中欧商学院MBA课程第二部分战略决策管理企业整合管理

1、整合过程Page of10mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理-2企业整合管理（菲利普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理-2企业整合管理（菲利普2010-9-28整合过程对金融学家和交易商來说，价值创造是一件很普通的事惜。然而整合并不一定能创造价值，因为公司并不一定能处理好这个微妙的合并过程。为了理解整合活动所面临的挑战，必须了解构成幣合过程的基木耍索以及整合过程中町能出现的问题。整合过程的基本要素内部悄况和外部氛围管理整合过程的真正困难是战略能力转移所依赖的内部惜况和外部氛F余创造良好的氛圉町以解决整合过程中

2、出现的大虽问题。战略能力转移通过收购來提高竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能力，尤其是部门能力或者综合管理能力在两个组织Z间不能轻易转移。之所以称其为战略能力，是冈为它们很难被夷仿，原因在丁它们不仅仅依靠一个人，而是依赖那些处在组织、流程和组织文化小的更多的人们。如果这种能力很容易转移，就不会有人出高价购买了。战略能力转移有四种：资源共享.部门能力转移、综合管理能力转移以及自动获益（如市场权力或金融受益O这四种能力转移涉及到不同的资源合并，而且面临不同的整合问题。改进竞争地位及改善经营成果两个公司的总经理握就表明了收购的完成，而真止的价fi创造是在收购后才开始的，价ffi创造

3、所包含的内容远不止这些。收购的价值是由各个层次的人们在公司战略能力的转移过程中相互合拆而产生的,公司战略能力转移可以促使两个组织提高其竞争地位并形成更好的经营成果。换句话说，收购中的价值创造要求那些在这个过程中个人价值被破坏.并且持怀疑态度的人都能够相互合作。1-理組和现实的差异事实上，不管多么仔细地审视公司并找出种种借口，理想和现实总是存在差异的。不过由丁个群体存在利益的不同.要承认并接受这种差异并不容易。观破坏收山造成的价值观破坏不仅仅是针对被收购的公司，有时甚至也会波及收购方。因此.如果对丁价值观破坏这一河题没有处理好，会使双方都受到伤害，从而对收购整合的结果产生不利的影响。领导人空缺收

4、购发生后，员工流失是很疋帘的。要留住员匸，不应只是留住他们勺人，更耍留住他们的心，这需耍领导人物的某种影响力。但是那些负责完成收购的领导此时往往（2经退到幕厉，把后续丁t留给了经营管理层。因此，收购发生后，领导人物经常奇缺无比。由丁领导人空缺，逐个解决一些员工的个人问题就需要耗费更多的时何.以保证工作的正常进行。影响整合方法的因素影响整合方法的因索很多，包括收购的友善程度、被收购的公司规模.是大公司还是家族式公司.公司运行良好还是处丁困境并需要进行转变。除了这些因索外，有两种管理决策对整合方法的形成至关重要。两个组织的相互依赖程度两个组织的郴互依赖程度是指为了完成预期的战略能力转移，两个组织在

5、资源上的相互依赖程度如何。资源共享卜的整合过程完全消除了两个组织的界限并使Z介理化。部门能力转移允许两个部门同时保留下來，不过它需要经理们的丁作协调和职能转变，而且会对被收购公司经理的H治权力产生冲击。综合管理能力转移造成的组织界限分裂要比上而两种战略能力转移方式小一些，收购方公司的顶头上司的直接介入要比平级职能部门的介入更为合理些。他们对组织系统的改变利分裂是一次性的，经过这次变动后，被购方的人员町以维持以询的界限。2.给予被收购公司自治权的大小为了保护被收购公司的战略能力.收购方需耍给被收购公司多大的门治权呢？毎次进行收购时，被收购公司都耍求能够进行组织自治和“不做变动”，原因是被收购公司

6、的经理和雇员想保留自己在原有组頷的身份。通常,收购方的经理为了使被购方的经理“接受”被接管，会同意这些门治要求。但是收购方的经理不应该偏离其战略任务一一转移能力和创造价值，除非被购方提出的治耍求是出丁界限保护的真止需耍。这种需耍存在的前提是：战略能力的转移是收购的关键，而口这种诸如市场权力或者购买权力这样的门动获益是收购“动产生的结果，它对组织界限没有影响。战略能力只能存在丁一个独特的组织和文化门。换句诂说，收购另一家公司的惟一原因就是因为它与众不同。此时收购的关键不在丁企业的文化筮异怎样，而在长期红持这种羞异能否达到预期的II的。如果-个大型化学制品公司收购了另一家公司的日用品部门，那么文化

7、差异就不是什么大大的问题，因为公司町以依照自己既有的方式运营被购公司,并口不存在困难。如果这家公司收购了-傢高级复合材料公司，那么就应该给被购公司充分的n治权來保护其战略能力，而不是采取策略来让其答应介并。这对收购的成功是至关重要的，因为后者的騒能力不可能在前者以日用品为主的企业文化中。三种整合方法及整合方法的中心问题三种整合方法耳冠响幣合方法的两种管理决策综合考虑，将得到三种不同的整合内容，这三种不同的整合内容对应着不同的整合方法,如乘1所示。表1三种整合方法相互依赖的战略需求低组织上的h治需求并存共生低吸纳有些收购在战略上相土依赖需求高，而在组织上的“治需求低，在这种惜况卜采取的幣合方法称

8、为吸纳：相反，有些收购在战略上的相“依赖需求低，而在组织上的H治需求高，则称之为并存：还有些收购的柑互依赖需求和组织上的H治需求都比较高，则称Z为共生。仔细选择种整合方法是很重要的。当进行公司幣合的时候，该公司应仔细分析公司中毎个上要组成部分的门治需求和相互依赖的需求，这能让公司在可能的范闌内，尽力为每种战略能力区分出不同的整合方法。案例收购一个竞争对手时通常应该采取吸纳方法、这要比让两个公司持续存在差异和相互竞争好很多.如BSN公司的SEB公司和克能博格公自(Krone11bourg),这两个公司忌销售队伍、物流配送和酿造能力上的设遢重复，如果能采取吸纳方法进行资源整合，BSN公司就可以节省

9、大量的成本。但爭实是，在啤酒市场迅猛发展的时候BSN公司需要采取的战略首先是使其在法国的市场份额最大化，并阻止像專力(Heineken)和斯特拉阿特瓦淡(StellaArtois)这样的国外企业进入该市场.因此，只有到了2Q世纪80年代中期，当市场竞争达到一种新的均衡点的时候、BSN公司才把成本问題当作首要考虑的问逖、进而对两个公司进行了整合。整合方法的中心问题期望管理庄吸纳收购在吸纳收购中，理想和现实的过度疫异相对來说并不重耍。收购者了解被购公司同收购公司之间的文化左异并不是很难，他们町以事先准备好计划.然后以一种快而持续的节奏來执行这个计划。圧共生收购共生收购要求从两个组织的立场上调整态度

10、。这种惜况下，必须仔细占虑相互依赖和门治权这样的问题。从某种总义上讲，在这种类型的收购中，经理们在不断地检验和堆正事物实际运作和应该如何运作的慰设。实际的收购获益总是和最开始的计划有看很大的出入,这种差异是在精心创造的箕生氛围F,由于自治的相互作U而产生的。这种无止境的成功要在共生收购卜取得成功并不是很容易的，因为这需要耐性。町是耐性又和内部压力存在着冲突，而这种内部压力产生丁收购前确定的业绩II标。提醒您：共生收购下的主要战略能力转移的关犍是部门能力的转移，例如研发、营消技巧、I产品设计等能力-和资源共享不同的是J弋很范预测和把握哪种能力会有用、如何转移它们以及从共生收购中能获取什么好处J这

11、就需要进行持续的评估和调整。疋并存收购在并存收购中，公司收购询的想法和具体的执行过程是有差异的。从根木上讲，并存收购为枳累知识提供了实践的机会，尤其是肖公司在一个全新的领域进行收购时。尽管这种学习意味着要賦予被购公司n治权，但也不能认为被购公司取得了成功就表明收购者学到了知识o领导人任务圧吸纳收购吸纳收购要求创造的氛圉是：促使或者推进被购公司成员的转变，让他们依附母公司。有时这将使员匸产生“联合抵制或者辞职”的态度，明科Z举是把两个组织的员丁对冬门以询公司的忠心转变为一种新的抱负，而不是生硕地用一个公司的价值体系來取代另外一个公司的价值体系。案例当两个实力相当的公司在别无他选的椅况下进行合并时

12、，例如阿西亚（ASE八）公司和布朗勃法瑞（BrownBoveri）公司，它们应重新建立一种新的文化甚至新的语言，以成功地重新确立两个纽织的目标，从而创造新的辉煌.如果不采取这种方式、这种合并将会演变为对抗.圧共生收购在共生收购中，领导人为了给能力转移创造氛圉，必须发送清晰的信号來重新定义两个组织的H标，同时鼓励它们之间进行能力的转移，即重新确定II标。圧并存收购在实际中并存收购最常见的错误就是认为被购公司不需耍引导，理山是不想改变被购公司。事实胜丁雄辩：被购公司的经理们需耍变革，就算收购II标很明确，他们町能还是不会承认。我们必须一次又次地告诉他们继续IlC的丁作，即再次确认目标。协调经理整合

13、反应耍求那些能把公司融合在一起的人具备许多品质，这些人被叫做协调经理。圧吸纳收购在吸纳收购中，协调经理是参与转变的管理的，其目标是创造一个单一的组织。圧共生收购在共生收购中，要求双方公司都保持n身的独特个性，而且两个组织耍枳极地往來和流动并对这种往來和流动加以规范，从而实现收购的I】标。町以把这种规范着作是种半透膜，它只允许儿种类型的资源、问题和柑互作用穿过，其他的则槪不能穿过。圧并存收购并存收购则耍求一种完全不同的方式。在这种整合中，协调经理起到了看门人的作用.他们通过维持边界來保护被购公司的地位和特点。表2整合方法的中心问题吸纳共生并存期望管理理想和现实的差异调整学习知识领导人转变为依附关

14、系重新确定II标再次确认过渡管理隔膜规范边界保护整合管理包括三个阶段,整合管理的三个阶段预先筹备阶段分别为预先筹备阶段.幣合阶段利超越收购整合阶段，如图1所示。超越收购易整合阶段图1整合管理的三个阶段预先筹备阶段在预先筹备阶段，收购公司应让被收购公司独立运作，并为以后的转移打下基础。尽管预先的筹备町能会拖延实际的帑合行动，但这并不说明在筹备阶段町以怠漫。相反，在这一时期耍同时采収大虽的行动，为以后的能力转移枳裕力虽和清理障碍，不仅被收购公司内部，包括收购公司内部，都耍采取些抬施。在对收购方如何成功的做好第备作进行考察后，我们从总体上提出了七个要点任务。这些任务尽管在内容上有所不同，但它们并不按

15、次序排列，就算有次序，也是同时展开的多项措施。不过有一条线能始终贯穿其中，那就是沟通.再沟通。整合过程Page of10整合过程Page of10mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28设立协调管理层任何收购整合的第一步都是要确保对两个组织的功能进行指导和控制，也就是说要设立协调管理层。典塑的协调管理层结构是山团队中的三类个体组成，他们是：收购公司的首脑.被购公司的首脑和少虽的支援人卜如表3所示。表3协调管理层结构协

16、调管理层组成职责收购公司的首脑保证公司正常运转：建立信赖关系：创造良好氛围被购公司的首脑负责公司的运行：积极保护被购公司的员工少虽的支援人员（如财务总监或预算经理）协助解除被购公司发现的问题：增强两个公司的理解确保平稳过渡在呢购刚刚结束的时期，公司充满着來门公司内部和外部的问题。在这阶段，公司必须打消顾客利供应商的疑虑，并且要防止竞争对于利用收购的不确定性给公司制造麻烦。为此，需要开展以下两方而的工作：把抵御來自公司外部的竞争抵御來门公司外部竞争的方法是制定短期的业绩丨I标，这要求被购公司把重点放在原始经营预算的完成上，以实现这个II标：同时也要快速恢复和公司业务伙伴的正常关系。圧细心沟通以确

17、定公司不变的政策通过细心沟通來明确公司的政策不变化，尤其是那些触及被购公司经理利员工个人利益的政策，警如行政津贴.奖金、养老金计划利招聘决定等。形成新的目标为了使收购在稳定的惜况卜进行，至关重耍的一点就是制定明确的短期II标。首先，公司的使命宣盲必须町信，这样才能激励整个组织，并JL让经理和员匸们重新参与进來。这意味着被购公司经理们必须认町该II标，因为他们最清楚门己公司的优势利劣势而且正在开始了解收购公司。4摸清情况，建立控制系统协调管理层要关注的首要问题就是广泛搜集信息，从而检验.补充、修改和细化收购询的想法，并且避免意外惜况的巻生。通常情况下,公司只把.5点放在强迫推行自己的管理控制系统

18、上.但是公司应当做的事情远不止这些P还应该包括系统的倾听，然后形成与庭员、分销商、顾客以及其他的利益柑关者有关的事实和意见。加强被收购单位的实力在协调管理层对被购公司的弱点和缺陷有了一个较为具体的认识后，下一个考虑的问题就是尽快地弥补这些缺点。绝大多数的收购都肓些木质弱点，31中的-部分将会被察觉，剩卜的那些会随看时间的流逝而被掩盖起來。这些缺陷需耍在两个组织的整合匸作运作Z询进行弥补，否则在形外变坏时，弥补缺陷需耍花费更多的时间。形成相互的理解高层上管人员都有-种很门然的倾向，那就是在收购的早期过程就把重点放在处理和决宦大虽具体的问题上，但是实际上他们应该从一开始就把注意力放在培养两个组织职

19、能的柑U理解上。人I为对丁公司应该实现什么II标以及完成确定任务的能力如何等间题，这两个组织的想法并不相同。事实上，收购经理经常氐佔了他们在具体问题认知上的差异，其根源在他们对两个组织在更广泛的内容上的差异缺乏理解。在上下级之间建立信赖感信嶽感的表现；坦诚地进行沟通展示自己的个人能力和公正性*交付任务的能力整合过程Page #of10整合过程Page #of10mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28在整合的早期阶段

20、，另外一个关键问题就是协调管理层在被购公司以及收购公司的首脑之间建立起倍赖感。协调经理和被购公司的经理zmj建立的信赖感表现在：坦诚地进行沟通.展示门己的个人能力和公疋性以及交付任务的能力。协调经理和门己上司z间的倍赖感是通过早期的收购结果和上司对收购后的良好氛圉的认同來建立的。提醍仏尽管可以从概念上区分这七个任务，但是实际的预先筹备工作很大程度上都非京复杂.毎个任势都是很重要的.显然，第一个任务就是建立协调管理层之后这个团队立即就要冷担起苴他的所有的任务。整合过程Page #of10整合过程Page #of10mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理

21、(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28整合过程Page #of10整合过程Page #of10mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28管理収方组织之间的关系整合阶段整晶段因采用不同的整合方法而有所不同。尽管对如何进行整合并没有什么定论，但是町以从每种成功的整合中找出四个关键耍索如图2所示。通过吸纳整合创造价值让舍并后的

22、公司处于最好的互补状态整合过程Page of10整合过程Page of10mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28图2吸纳整合创造价值的四个关键要素将两个组织的互补性转化成持久的忧势能力屈形成兼并蓝图在整合阶段.首要的任务是形成一个兼并蓝图，即在行动之前制定一个初步计划，任命负责整合过程的人员，挑选能够在整合后起领导作用的管理人员。在对金章公司(Zanussi)的整合过程中，伊莱克斯公司(Electrolux把这个亏

23、损额达1200亿里拉的公司扭转为贏利600亿里拉，同时还使金章公司成为其欧洲家电市场一体化战略中的上要力虽。木节将通过伊莱克斯公司实施整合计划的案例，对吸纳整合的方法进行分析。以下是对伊莱克斯公司(Electrolux)的约翰逊先生(Johansson)进行的采访：对约翰逊先生的访谈约翰逊先生：当我们进行收购时，我们会制定个很明确的计划，原因当然是我们希望能够做好准备，比如如果我们希望使彼收购公司的效益提高100,那么我们会列出一个价值200的行动清单，根据以往经验我们通常町以取得50%的预期效果，不过我们确实非常咧确在兼并后的不同时期我们应该完成的任务。问：现实和您所计划的会有所不同吗？约翰

24、逊先生：当然，实际上制定了计划并不意味着你不能对该计划进行修正，盲目行事通常意味着把事情弄糟。你必须有一定的灵活性，因为现实会改变计划。问：您怎样和被购公司的员匸合作？约翰逊先生:我们使他们积极参与到栽并过程中，也就是我们题说的“窗口J使他们觉得自已被需要。在我们的考虑下，我们对收购公司进行结构重组，不仅在高层，在各级都建立起管理体制。我们还让他们在特别小组里和我们合作，至少一年一次。我们并不仅仅依赖iE式的体制來这么做。问：您如何避免官僚主义，提高生产力？约翰逊先生：我们给他们一定时间开展匸作，然后回來向我们及被购公司的管理层汇报工作惜况，那时我们是互不十涉的。我们丁作效率很高，即研究、实施

25、、汇报,再研究.实施、汇报。即使在收购的早期也是这样。问：这给了你一个整合的计划？约翰逊先生：这给了我们一个过程，我们开始有一个计划，然后在工作的进程中町以改变这个计划.我认为做重大决定时必须迅速，尤莫是那些经营不良的被购公司。你必须非常了解你的任务。圧管理双方组织之间的关系一旦有了计划，下一步就应该去执行它。第二步包含的一系列任务通常被看作是整合过程的基础，即管理双方组织之间的关系。对约翰逊先生的访谈约翰逊先生：我以为关键是关注一些实质性问题，以我们公司为例，我们公司有两种洗衣机，种是前装载机，另一种是上装载机,我们决定把生产上装载机的公司转移到法国.那是我们的旧工厂。我们的经验是你必须关注

26、真正的结构问题,通常我们并不讨论组织结构的原则性问题,我们关注的是能真正改进结果的问题,通常这些问题都是非常棘F的,如关闭工厂、开设新匸厂、进行投资.结构调整等。我们努力关注这些问题而不是组织结构。问：您提到关注实质性问题，比如把业务分化，然而大部分公司不会赞同这种离经判道的做法，您是如何说服他们的？约翰逊先生：在我们的公司里，我们认为这么做是必须的。首先，应该明确说明我们的II标，官僚上义是行不通的，必须要明确告知大家：其次，应该让被购公司的员工也觉得他们并不会因此而遭受损失，相反，他们能从获利，他们也是緬家。疋让合并后的公司处丁最好的U补状态成功的收购者并不应只顾消除两个组织的重輕部分，还

27、应使合并后的公司处丁最好的M补状态，这就是第三步应包含的内容,无论是系统方面.制造环节.还是人力资源管理方面的问题都应形成互补。长期竞争力的增强并不是靠短期经济fj为収得的，而是在丁一个好的想法在组织中传播的速度有多快，能使这个蔡合产生多大的杠杆作用。对约輪逊先生的访谈约翰逊先生对如何形成套网络方法來达到这种协调状态发表了很多有用的评论：约翰逊先生：首先我们具有不同的分匸体系，以我们公司为例，我们有i个被称之为“微结构的组织机构，不同的匸厂负责不同的产品线。第二是建立国际化的网络，比如我们在全世界有六家生产电冰箱的工厂。我们努力不使组织的功能重问：这说起來很容易，但李涉到利益问题，您如何让人们

28、彼此合作？约翰逊先生：这实际上是木文化问题。因为我们有个中心小组，它起到了避免冬个部门彼此对抗的作用。中心小组就像个电话交换机，能够把信息传递给各个分机，即各个部门。我们努力耍实现的是一个分权的组织，各部门有各h的负责人、各自的职责。庄将两个组织的互补性转化为持久的优势能力尽管前面的任务都基丁一种观点，即两个组织都应该变得更为柑似，并通过吸纳收购产生最大的杠杆作用。然而.这不仅耍求公司具备统一的能力，同时还耍求其具备利用两个组织的互补性并且把它转化为一种持久的优势的能力。对约翰逊先生的访谈伊莱克斯公司显然对此有着比较清楚的认识，因为他们在其未銮战略中详细说明了收购的页献和作用。约翰逊先生：人们

29、经常问我你对被购公司打算进行什么改变，我的回答是是耍完箸并加强该公司现有的实力和知识体系。以伊莱克斯为例，我们不是想改变被购公司的经营方式，而是希望加强他们现有的优势基础。通过并存整合创造价值并存整合正好和吸纳整合相反。并存收购中的整合任务町能很简单：只要在预先筹备阶段建立适肖的协调管理层就町以了，之后不需要进行整合,或者只进行极少的整合。但事实上,整个并存收购并不是一帆风顺的，因为给被购公司提供充分的保护是需要持续的努力，而口价ffi创造过程木身也是耍通过细心培冇和仔细学习才能实现的。并存整合过程也包含四个关键要索。以下以纽崔莱(BPNutrition)公司的蚩事长艾迪布鲁威处(EddyBr

30、ouwer)收购荷兰亨氏公司(butchHendrixcompany)为祈乘磁行i克明，如阁3所示。屈维持各鬥的边界在所有的并存收购中，像纽襁莱公司这样的母公司的首脑都应能阻止公司间的善意介入，并且能在适半的地方建立起有效的过滤器，从而保护这种类型的收购。对艾迪布鲁威尔先生的访谈艾迪布鲁威尔：亨氏是个典型的家族式企业，是个农业企业，它很成功，个性也很强，我不得不努力适应这个完全不同的企业，这需要非常细致的工作。卄始我们就承认我们不了解这个行业，而且耍从头学也太迟了，丁是我们有必耍给予他们一定的独立权力，我们坐下來讨论彼此对权限的看法，人概花了56个月，我们最终达成了协议。问：像您这样的公司很容

31、易做出一些许诺，您怎样兑现这些许诺呢？艾迪布魯威尔：接管后不久，我们就在两个公司分别指定了个看门人，因为我们不希望有任何纠纷产生，这是我们做的第一件事。在第一个星期我们就明确了被收购公司的任务，这不仅仅是针对高层管理人员，还包括公司的，层员工。如果他们不清楚下一步耍做什么，会严重影响公司的士气。我们允许他们有一个两年的调整适应期，一些职能应该尽快到位，另一些町以缓一缓。我们还允许被兼并公司的管理人员加入我们的管理委员会，在这个意义上，被兼并的公司并不是附朋丁我们公司的，而是近似丁独立的操作。圧培育并促进被购方的业务发展并存收购的第二个耍索是培冇被购公司，促进其发展，进而创造价值。正如布鲁威尔强

32、调的那样：促进被收购公司发展，进而创造价值而不是把财务资源投向被购公司或者把我方的相关系统强加给被收购公司就能实现的。耍培疗被购公词，布鲁威尔提到了两个关键的因索：消除他们盲II的野心：为培育提供非正式的.实际的支持。因此，公司在收购中的关键角色是提供支持。对艾迪布鲁威尔先生的访谈问：您如何发展被收购公司，是投入大晁资金吗？艾辿布鲁威尔：不，并不直接如此，当然不，那就太衲样了。我们和他们的管理人员坐下來探讨战略性问题，我们告诉他们II标就是成为欧洲第一，他们的地方特色很明显，在徳国市场上他们表现得不错，但是在国际上他们还不够优秀我们便他们相信他们必须走向国际舞台p我们还让我们的规划经理到他们那

33、里工作,尽管他对总部的管理层负责，但至少他制定的规划我们都可以理解。总之，两个公司之间一直是密切合作的。庄枳累并学习相关业务知识厂存收购的第三耍索是枳累相关的业务知识，并且从业务门学习知识。协调管理者在枳累、转化和传皤知识方而起着关键的作用。在母公司或者被购公司中的支援人员为内部学习提供了最好的机会。以他们的一丁经验为基础，母公司町以对整个行业形成一个更全面的认识利更为具体的发展战略，并且将其传递给公司管理层。对艾迪布鲁威尔先生的访谈问:布鲁威尔先生，您是如何积累这些知识的?艾迪布鲁威尔：被兼并公司的管理人员会加入我们的管理层，另外，我们也任命位规划经理负责那里的匸作。如果双方的管理层能经常性

34、地相交流、沟通，那么大家都会从中获益，学到知识=我们还送一些人员公参加高级经理人培训班，或送他们到其他的欧洲公司实习。用组织上的支持由丁绝大多数的领域扩张性质的收购都倾向丁在同一个层面进行，被购公司在大公司内存在的町能性极小=在内部，被购公司会缩小到不能持续的承扣母公司的任务：在外部.它们没有足够人的规模能维持IIlL的长期存在。为了使被购公司承担更多的事务，母公司必须扮演组织支持者的角色。通过共生整合创造价值共生收购给管理者带來了巨大的挑战，一方面，耍维持被购公司的文化，另一方面，又耍促使柑互依赖关系的形成以实现收购II标，他们在协调这两种需求时倍受煎熬。止如IcI比特瑞思（Beatrice

35、协调管理小组的一个成员评论的那样：“我们从-开始就知道他们需要维持卄抓的、以市场为导向的企业文化.我们要放让他们门C经营：但同时，我们又必须寻找合并的途径”以卜以ICI公司如何把比特瑞思（Beatrice）下屈的两个公司（LNP和范礴瑞特Fibeite）纳入其高级复合材料部门为例，來说明如何成功地完成共生收购。用从并存做起首先两个公司之间所有的接触和联系都必须通过正式的协调结构进行，协调管理层重视的是公司在一卄始取得的能力，并且要让经理们把重点放在初始经营目标的实现上。在ICI案例中,LNP和范博瑞特两个公司一开始就与比轉瑞思的其他公司结合在一起，这样就能保持一种并存的模式。不过，这个阶段共生

36、收购的期望II标要高一些，因为这一阶段的付出比较大。如，在ICI收购比特瑞思公司的案例中，ICI出价75亿美元，其绝大部分原因是为了合并LNP和Fibeite,因为他们具有增强新组建的高级复合材料部门的潜力,这自然促使ICI公司去完成这个合并,同时也使被购公司的经理感觉到科恐惧因为他们担心公司要为这个高价做出补偿。为了减少其恐惧，IcI就把他们纳入了rid.的预算当中，后來又让他们把注意力放在长期的发展上。其次.需耍向某个上管人同时汇报并存氓位及门（2本身的情况。这个上管人担任的角色就是形成和改进战略上的远景，同时重新确定双方的目标,尤其是母公司的目示。最氐母公司需耍更加关注Ili2组织的变化

37、，改变门己员工的状况。这样就能为接受一种新的情况做好准备，即如果我们处在一种新能力的接受端，那么一开始就应该把门己变成一个好的“感受器”o共生收购初期的重点是为双方做好预先筹备并I激励总部员工或者经营部门，之后就应该转到真正的收购II标上，在双方Z间进行充分的能力转移后，把两个公司Z间的边界转变为半透膜。研究表明，实现这种转变的关键是初始及后來沟通联系的风格利方向。莫中关键是耍让最初的郴互作用发源丁被购公司内部，而不是强加给他门。把建立由内至外的相互作用整合过程Page #of10整合过程Page of10mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理（菲利

38、普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28建立相M作用的关键是支援人员是否持有这样一种态度：被购公司的经理町以根据他们的需要11由地使用母公司的资源。只有在这种惜况厂被购公司才能较早感觉到相耳作用的好处。正如一个收购公司的经理所评论的：“我们张丿打1己的双几让他们走进翳果店里,并且不给他们任何十扰因索”你将发现：如果资源确实存在互和性,那么相互作用形成的时间将缩短。圧用战略控制代替经营职责自愿惜况下的相互作用只能维持一段有限的时间,随着时间的推移,早期的接触联系和相互作用所产生的一些结果的影响会逐渐减弱,这

39、时，共生收购荟要求逐步提高影响力。这时，要左母公司的期望和被购公司的抵制之间寻求一条中间道路，被购公司的总经理将担任其中的关键角色，他必须在合作产生的好处和先前公司文化的保护之间进行权衡。增加对被购公司的膨响，同时避免这个过程流丁名称或者标语式的形式，这种能力同被购公司经理所感觉的两个组织的能力双向转移的程度Z间构成了一种典熨的瓯数关系。把母公司部分业务的重要经营职责移交给被购公司，通常是耙经营战略和优先权结合在一起。例如ICI让LNP负责其在美国的维克特莱克（Victex和英他产品线的营销工作。圧合并组织虽后，整个共生整合过程会走向真正的合并，两个组织会结合成一个新的独特实体。在实现这一结果

40、时，不应使被购公司能力的基木特点丧失。为此，耍建立-系列的机制以保证这种实现是渐进式的：被购公司的高级经理应扮演两种角色-是该公司的传统守护人角色：另外一个就是在世界范圉内调整产品范幽的角色。这要求他们拥有一种全局观点，而IL能够站在更宽的战略角度思考可题。例如,从实物和地理上重组个体起搬入新的建筑物，如总部大楼或研发实验室，这样能i上双方成员在地理上产生亲近感。被购公司能否在成功实现转换的同时不丢掉其内在的特性，往往収决公司经理的才十和能力，収决丁他们能否使小公司转变为大公司。并不是每个人都拥有LNP总经理那样的能力，他把300力美元的业务发展为1亿美元的业务，并且采用矩形组织结构來调整复杂

41、的跨国经营。与此同时，经理必须仔细地考察fl（2所在的组织，但绝对不能阻碍公司收购的II标。此外，转变的成功在很大程度上也収决丁收购公司的长远考虑，他们必须愿意增加被购公司所盅要的资源，愿总调帑时间界限，从而使其生产率达到虽人。整合过程Page #of10整合过程Page #of10mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理（菲利普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28整合过程Page of10整合过程Page of10mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧

42、洲商学院2战略决策管理2企业整合管理（菲利普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA课程Nol欧洲商学院2战略决策管理2企业整合管理(菲利普.2010-9-28超越收购整合阶段无论整合阶段的挑战有多大，必须牢记整合只是实现目标的段，而不是口的。普朗克公司等。在某些行业里，公词改组的节奏是缓慢的，而I收购也很少见。在这样的了业里，那些为数不筝的能够进fj收购的公司可能会经历一个几乎察觉不到的整合过程。随着时间的推移,被购公司的特征被弱化了,雇员也融入了新的公司：对公司历史一无所知的新员也逐渐进入了公舌。然而，行业木身改组的节奏通常是很吹的，公司提高IldJ也位的机会也是一闪而过的。在

43、这样的情况下,越來越多的公司通过快速收购取得了发展，从而超过了他们的竞争对手,或者赶上了早期的领先者,如家川电器行业的瑞典伊莱克斯公司.造纸机械行业的芬兰华美公司.农药行业的法国罗纳.但同时，这些公司也都而临着一个困难胡转变。因为战略重组的计划性、高层管理者的指引和组织能力的发展都和持续管理的逻辑性存在着差异。因而，要求这些公司在整合后尽快融合，方能显现收购整合的优越性。收购整合面临的难题战略重组的管理传统导致前进动力停滞战略重组经常采取一种相对简单的组织方式來减少整介的复杂程度，在这种组织方式里，个拥有定I治权的小型指挥部往往监管希大虽的被购子公司。这将会产生什么问题呢？儿个并存收购的集介，

44、其协调性将是很有限的。尽管这样，公司总部却能对此产生很大的蹈响，因为它对这个行业里的所有惜况都很熟悉。伊莱克斯公司再次很好地解秤了这一点，当该公司的生产线达到25条，并涉及5个商业领域的时候，其设在斯徳哥尔燃南部一个III匸厂里的公司总部只有大约100人。与此同时，通过实行成功的收购，公司产生了强大的动力，从而提高了他们在本行业中的地位。毎次收购都扩大了公司的规模和町虽化的收益,同时也能使公司吸引资金和其他资源,从而进行下一次收购。不过，由于没有更好的候选公司,或者因为候选公司无法接近或者收购成木太离，公司前进的动力会减弱。最后，公司可能进入了这样-种状态，即顾客们开始抵制进一步的合并。这时，

45、公司必须用持续管理代替战略整合。这就意味着公司木质上的改变，这种改变不仅包括公司战略，还包括了组织的定位。从直组到整体管理战略重组同加些通过内部增长來取得稳定发展的竞争对柑比，战略重组会使公司产生部分重父的和相互竞争的产品系列和品牌名称，这时并购双方町能奈出现一定程度的不相容，并且在争取顾客的时候町能会发生冲突。例如，上奇一奇人公司(S&atchiandSaatchi)在收购了达彼思公司(TedBates)之后亏损了45亿美元。为此公司很难让互不柑容的技术继续发展，必须首先把种设计.产品线和品牌作合理化调整，让它们在战略上变得有次序和符合逻辑。例如，伊莱克斯公司仅在欧洲就取消了20个以上的名牌

46、，其中一些是国内的名牌，有些是国际的名牌，绝大多数品牌在不同的国家都有着不同的地位。耍想消除重塑的设？公司必然会牺牲一部分市场份额，尤其是当木地的竞争对丁在公司转型过程中表现得异常活跃的时候，在这个过程中公司也会失去一些曾经花了大价钱购买的昂贵的资产。整体管理对二个公司來讲，耍想利用重组所产生的竞争优势，就必须制定一个更为整体的战略。公司必须在满足木地市场需求的同时，能够拓展其经济范【乩进行探索性的学习并促进市场的更新。如此复杂的战略追求对协调的需求肯定也是不断增长的，这将是管理上的一个巨大挑战。在战略重组简单的组织方式将不能满足协调能力不断复杂化的要求，相对国外市场的快速发展，协调能力落后更

47、是-个很严重的问题。此外，公司必须而对重新定位问题，因为在全速询进的惜况下，收购重组的经理们既没有看到询方的急转弯也没有看到前方的上坡路，收购产生的动力掩饰了他们对重新定位的需求。满足将来的市场需求战略重组在收购中所继承的那些部分重赴但范I询广泛的生产线以及各个国家的市场地位，给企业提供了一个重要的战略机会，这个机会建立在这样的基础上：国内的竞争市场将会被不断地分化，而国际的竞争市场却会逐渐同化。市场分化：由简单到细微在早期，市场分化相对简单，通常某个单一的细分市场就占据了整个市场的绝大部分份额。在这种情况下，那些得到很好保护的本地竞争者町以通过规模经济來获取本地市场的绝大部分份额。然而，很多

48、市场都有被分化得更为细微的趋势，同时毎个细分市场也将变得很小。这种现象山两种因索所导致：见多识广的消费者希望其形形色色的需耍能被更好地满足：供给者则想获取更笫的市场份额而产生了更大的斥力，他们的办法是采用更先进的技术來使产品多样化，以满足消费者的需要。这样的变化使得木地的竞争者在一个氓-的细分市场上很难达到规模经济，同时也无法对每种细分出來的市场所需要的投资作出合理的回报。市场同化：国际范围内的趋势在国际范圉内，某个已经被细分的市场将被同化,这由几个原因引起:有时候,消费者本身就是全球化的，他们在不同的国家要求相同的产品规格。例如，假设你想把油漆出售给汽车供应商,你要确詹自己可以给设在沃尔夫斯

49、堡(Wo1fsburg)的大众汽车公司(Volkswagen和设在巴西(Brasil)的大众汽车公司提供相同颜色和品质的油漆。同理，对丁设在比利时的沃尔沃汽车公司(Volvo)和设在瑞典的沃尔沃汽车公司也是如此。另一些时候，在某个细分市场卜隐含的个性元索在国际上都变得相似了。一个典型例子就是，“统一颜色的贝纳通(服装品牌”成功地适用于世界各国的年轻消费者。市场同化给战略重组带來了巨大的挑战和机遇：给毎个国内市场提供了最广泛和最合适的报价，同时它也使得这些细分市场能够超越国界而结合在一起，从而形成了潜在的经济效益。组织上的挑战为实施复杂的战略，公司在组织上应形成一个合适的决策坏境。有两种方法町以获取满足这种要求的协调能力。一种是传统的做法，即从组织的中心进行协调：另一种是替代的方法，即将协调责任分配给毎个经营部门。后一种方法是把各个分公司和经营部门作为跨国公司的细分网络，这样就不川剥离那些和木地市场有关的职能，也就不会抑制他们的上动性和降低他们的反应速度，所以高明很多。对丁收购重组來说，在组织上的挑战表现在两个方而：一方而，他们在重组阶段所采纳的传统的