管理方法系列-标杆管理法-企业追求卓越的方法

1、.精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料管理方法系列標杆管理法-企業追求杰出的方法目录 HYPERLINK file/C:Documents%20and%20Settingsgongyilei桌面3.216.htm l _Toc72740681#_Toc72740681 第一部份 标杆管理的来源2 HYPERLINK file/C:Documents%20and%20Settingsgongyilei桌面3.216.htm l _Toc72740682#_Toc72740682 第二部份 何谓标竿管理5 HYPERLINK

2、 file/C:Documents%20and%20Settingsgongyilei桌面3.216.htm l _Toc72740683#_Toc72740683 第三部份 为何要进展标竿管理6 HYPERLINK file/C:Documents%20and%20Settingsgongyilei桌面3.216.htm l _Toc72740684#_Toc72740684 第四部份 标杆学习的类型9 HYPERLINK file/C:Documents%20and%20Settingsgongyilei桌面3.216.htm l _Toc72740685#_Toc72740685 第五部

3、份 学习流程12 HYPERLINK file/C:Documents%20and%20Settingsgongyilei桌面3.216.htm l _Toc72740686#_Toc72740686 第六部份 胜利的关键要素19第一部份 标杆管理的来源为何要进展标竿管理普通说来，企业会进展标竿管理的缘由通常是为理处理目前营运上的问题。但也有许多企业将标竿管理当作是自动出击的手法，藉此来创呵斥长的时机。无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什幺要特别引荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追

4、求杰出、流程再造、继续改善、建立优势。一、追求杰出标竿管理本身所代表的就是一个追求杰出的过程。会被其它企业选中来进展效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是杰出超群的。之所以会选择这些组织来进展学习，目的便是要效法这些翘楚，使本人的企业也可以到达同样的境界，成为其它企业学习模拟的对象。这样的学习之所以可行，是由于所谓的杰出，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供察看与评价。假设某些组织的销售作业曾经声誉卓著，我们或答应以详加调查，并把本人的销售作业方式跟这些其它组织的作

5、法来进展比较，分析能否有哪些作法可以实行到本人的组织中好让本人可以做得更好。这种透过广泛的观摩研讨来追求杰出的方式就是标竿管理的精神。二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程process予以再造。乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。但现实上，这两者在观念上却是有其差别之处的。普通企业很自然的会将本身的产品或效力方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评选，而标竿管理那么是着重在去分析制造产品或提供效力的流程，并针对此流程的弱项予以强化。从这角度来看，标竿管理讨论的范畴远较竞争者分析

6、来的深化。它强调的是追本溯源，去深度思索在作业流程中终究是哪一个组件的差别会呵斥产品或效力质量会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。也就是将比较重心放置在提供产品或效力背后的作业方式或是任务流程而非产品或效力本身。将焦点放在过程上而不是结果上，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以协助 企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。三、继续改善一切管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调继续改善的观念。在接下来的阐明中我们将会提到标竿管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性阐明了标竿管理不是一个短期的

7、活动，也不是一次就完成的活动。只需在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标竿管理的企业假设只将它视为一个工程或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改良。绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系，视为企业运营活动之一的组织。追求完美的过程是永无尽头的，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效，臻于杰出的企业都必需体认到的现实。假设我们可以将标竿管理的对象视为一个挪动的标靶，那我们就可以领会到为何标竿管理睬是一段必需继续的过程。举个例子来说，当某个公司胜利的进展完一次标竿管理工程后，由绩效衡量指针也明显的看出实行后丰盛的成果。假设这间公司就心称心足

8、的到此告一段落，那它的提高也就到此终了了。但是，假设这间公司可以再选择其它的学习主题、对象继续进展一次标竿管理活动，我们可以置信，它的绩效绝对可以更上一层楼。我们必需了解到顾客是越来越挑剔的。每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高。所以，不论我们有多好，我们都必需更好。除此之外，继续进展最正确作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。四、发明优势标竿管理是企业发明竞争性优势的快捷方式，缘由于以下几点：协助 进展战略性定位：企业想要建立竞争优势首先必需进展战略规划。进展战略规划的根底在于了解竞争情势，然而必需先搜集充分

9、的信息才干协助 企业做好竞争分析。标竿管理本身即为一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点。假设进展标竿管理计画的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，那么搜集到的信息的除了本人与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争情势的优优势分析。企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。因此，标竿管理可以协助企业进展本身的战略性定位。 塑造本身的中心才干：企业存续的关键在于为顾客发明价值的才干，这种才干可以称之为中心才干。标竿管理有助于企业去强化本身的资源根底，开展本身的中心才干。缘由就在于标竿管理的重点不仅在于了解标竿企业究竟消费或提供了什幺

10、What比我们还要好的产品或效力，更重要的是去了解这项产品或效力是如何(How)被设计、制造或提供的。假设一个企业可以彻底的分析这样一个最正确作业方式所提供的信息，并且经过内化internalization吸收(assimilate)，胜利的转换运用到本人的组织内，开展出一套独特的作法与技术know-how，就可以塑造出本身的中心才干，为企业发明竞争性优势。这样的思索逻辑可以用以下的表示图来表示。 传统的竞争者分析只注重竞争对手究竟消费或提供了什幺What比我们还要好的产品或效力，而标竿管理的重点更进一步深化去了解这项产品或效力是如何(How)被设计、制造或提供的。假设一个组织可以胜利的转换(

11、不同于抄袭模拟)最正确作业典范到本身的任务流程内，就等于是强化了组织的内隐技术，便可以为组织开展出中心才干，发明竞争性优势。来，学习性组织learning organization的观念不断被强调，并被视为企业发明竞争性优势的重要要素。缘由就在于企业的学习才干将是未来环境发生不延续变动时的生存关键。学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳出内部的藩篱，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革。这与标竿管理的观念可以说是完全吻合的。除此之外，标竿管理所提倡的到外界看看他人的作法还有助于激发企业运营的创意，给予企业思索不同运营方式的时机。另外，对于那些将标竿管理视为全体员工日常任务

12、的一部份的企业(如:Xerox)而言，由员工自行决议主题动进展标竿管理的方式便好像企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中。因此，标竿管理可以协助 企业强化本身的学习才干，甚至引领企业开展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动。 基于标竿标竿管理具有以上众多的优点，因此我们特别引荐标竿标竿管理来作为企业最应立刻实行的管理工具。第二部份 何谓标竿管理普通企业在运作的过程中最常问的问题莫过于我们做的如何？，而接下来所必需问的另一个问题便是要跟谁比较？。在此有两个方向可以提供这个问题的答案。一个方向是与这个企业过去的绩效相比较:“今年的利润能否比去年高？;“这个月的产量能否比上个月高？等等诸如此类的比较。但

13、是，这样的回答往往无法令人称心，由于光与本人过去的绩效相比犹如画地自限、井底之蛙，无法给予这个问题完好而全貌的回答。唯有从另一个方向思索，也就是与其它拥有类似作业方式且表现出色的组织比较，分析彼此间展现出的成果差别，才有方法真正深化这个问题的中心。而这正是标竿管理。何谓标竿？所谓的标竿benchmark最早指的是地理研讨中用来丈量相对间隔 前所必需先决议的某个参考点。在质量改善辞典中，标竿指的是同侪中最好(best-in-class)的成就(achievement)。这样的成就会成为其它拥有类似作业流程的企业作为参考学习的典范。何谓标竿管理流程？标竿管理是一项透过衡量比较来提升企业竞争位置的过

14、程，它强调的就是以杰出的公司作为学习的对象，透过继续改善来强化本身的竞争优势。根据美国消费力与质量中心APQC对标竿管理的定义如下：标竿管理是一项有系统、继续性的评价过程，透过不断地将组织流程与全球企业指点者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。由以上的定义我们可以知道，所谓的标竿管理就是先决议出某些企业功能领域例如消费、行销、财务、效力等等的绩效衡量规范，然后再去寻求在这些特定的领域内表现卓然有成的其它组织，比较企业本身与这些标竿组织之间的绩效差距，并透过分析转换其作业流程的作法来到达改善绩效，缩短差距的目的。也就是以一种系统化、架构化的方式来继续寻求最正确作业典范，并将其作为学习对象，汲取

15、对方精华的过程。目的在使企业可以藉此过程有效的提升营运绩效，以祈与最正确作业典范并驾齐驱，甚至凌驾其上。第三部份 为何要进展标竿管理普通说来，企业会进展标竿管理的缘由通常是为理处理目前营运上的问题。但也有许多企业将标竿管理当作是自动出击的手法，藉此来创呵斥长的时机。无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什幺要特别引荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求杰出、流程再造、继续改善、建立优势。一、追求杰出标竿管理本身所代表的就是一个追求杰出的过程。会被其它企业选中来进展效法学习的组织，就标竿管

16、理的主题而言，绝对是杰出超群的。之所以会选择这些组织来进展学习，目的便是要效法这些翘楚，使本人的企业也可以到达同样的境界，成为其它企业学习模拟的对象。这样的学习之所以可行，是由于所谓的杰出，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供察看与评价。假设某些组织的销售作业曾经声誉卓著，我们或答应以详加调查，并把本人的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进展比较，分析能否有哪些作法可以实行到本人的组织中好让本人可以做得更好。这种透过广泛的观摩研讨来追求杰出的方式就是标竿管理的精神。二、流

17、程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程process予以再造。乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。但现实上，这两者在观念上却是有其差别之处的。普通企业很自然的会将本身的产品或效力方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评选，而标竿管理那么是着重在去分析制造产品或提供效力的流程，并针对此流程的弱项予以强化。从这角度来看，标竿管理讨论的范畴远较竞争者分析来的深化。它强调的是追本溯源，去深度思索在作业流程中终究是哪一个组件的差别会呵斥产品或效力质量会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这

18、样的差距。也就是将比较重心放置在提供产品或效力背后的作业方式或是任务流程而非产品或效力本身。将焦点放在过程上而不是结果上，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以协助 企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。三、继续改善一切管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调继续改善的观念。在接下来的阐明中我们将会提到标竿管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性阐明了标竿管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。只需在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标竿管理的企业假设只将它视为一个工程或是单一的事件，

19、那很遗憾的，这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改良。绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系，视为企业运营活动之一的组织。追求完美的过程是永无尽头的，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效，臻于杰出的企业都必需体认到的现实。假设我们可以将标竿管理的对象视为一个挪动的标靶，那我们就可以领会到为何标竿管理睬是一段必需继续的过程。举个例子来说，当某个公司胜利的进展完一次标竿管理工程后，由绩效衡量指针也明显的看出实行后丰盛的成果。假设这间公司就心称心足的到此告一段落，那它的提高也就到此终了了。但是，假设这间公司可以再选择其它的学习主题、对象继续进展一次标竿管理活动，我们可以置信，它的绩效绝

20、对可以更上一层楼。我们必需了解到顾客是越来越挑剔的。每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高。所以，不论我们有多好，我们都必需更好。除此之外，继续进展最正确作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。四、发明优势标竿管理是企业发明竞争性优势的快捷方式，缘由于以下几点：协助 进展战略性定位：企业想要建立竞争优势首先必需进展战略规划。进展战略规划的根底在于了解竞争情势，然而必需先搜集充分的信息才干协助 企业做好竞争分析。标竿管理本身即为一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点。假设进展标竿管理计画

21、的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，那么搜集到的信息的除了本人与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争情势的优优势分析。企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。因此，标竿管理可以协助企业进展本身的战略性定位。 塑造本身的中心才干：企业存续的关键在于为顾客发明价值的才干，这种才干可以称之为中心才干。标竿管理有助于企业去强化本身的资源根底，开展本身的中心才干。缘由就在于标竿管理的重点不仅在于了解标竿企业究竟消费或提供了什幺What比我们还要好的产品或效力，更重要的是去了解这项产品或效力是如何(How)被设计、制造或提供的。假设一个企业可以彻底的分析这样一个最正

22、确作业方式所提供的信息，并且经过内化internalization吸收(assimilate)，胜利的转换运用到本人的组织内，开展出一套独特的作法与技术know-how，就可以塑造出本身的中心才干，为企业发明竞争性优势。这样的思索逻辑可以用以下的表示图来表示。 传统的竞争者分析只注重竞争对手究竟消费或提供了什幺What比我们还要好的产品或效力，而标竿管理的重点更进一步深化去了解这项产品或效力是如何(How)被设计、制造或提供的。假设一个组织可以胜利的转换(不同于抄袭模拟)最正确作业典范到本身的任务流程内，就等于是强化了组织的内隐技术，便可以为组织开展出中心才干，发明竞争性优势。近年来，学习性组

23、织learning organization的观念不断被强调，并被视为企业发明竞争性优势的重要要素。缘由就在于企业的学习才干将是未来环境发生不延续变动时的生存关键。学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳出内部的藩篱，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革。这与标竿管理的观念可以说是完全吻合的。除此之外，标竿管理所提倡的到外界看看他人的作法还有助于激发企业运营的创意，给予企业思索不同运营方式的时机。另外，对于那些将标竿管理视为全体员工日常任务的一部份的企业(如:Xerox)而言，由员工自行决议主题动进展标竿管理的方式便好像企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中。因此，标竿管理可以协

24、助 企业强化本身的学习才干，甚至引领企业开展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动。 基于标竿标竿管理具有以上众多的优点，因此我们特别引荐标竿标竿管理来作为企业最应立刻实行的管理工具。第四部份 标杆学习的类型跳脱框框的思想方式 上面的图形可以阐明标竿管理在选取学习对象时的思索架构。它表现出来的正是跳脱框框之外思索的态度。先从企业内部的自我检视开场，进而去了解竞争对手或是产业指点者的作法乃至于对不同产业领域中的佼佼者去照顾学习，最后甚至寻求世界级的作业典范来整合最正确实务到本身的流程之中。如此攀越一座又一座的山峰以期超越颠峰到达登峰造极的境界。然而，对普通的企业而言，当然不用刻意直接去跟随最顶尖

25、的目的。比较实践的作法是，只需任何比目前本身的还要好的作业方式就可以作为典范来学习，置信它们都可以提供企业具参考价值的信息。普通来说，根据学习目的goals或标的target的不同，可以将标竿管理分为以下三种类型。一、内部性标竿管理 (Internal Benchmarking)大多数的多角化或是跨国性企业都会有数间分公司或是事业单位分布在不同的地点。因此能够会有许多性质类似的企业功能在不同的单位中运作。那这些组织便可以由进展内部作业方式的比较来开场他们的标竿管理活动。当然不能够以为经由企业内部检视就可以发现最正确作业典范。但这却比较容易作为一个起点，跨出进展改善的第一步。企业进展内部性标竿研

26、讨的目的在于发现组织内不同的单位之间涉及产品质量、获利才干或是满足顾客需求才干的不同点。另外，除了比较这些企业运营的关键胜利要素外，也可以进一步去分析未来能够需求与外部企业进展比较的作业工程。因此，内部性标竿研讨可以协助 企业去定义外部标竿管理的明确范围与主题。内部性标竿管理是假设组织内某部门的任务流程比其它部门更具绩效，可以将这个部门的作法当作其它部门的规臬。至于这个最具绩效的部门可以由组织内部的绩效指针的衡量结果来寻求。内部性标竿管理的最大优点在于所需的资料和信息易于获得，并且获得的信息不用经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟data gaps的问题。此外也不需思索涉及

27、企业的费事。另外，在分化程度过高的企业内，内部标竿管理还可以促进事业单位或部门间的沟通。但是内部标竿管理的缺陷那么是视野狭隘，不易找到最正确作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外假设是有内部倾轧的问题存在的话，易于呵斥偏见，无法谦虚讨教。二、竞争性标竿管理Competitive Benchmarking)竞争性标竿管理主要在将直接竞争对手的产品、效力以及最重要的任务流程与本人本身做比较。通常企业进展竞争标竿管理活动的主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，所谓：知己知彼，百战不殆。虽然竞争对手的作业方式并不见得是行业内的最正确作业典范，但透过竞争性标竿管理活动所获得

28、的信息却很珍贵，由于竞争对手的作业方式会直接影响他的目的市场。因此竞争标竿信息对于企业在进展战略分析及市场定位有很大的协助 。除此之外，竞争性标竿管理比起传统的竞争商情搜集更能让企业有系统的去分析竞争对手与产业环境。因此，在美国的企业界中，对直接竞争者进展标竿研讨是最普遍的一种标竿管理方式。对许多将标竿管理当成是一种竞争战略工具的企业而言，任何与营运有关的重要工程只需是可以与竞争对手比较的都会去进展标竿研讨。除了信息极具竞争价值之外，竞争标竿管理的另一优点与内部标竿管理一样，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需求将对手的流程转换到本身企业时也不会有太大的困难。普通而言，

29、作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽一样，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争标竿管理的最大缺陷那么是相关信息搜集困难。虽然如此，依然可以透过一些较好的信息搜集方式来尝试着去做。很重要的一点是必需向对方强调这是一个找寻最正确作业典范的过程。对方或许正急迫于改善本身的产品质量或效力方式来提升营运绩效。因此，对方或许会对找寻最正确作业典范这个议题或是他本身的作业方式感兴趣而情愿与他进展信息交换。藉由双方互惠的方式，比较容易达成信息搜集的目的。另外也可以透过第三者the third party来获取信息。例如以同业公会团体的名义成立信息交

30、流协会来共蒙其利，如美国的电信业标竿管理协会就是一个竞争对手相互协作的例子。另外也可以用匿名的方式来委托管理顾问公司进展调查。三、功能/通用性标竿管理Functional/Generic Benchmarking)除了专注在直接竞争对手的作法外，企业还可以将目光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业指点者的作业方式，分析它们之所以能获得指点位置的缘由，找出它们胜利的关键流程，并且尝试去整合这些最正确作业典范到本身的流程内。现实上，只专注在竞争者作业方式的排外性标竿研讨反而会对组织本身追求最正确作业典范带来妨碍。假设可以广泛的对于那些产业指点者或是在某些领域内表现出色的企业进展学习，不论其处于何种

31、产业中，那会对组织更大的助益。所谓的功能性标竿管理就是好像上述的观念，寻求在某些领域表现出色杰出的企业作为学习的模范，不论其处于何种产业。这些领域可以是一切的企业功能甚至任何的企业活动。换句话说，学习对象的选择完全以标竿企业在发扬企业功能时的绩效表现为独一的考量，不在乎其所处产业、企业规模或是营业额等等其它要素。这也是为什幺用功能这个词来代表这种方式的标竿管理。另外也有一些专家会以通用generic这个术语替代功能这个名词来描画这类的标竿管理活动。它代表的涵义是专注焦点在学习优秀的作业流程而不论其存在于哪个行业或哪个产业之中。例如全录公司向宾恩邮购公司L.L.Bean学习其订单处置与仓储作业流

32、程就是一种通用性标竿管理。功能性标竿管理最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的运营点子。这种跳脱框框的突破性思索方式对许多观念封锁的企业来说几乎是好像跳出井外的井底之蛙。产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于本身产业封锁环境下的企业呵斥莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了艰苦的转变。一个企业在本身的产业环境中运作久了以后，由于太熟习整个产业的运作方式，反而容易变得闲适而自满。唯有于本身产业外的刺激，才干改动这些企业的组织习性甚至重新塑造组织文化。功能性标竿管理的另外一个优点是容易寻求到真正的最正确作业典范。毕竟人外有人，天外有天，当他将视野将本身产业拓展到全

33、台湾甚至全世界的一切顶尖企业时，他或许会发现本人本来以为脚下踩的那座高山，在他人看来不过是个小丘罢了。因此，改善的过程是永无尽头的。只需可以以这样积极的态度来进展标竿管理，我置信提高的空间是相当广大的。另外，功能性标竿管理还可以协助企业随时掌握最新的运营方式，透过继续性的标竿调查活动，企业可以确保本人永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，甚至藉由如此继续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标竿企业，成为他人学习效法的最正确作业典范。功能性标竿管理的缺陷那么是在资料的搜集上能够受限于间隔 遥远对方在不同的国家，必需投入较多的资源来进展初级资料的搜集或是参与付费的企管顾问数据库，否那么就只能透过次级资

34、料来分析。当然除非本钱耗费太高，较细节的详细流程还是建议最好安排当面参访以确保信息的信度、效度及时效性。另外，由于双方所处产业能够迥然不同，假设要学习其它产业的作法，能够要花上较大的心力在流程的比较以及典范的移转上。虽然如此，由于功能性标竿管理可以激发组织进展创新性的突破，因此虽然实行困难，它依然被普遍以为最具长期的报酬与效益。第五部份 学习流程好像前述所言，标竿学习是一项非常正式化且透过一向根本步骤来追求杰出的过程具有完好架构且继续不断的学习过程。因此很合理的，这个过程一定有某些既定的步骤或是流程模型来引导整个方案的实行。由于标竿学习这项管理工具在国外已有十多年的历史了，自然已开展出各种不同

35、的流程模型，例如全录的十步骤流程、ATT的十二步骤流程、IBM的十四步骤流程。但是根本上，虽然这些流程模型都不尽一样，但它们的精神与原那么都是不变的。在此我们参考各种的流程模型而自行开展出一套通用的流程模型，以提供欲实践进展标竿学习的企业有个行动的根据。企业还可根据本身实践的情形来调整这个流程模型来作为实行的蓝图。我们所提供的流程模型包括了八个阶段：特别值得留意的是，由于标竿学习并不只是单一的事件，它强调的是一个继续的流程。因此，此流程模型是成一个环状，由第一阶段进展到第八阶段时会再一次循环到第一阶段由此不断的循环再生。这个循环的本质涵义是在提示一切实行标竿学习的企业：追求杰出的过程是没有尽头

36、的。唯有在不断的看看他人，反省本人的过程中企业才干精益求精，超越颠峰。一、决议标竿学习主题。标竿学习流程的第一个阶段是确认标竿学习信息的运用者以及他们的需求，从而界定标竿学习明确的主题。在决议主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必需是对企业的运营或获利成果有艰苦的影响，也就是普通所称的关键胜利要素critical success factors,CSF，这样企业在投入资源来从事标竿学习才有意义。而为了厘清所谓的关键胜利要素，有必要对现行的作业流程先有充分的了解，并且已有各部分的绩效衡量指针可作为检讨的根据，从而才干在众多的关键胜利要素中找出需求补强的弱项，来进展学习。为了协助 标竿学习团队(

37、特别是新团队)将标竿学习的主题和重要的运营成果相连结，全录公司列出以下的十个问题来让标竿学习团队自我讯问以确定焦点。什幺是影响组织胜利与否的最关键要素例如，顾客称心度、费用比例、资产报酬率的表现 什幺要素呵斥最大困扰例如，绩效未达预期？ 我们提供应顾客什幺产品或效力？ 哪些要素决议顾客的称心度？ 我们曾经认定哪些明确的组织问题营运方面的？ 组织的哪些部分感遭到竞争压力？ 组织里的主要本钱或本钱驱动因子是什幺？ 哪些功能所占的本钱百分比最高？ 哪些功能最有改善的空间？ 要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能着手最正确或最具潜力？ 另外，学习的范围也不能太过笼统，应该要明确界定学习的内容。例

38、如，假设学习的主题为人力资源管理，会觉得太过空泛，不易切入主题，应该要继续决议终究是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度或是人员的训练方式等等较特定而明确的议题。另外，学习的子题数目不能太多，一次标竿学习计画通常以四个子议题为上限，由于过多的学习目的会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能到达学习的效果。二、组成标竿学习团队在确定标竿学习的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决议标竿学习团队的成员应该要如何组成。最根本原那么是必需求有在这主题领域内具有专业知识的员工来参与。除此之外由于规划、推进一个标竿学习计画是需求相当的时间和心力的投入。因此还必需思索团队成员在时间的安排上要

39、能有某种程度以上的配合。另外还必需多方考量团队成员专长、技艺的多元化及互补性，以求未来在实践推进计画遭遇到困难时，都能透过团队成员的集思广益来处理问题。除了以上的条件外，成员还必需具备其它不可或缺的人格特质，例如：行动力十足，乐意参与标竿学习调查并且有良好的沟通技巧与团队协作精神等等。另外，在标竿学习团队中也应该有分析规划才干较强的人员来协助统筹整个工程的进展以及运用类似管理计画评核图PERT或甘特图Gantt charts等等的工程企画工具来规范工程的进度。在企业决议实行标竿学习之后，就必需安排外界的标竿学习专家来训练公司内的全体员工，使他们都能了解根本的标竿学习流程。日后在实践实行时，才干

40、让全体员工了解标竿学习团队在做些什幺，这也有助于企业在员工间塑造出积极学习的气氛。另外在标竿学习团队正式成立后，企业也必需安排标竿学习专家来对团队成员进展较深化的标竿学习课程。协助团队成员了解标竿学习的实行方法、步骤，以及成员的角色和责任等等。三、检讨现行的作业流程标竿学习一个很根本而重要的原那么，就是在了解另一个组织的作业方式、产品、效力等等的信息之前，先彻底的了解本人本身。所谓知己方能知彼。在这一个阶段中企业必需搜集分析本人的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进展检讨，找出需求改良的部分。这个步骤是企业到外界搜集资料前的预备任务。唯有如此，企业才干正确的评价本人可以改善的程度。况且，假

41、设不曾进展过一次完好的内部分析，能够会错过一些重要的内部标竿学习的时机，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。另外，企业日后在其它组织开场进展搜集信息的活动时，他们也有能够会问到他的组织在同一个领域的活动。在这个阶段的充分预备可以协助 他侃侃而谈，给对方一个好印象。在企业进展任何外部的标竿学习活动之前，都应该确实的以书面记录下本人组织的运营作业。有很多的标竿学习团队经常太急于到外界搜集资料，由于一开场就是被与其它组织进展交流互动这样的想法所吸引的，但却因此忽视了内部调查的重要性。现实上，像美国铝业公司、ATT、IBM这类标竿学习的老手，从他们的标竿学习流程的构造，可以

42、看出他们几乎都将资料搜集分析阶段列为次要要素。这些公司所表现的态度并非贬低信息搜集作业的重要性，而是在强调一个现实：假设计画及预备阶段作的扎实的话，那幺搜集信息并不会太困难。四、选定最正确作业典范标竿学习流程的第四个阶段是选定最正确作业典范来作为学习协作的同伴。企业在决议学习对象时，应该要先思索下方金字塔的图形。企业在进展标竿学习对象的选取时，就应该要确定本人究竟是只需对现行的作业进展一些根本的改善还是要到达树立典范的程度。由于这涉及了想要改善绩效的程度以及投入资源间两者的平衡。当然每间企业都巴不得与世界上作的最好的组织学习，但是这必需思索到本身目前的实力以及可允许的资源运用量。举例来说好了，

43、一间位于台湾的小规模物流公司假设想要加快运货包裹的分检速度，那它当然可以与全球规模最庞大，强调准时快递全球的顶尖效力的联邦快递Federal Express学习。但是，我置信，碍于他本身的实力及拥有的资源，他还是向台湾物流业的指点者来学习会来的比较实践。基于这种先天上的条件差距联邦快递在美国曼菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数百人，我们建议，与其好高骛远设立一个根本达不到的目的还不如设定一个切合实践的目的，并且投入合理的资源来进展。之后检视绩效确实达成预期目的后再循序渐进，逐渐提升目的的水准。对于国内想进展标竿学习的企业而言，寻觅学习对象能够比较困难，由于国内并不像国外的部分顾问公司有建立标竿

44、学习数据库例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库。除了报纸、期刊及企业本身的人脉网络外，在此提供一个丰富的最正确作业典范来源。国内企业可以参考一些国家质量奖、国家质量案例奖、国家盘石奖等等奖项所出版的奖项得主引见书刊。里面对于获奖企业的作法都有详细的引见，可以提供应国内企业一个参考的方向。五、搜集资料一旦决议好标竿学习对象后，接下来的步骤就是进展数据的搜集。普通来说，资料搜集的方法有访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等等。由于国内标竿学习数据库尚未建立，因此数据库查询的方式在此略过不谈。其它资料搜集方式的优缺陷归纳如下：方法优点缺陷

45、访谈容易计画与进展可以接触到大量资源比较廉价与陌生人进展交谈能够会很耗费时间很难接到回电对方不能够花很多时间在上问卷调查可以从很多人搜集信息容易进展本钱相对较低容易将原始信息转换以作分析回收率低不够亲切不能够提出后续问题较无效度与信度不太能够得到详细的答案书刊杂志容易获得费用低廉可得到许多产业的大量信息资料来源可提供协助能够会很耗费时间外国资料需求翻译需求求证资料来源或统计数字很多资料来源不清楚当面访问建立人际网络提供更多高质量的时间可以得到大量高信度的的信息昂贵差旅支出耗费时间时间安排较困难资料来源：The Benchmarking Book(written by Michael J.Spe

46、ndolini)访谈是标竿学习人员最方便的工具。只需接受一些根本的训练，员工就可以成为有效的电访员，并且以高效率来搜集信息。访谈很容易规划内容，也很容易进展。但必需先事前做好预备，拟好大纲及问题内容。此外还必需具备良好的沟通才干。另外，假设在访谈后预备一封赞赏信寄给对方还可以有效的建立起学习网络。下次在讨教时，能够可以获得更热忱的协助。问卷调查寄发问卷也是搜集信息常用的方式。但必需留意问卷的设计要切合主题。问卷的设计方式可以参考关于研讨方法的书籍。虽然问卷调查的本钱低廉，但它的缺陷也很多，回收率低是最艰苦的缺陷，假设在寄发问卷前可以先以进展访问与知会可以提高回收率。此外，问卷内容较缺乏效度与信

47、度，有能够会获得错误的信息而偏离了学习的方向。应该要配合其它方法来运用。书刊杂志利用书籍杂志来搜集资料是既方便又可以获得大量信息的方式。假设企业可以将搜集到的出版品建立一个资料系统，井然有序、分门别类的存放，那对于日后再进展类似主题的标竿学习活动会有很大的助益。当面访问标竿学习最有趣最值得尝试的阅历之一，就是当面访问。而且最好是安排在对方公司进展。当面访问的优点最多，第一、当面访问可以获得较详细，信度与效度也较高的信息。第二、安排在对方公司的当面访问或许有时机可以观赏到实践进展的流程。第三、当面访问比起其它的资料搜集方式更可以与对方建立起良好的关系。但是当面访问的缺陷在于本钱高昂，也很耗费时间

48、。建议用在精挑细选后真正的最正确作业典范。在当面访问前务必做好预备任务。列出问题大纲及预备企业本身可供对方参考的资料。另外，假设征得对方赞同，运用录音机可以更有效的纪录访谈内容。当资料搜集终了后，必需将所得到的资料整理并作一份摘要以加强信息的效能与意义。这样在下一阶段的分析才易于进展。六、分析目前绩效与期望绩效间的差距在第三阶段时，我们曾建议企业在进展任何外部的标竿学习活动之前，都应该充分了解目前的作业方式并且进展检讨，找出需求改良的部分。除此之外，还必需以书面记录下本人组织的运营方式。我们的目的就在于，做好自我反省的任务后与最正确作业典范的比较才容易进展也更有意义。当完成以上五个阶段的任务后

49、，接下来便是进展作业方式的比较，找出之间关键性的差别是在哪个部分。将重点放在呵斥结果差别的关键流程上而非结果本身，这是之前就已强调过的重点。在进展完比较后，便可根据比较结果订出期望绩效目的。并且分析讨论目前绩效与期望绩效间的差距该如何来弥补。终究要改动哪些流程？该如何进展改动？这些问题都必需列出一来回答。这份改革行动计画书是作为实践在进展改革行动时的蓝图。只需在蓝图清楚明确且提供正确信息的前提下，后续的组织再造施工才干胜利。七、实践采取变革行动标竿学习的主要目的就是采取行动。虽然标竿学习是一个调查的流程，但它的目的绝不是做出一份精巧华美的报告，而是鼓励变革来到达改善绩效的最终目的。现实上，这个

50、部分是最不复杂也最直接了当的。这就呼应前面说过的，只需规划和搜集信息阶段作的扎实的话采取变革行动在行动导向的组织中看来不过是件理所当然的事。在这个阶段，企业会根据前一个阶段所提出的改革行动计画书来变卦实践的流程。这些改动通常会显着而猛烈，甚至立刻看出效果。但也有能够作法只是略作修正，企业能够会为破费心血进展一个标竿学习活动却只实行微小的改革而丧气。但无可否认的，企业进展再造确实需求相当的时间和资源的配合才干完成。八、评价绩效并进展回馈在企业进展完改革后的一段时间，必需求进展绩效指针的评价，以检视实行的成果。从开场实行到进展绩效评价的时间，视企业的回馈速度而定。但要确定这段期间至少要长到让实行的

51、效果有足够的时间发酵。在评价绩效时必需求客观合理，尽量防止其它要素影响了评价的结果。只需整个标竿学习的流程都有严密的依循遵照，评价出来的绩效通常都可以看出显着的改善。但无论指针显示出来的结果为何，企业正确的进展标竿学习活动都一定会有根本的收获。例如，在进展时所引进企业内的新观念、作法与创意都有助于企业培育更适于应付环境变化的组织气候。另外，进展标竿学习活动所建立的人际网络也是一大收获。绩效评价的结果可以与进展标竿学习活动期间的表现作个连结。通常好的绩效改善结果于有良好规范且正确执行的流程。在一个标竿学习流程终了后，企业必需对这次的活动进展情形作个流程检核并记录下来。在前面我们提过标竿学习流程具

52、有再生的特性，因此在这次进展的过程中所获得的信息都可以进展记录回馈，以作为下次标竿学习活动的参考。当个人和团队在标竿学习流程方面汲取更多阅历后，对于标竿学习这项工具的运用就会更为熟练，可以自行诊断个别流程的优缺陷并随之调整团队的标竿学习行为。因此，未来在实行标竿学习时会更有效果也更具效率。 第六部份 胜利的关键要素任何的管理工具都需求相关客观要素的良好配合才干胜利的实施。现实上，标竿管理既不复杂也不难实行。但它确实需求良好的规划与严谨的流程规范。在前面的几个部份中，我们曾经引见了如何有系统的透过一个正式化的流程来实行标竿管理。接下来，我们整合一些专家的意见，提出几项欲胜利推行标竿管理所须留意的

53、关键事项以供台湾外乡企业未来欲实践进展时的参考。一、高阶主管的全力支持又要马儿好，又要马儿不吃草是标竿管理团队最常遇到的困扰。一个胜利的标竿管理活动背后必定有充分的资源作为后盾，而这就必需仰仗高阶主管的全力支持。所谓的支持除了提供充足的资金预算以及指派优秀的人才并充分授权外，还必需给予富余的时间来进展，特别是对初次进展标竿管理活动的新手而言。除此之外，最重要的是高阶主管必需求作为变革的媒介，表现出全力鼓励组织变革的态度。由于组织变革要胜利最需求的就是要有开放求变的组织文化配合。而高阶主管的态度正是营造组织文化的重要要素。所谓上行下效，高阶主管以身作那么是整个变革行动胜利的关键。二、坚守流程的规范性：严守整个标竿流程的规范是非常重要的，这并非在建议企业必需拘泥于死板的程序，而是在提示一切实行标竿管理活动的企业：务必在进入下一个步骤之前先谨慎确实认能否已确实完成这个阶段一切应该完成的义务。根本上，标竿管理的观念是非常简单的，看起来似乎就是向模范生学习，这种见贤思齐的观念是每个人从小就知道的事。既然如此，那为何在国外还有众多的标竿管理书籍以数百页的篇幅在详述呢？这证明了标竿管理确实有其值得大书特书之处。这些书籍的共同点就是作者都会特别着墨于流程中每个阶段的细节。目的就是在试图去建立一个清楚而明确的正式化流程来协助企业以更有系统的方