的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命担任人，针对目的对实践情况进展检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的运用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致赞同的添加程序。小结采购与供应关系管理是一种挑战。买方需求认识到：供应商及其人员作为客户对我们的看法。一些情况下假设我们真正得知供应商的看法

36、，这将会干扰我们。假设知道我们把他们看成毫无价值，供应商能够被干扰。供应商偏好和市场管理矩阵协助 我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。谋划纠正不利局势。 风险也是关系的一个要素。了解我们面临的风险，运用系统性的方法管理风险，在市场管理矩阵中向更好的局势开展。第4章 战略关系管理4.1战略关系的风险和挑战一、外包关系outsourcing relation1、定义采购组织保管效力的责任，根据合同所确定的规范、本钱和条件，将日常效力的任务转移给外部组织。2、在供应定位背景下能够放在战略关键，但不是随意采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或经过外包运输而将商品转移到战略平安象限

37、。战术利润象限，外包是很不恰当的。3、关系要素供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。买方追求的是：降低本钱，优质效力，不用担忧细节，技术和才干的杰出，未来的保证供应商追求的是：利润，本人的规模经济，合同的额外价值，客户的规范化，长期合同，培育本人的人力资源，更利于以后的业务范围。4、采购组织的挑战挑战：根据全部现实和本钱制定决策，确保利益，获得最好效力，拥有评价的知识，确保供应商对长期提供效力坚持盼望。外包方能否为真正的协作同伴，要看供应商能否预备为做某些事情不求报答做某些事情不求报答是合伙同伴的标志，追求额外利益的供应商能够不被看作是合伙同伴二、战略联盟关系strategic alli

38、ance relationship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或效力。就部分或全部产品或效力，在特定地理区域、市场或防御缘由，而相互结合，结成联盟。2、在供应定位背景下处于战略关键象限3、关系要素双方关系比一方买卖更有价值。出于以下缘由进展联盟：为了全部或部分产品或效力为了在特定地理区域提升他们的利益为了在特定市场提升他们的利益出于防御的缘由。其他对手将要或曾经进入市场，结合将更有竞争力添加独特价值提供应客户4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。三、同伴关系partnership relationsh

39、ip1、定义买卖双方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方商定目的为根底。其根本意义在于经过以下共同目的共担风险，共享报答：继续改良，提高竞争位置，回绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。2、在供应定位背景下战略关键3、关系要素那些具备最高信任等级、长期协作的关系。其特点包括：双方的信息流通和买卖优化。本钱透明出现问题马上得到关注，并予以处理结合工程小组处置问题、技术、市场时机在行动中看见开展运用电子协作开展论坛双方排斥其他协作者，只关注对方关系觉得是长期的共同识别和管理风险4、采购组织的挑战选择一个适宜的协作同伴，对关系进展投资并使其有效、改良和开展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特

40、殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去四、共同命运关系co-destiny1、定义一种战略关系，为了共同的利益而在业务的一切方面同命运。完全信任，共存亡2、供应定位背景战略关键3、关系要素同伴关系的一切要素，相对而言，最高等级的信任经过整合的共享系统关系是天长地久4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，坚持新意和创新4.2战略关系的相互作用对于高风险的情况，必需马上采取行动。首先看问题在哪，能否由采购组织引发。然后思索为了提高吸引力必需采取的行动。接着思索关系图谱识别出的要素。战略关系相互作用的根底双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。

41、延续时间。结合风险评价。结合风险管理。作为买方他预备对关系如何投入？首先必需预备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指点方针。双方必需投入时间、人力和金钱来使关系有效。关系中损害对方的时机主义行为是不应该发生的。双方之间充分信任，随着关系日趋严密，双方将共享规格、市场营销、采购方案、目的客户、道路图，甚至销售利润等。4.3供应关系中透明沟通的重要性沟通是关于信息发送、接纳和解释。沟通时必需思索：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎样处理困难。双方如何谈判。战略关系的双方，必需清楚了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。详细方案和道路图。要尽量征求对方的意

42、见和建议。本钱、价钱和利润信息。公开本钱帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。本钱透明度那么意味着双方互换这种信息。电子买卖。双方处理争议的方式。4.4战略供应关系中的人员和沟通双方能否相互掌握信息，对外传播能否会有害？答案几乎是一定的。但他觉得对方人员能否开诚布公？答案能够不明确。战略关系的双方必需高度信任。采购过程中内部利益相关者之间存在的信任待发的灾难：历史阅历的拖累：清洁空气大男子表现：改换人员真正的误解：确认角色冲突：信息能否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要商业姿态：公开方法由于不良沟通导致关系恶化：客户流失、营业额下降、本钱增高、时机流失、市场份额减少

43、、额外库存、供应链中断4.5选择战略供应商战略关系不是选择来的，而是开展来的。但还是要有一个选择的过程。过程包括：寻求关系的规格、潜在协作同伴的才干以及外购而不是自制的决策。需求进展市场调查、供应商调查和一些能够的供应商的识别，也可以运用招招标约请。运用根本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进展评价、客户根底评价和其他协作同伴进展评价，对潜在联盟的供应商进展确定和排序。下一步是组织的一切者问清楚他们能否有兴趣听取商业建议，讨论开场、开展并结成正式的战略联盟。然后业务开展开场，企业生长。评价供应商的战略才干时，必需从组织本身和市场程度进展思索，然后从采购组织觉得到的与供应商及其销售人员协作的愉

44、快程序进展思索。一、组织和市场程度分析能否财务稳定、能否与竞争对手协作、能否具备我们需求的才干、一切者是谁、位置在哪里。拥有上述根本信息后，集中关注协作问题：提供产品或效力的优势特性。这些组织的客户根底，双方能否能够开展业务？结合面对的新市场。组织的未来方向生命周期。管理小组。企业的人力资源。行业或部门的位置指点者还是跟随者。近期的相关报道。他们的忙碌程度。二、组织和人员程度分析非常了解效力才干。专家情况。权威。可视性效力的亲密程度。敏感度。前瞻性。现实性。控制机制和过程。供应商有能够问同样的问题。风险识别和风险管理是联盟合伙作同伴共同执行的根本活动。风险在这种环境中能要挟组织的生存，并出如今

45、：组织内部；组织之间；联盟的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。假设联盟的供应由于某种缘由不受客户的青睐，那么联盟将产生艰苦问题。 小结战略关系对于一切各种类型的组织都很重要。与这些关系相关的风险必需与协作同伴和联盟共同评价和管理。存在不同的战略关系阴影采购组织把某种关系视为一种战略关系，供应商有时会对同伴关系的概念存有疑虑采购人员必需分析关系第5章 电子采购及其对采购供应关系的影响5.1什么是电子采购？电子采购：电子供应源搜索+电子购置电子供应源搜索：知识、规格、招标选择/招标、谈判与评价、合同电子购置：选择与请购、授权、订单、接纳、支付电子采购的定义电子采购E-purchasing：1、

46、是指商品和效力的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用一切的相关电子技术来提高内外部客户的效力，而且在不同的情况下要运用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的运用电子供应源搜索E-sourcing：1、是指经过互联网，针对在哪里以及如何获取所需求的商品和效力，做出决策，构成战略。2、是指在寻觅供应源的“自下而上的过程中，运用电子信息找出适宜的商品和效力，并且建立有效的联络，以使不同采购战略中内外部客户的需求得到有效传达。是指在寻觅供应商和采购战略选择的“自下而上的过程中运用

47、电子技术电子购置E-procurement：1、是指运用互联网来处置买卖方面的事宜，包括商品和效力的授权、订货、收货和支付流程等。2、是指运用电子信息流程进展从供应商到采购者“自上而下的商业买卖流程，同时，采购周期必需可以有效地满足内外部客户，以及供应商方面的需求。是指在采购决策确定之后，相应的商品和效力流向采购者的“自上而下的过程中电子技术的运用5.2电子采购工具1、了解需求、确定需求、制定方案数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作开展论坛2、进入市场市场智能分析工具、搜索引擎、平安投规范入机制、的电子邮件系统3、保证适宜的买卖平安投规范入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、

48、谈判方案工具、合同创建工具4、保证交付代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码5、有效的运用条形码、蓝牙技术、综合运用软件、自动支付技术6、支付、评审和处置自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统5.3电子采购工具与关系类型的联络并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于一切的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。在一个给定的供应商关系中，采购组织必需采取那些他们以为最为适宜的行动和举措。关系类型-电子采购工具或才干一选择供应商，二协作安排对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子招

49、标系统是较为适宜的工具。二，经过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进展一次性的购买就已足够。在收货和支付流程，电子支付本钱过高。松散型关系：同上，假设采购足够频繁，电子目录也是有用的。普通买卖关系：一在选择供应商方面，支出数额超越流程本钱，电子拍卖才是适宜的。简单的电子招标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票较严密的战术关系：一、电子招标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超越流程本钱，可以适用电子拍卖系统。电子招标流程。二、同上外包关系：一、复杂全面的电

50、子招标关系。风险较小，可以运用电子拍卖系统。二、同上战略联盟、同伴关系、共同命运关系：一、电子拍卖、电子招标系统不再适用。二、协作开展论坛是一个关键工具。在买卖过程中，电子买卖必需规范化。5.4电子采购工具和不利情况1、卡特尔同业联盟：搜索引擎来寻觅提供替代产品和效力的其他公司；分级的电子拍卖系统会暗示供应商在市场上存在着竞争；搜索引擎可以寻觅卡特尔联盟中的薄弱环节的供应商2、垄断：搜索引擎来寻觅其他公司，或者寻觅替代产品和效力；竞争型的电子拍卖系统或电子招标系统可以用来引入竞争机制；向垄断厂商发送规范的电子买卖要约3、对立关系：假设供应商对买卖感兴趣，可以经过电子拍卖系统展开竞争4、供应商将

51、采购方看作燥扰：非垄断厂商，可以运用电子招标系统引入竞争机制；搜索引擎寻觅替代者。面对面地谈判是最有效的处理方法。5、供应商将采购方看作盘剥：一是进展谈判，重新定位关系；二是运用搜索引擎，寻觅替代的协作者；三是将关系视作短期的互利关系，运用电子拍卖系统和电子招标系统引入竞争。5.5电子采购供应商视角一、供应商如何从电子采购中获得益处？1、买卖本钱，提供了快捷、准确、相对平安的买卖方式发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户2、订单会自动抵达供应商。供应商经过网络引擎搜索，约请供应商参与，供应商省去了自我推销二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？对供应商来

52、说有以下一些优势：1、可以看到竞争者的出价2、有不止一次的时机出价3、获取的信息可以在以后运用4、终了后，采购方会向已选定的供应商购买CIPS的总结：优势：对竞争者的报价做出反响，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等程度竞价平台的建立，提高竞争力的内在鼓励缺陷：客户仅着眼于价钱，精神放在节约本钱方面，长期的竞争力被减弱，价钱被迫降低，采购方占据支配权三、供应商运用电子过程来促销产品和效力电子邮件、网站订单不利：设计和维护网页和电子文件需求本钱，适用市场买卖模型需求支付买卖费用，某些供应商的竞争优势不在价钱方面小结电子采购并不是一个可以治愈采购流程中一切弊病的良药。它只是为采购机构提供了许多

53、提高效率的时机。第6章 采购关系生命周期以及冲突管理6.1采购关系生命周期三个中心阶段：起始，协商一致，交付起始阶段是个发现的过程，在其中买卖双方发现对方，以及他们的需求和盼望。协商一致阶段是个双方就某一详细买卖和要求达成共识的阶段。交付阶段中，只需双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。每一阶段都有一些典型次序，能够不同或不需求一、起始阶段谈崩：卖方确定了他们最积极的目的，买方更好的知道了在市场上可以得到什么1、卖方开发供应物：经过识别市场时机，发明产品和效力2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销3、买方有需求：认识到这一点或被卖方的引见打动4、卖方发明需求：提供满足需求的处理方案5、买

54、方指定规格：技术专家6、卖方提出条件：开场于他们思索和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价钱截止期限等7、卖方售卖：一切开放渠道推销，使决策者们知道益处8、买方搜索：搜索供应商，经过条件限制9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商二、协商一致阶段双方都希望达成一个可以实现双方目的的协议，而且可以双方面临的风险尽能够的降低11、买方询价：加强对挑选流程的控制12、卖方报价：可以自动报价13、谈判：也有能够被当作是询价的替代过程14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论15、细节协议：签署正式协议。13

55、、14、15可以合并16、实施：从着手进展交付方案的任务开场，协议生效。详细行动包括：通知内部客户，与供应商一同做出商业方案，确定流程。三、交付阶段供应商按照协议一致的要求交付17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，方案阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。18、调整：协议能否清楚，能够需求谈判；双方人员彼此磨合，提高效率19、继续交付：继续订货、发货、收获、支付20、继续改良：“假设-会怎样样，带来变卦。长期的协议必需认识到变卦的必要性，事先商定清楚本钱和收益的分担问题。21、业务开发：卖方谋求进一步的、更耐久的协作22、延伸：双方的协作期限被延伸23、完成：产品和效力的供应

56、曾经完成24、隐性终止：共给完成，但双方坚持良好关系，下一次回协作。25、彻底终止：无论出现什么情况，都不会再协作。四、采购关系生命周期和关系图谱举例阐明1、进展中的同伴型关系在继续的协作同伴关系中，双方很少会进展第一阶段的步骤。假设有协作的开发方案，能够会进展一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于本钱和收益如何分摊的谈判、细节协商以及方案等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和继续交付等步骤。了解这个模型的关键，在于认识到这个周期会在交付阶段重新开场，经过不断提高，或经过共同寻求开展时机。2、新的更严密战术关系也许会从12点卖方报价处开场，它有能够只是交付阶段中业务开发时机的一个衍生品

57、。双方进展洽谈之前，都会进展详细分析。一个完好的询价流程也许不用要，但会在协商阶段完成大部门协商任务。在交付阶段，双方都会投入时间和精神，以便顺利实施。6.2了解他在采购关系生命周期中的位置经过讯问他本人、内部客户和供应商，将有助于他更准确的了解本人所处的采购关系所在的位置1、短期协作的供应商存在着时机，同时存在着风险采购者会认识到需求在早期阶段与内部客户一同来协作到达目的。双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关怀采购方的需求能否真实，而采购方那么会非常关注供应商的供应才干。2、长期协作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以讯问供应商，能否向22步延伸迈进。这意味着将风险的中心

58、转移，双方的关系做出更进一步的开展。3、想要交换的供应商采购方以为再也没有下一次了，供应商的能够使采购方收益的方案也许还在文件夹中。双方的关系曾经退回到第18步调整。假设我们想要评价我们究竟处于采购关系生命周期的哪一个环节，必需讯问一切利益相关者的看法。6.3商业关系中冲突的作用对人和蔼，对事严苛在采购关系中，有一些冲突是无法防止的。冲突可以以不同的方式表现出来。1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的情况。双方的信任程度会非常低2、在战略联盟关系中，冲突有能够以讨论的方式出现，讨论双方如何协作，已在市场站稳脚跟或扩展市场份额。协作关系比某个详细买卖要重要的多3、在同伴关系中，双方有能够由于如何分

59、配本钱和利润展开讨论。家庭内部的冲突冲突会在不同的关系中出现，它的详细结果也会各不一样将冲突坚持在可控制的范围内。确定问题，处理冲突6.4处理采购关系中的冲突有能够使采购方采取了不适当的行为而呵斥冲突决议不签署新的合同约请把本人视为协作同伴的供应商参与招标没有选择以为已拿到生意的供应商随意改动时间表要求降低价钱，削减本钱冲突的处理流程1、获取现实。以现实为根据，谈判才干胜利。需求了解：对方能否本可防止；情况能否无法控制；本人能否有责任2、评价当前情形。眼界放宽，约请利益相关者参与。开场制定方案和目的。评价本钱以及冲突引起的后果，对产品和效力供应商的影响。3、思索关系情形。在关系图谱中的详细位置

60、。围绕关系评价关键性和合约条款问题。另一方的行动能否想改动关系4、确定目的。对目的的完美性、现实性和退路进展评价，思索一切能够性。让利益相关者参与，尽力了解对方及其目的。5、接触。沟通，留意沟通方式6、处理方案。各种方式，一定行为及情感压服方法是值得引荐的。6.5采购关系终止的缘由履行终了自动解除除外，其它很严重。从当事人的感受出发来讨论采购者会觉得被供应商冒犯，由于供应商在在寻求一个更有吸引力的客户向其它客户提供供应提供的产质量量下降，并没有做出努力改良没有按照合同的商定发货未通知忽然提高价钱供应商会感到被冒犯，由于采购者在关于货物数量方面误导供应商不支付或迟延支付货款经常改动采购要求不正当