华菱湘钢岗位评价

1、北京华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.华菱湘钢岗位评价（二零零六年五月 湘潭）目 录岗位评价概述岗位评价方法介绍海氏评价法二八因素法岗位评价的步骤和原则（华菱湘钢）岗位评估工具的改进从薪酬说起: 薪酬制度必须解决三个重要问题内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快

2、工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素薪酬体系的组成部分岗位价值部分个人价值部分通过岗位评价确定通过个人努力确定 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出各个岗位在组织中的价值顺序。它是薪酬设计决策的关键环节。岗位评价是针对岗位，不考虑从事该岗位的人；岗位评价是对各岗位的相对价值的衡量过程；什么是岗位评价20世纪60年代初工业化国家的工

3、业工程专家提出一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化，使岗位之间具有可比性目前岗位评价在美国、德国、日本等国得到了广泛应用岗位评价的发展历史思想基础：“科学管理” 出现：美国MR罗特（Lott）工资等级和岗位评价，十三因素方案发展：美国专家AL科里斯（Kress）对评分法作了相当大的修改，把众多的评估因素削减为四个普通因素：“技能”、“干劲”、 “责任”和“工作条件”，并且每一因素赋予权重应用：美国二战时期采取的管制经济措施有助于岗位评价的广泛应用。在战后不久，岗位评价成为美国的一项基本管理技术

4、 推广：二战后，岗位评价技术，特别是评分的方法在西欧的经济重建时期得到了迅速传播，以复杂程度（技能）、干劲和工作条件为基础的岗位评价体系在这些国家得到了普遍应用衡量岗位间的相对价值，不是绝对价值 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征，从而衡量出岗位间的相对价值；使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低奠定等级工资制的基础。为组织中的岗位分级分等奠定基础为建立公平合理的分配激励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬对岗位的深层次了解为什么要进行岗位评价？目 录岗位评价概述岗位评价方法介绍海氏评价法二八因素法岗位评价的步骤和原则（华菱湘钢）岗位

5、评估工具的改进岗位评价的基本方法使用定性分析，不把工作岗位划分成要素来分析，不对岗位进行量化测量，主观性强 排序法分类法因素比较法评分法使用定量分析，对岗位内各要素之间的比较，对岗位进行量化测量，客观性强排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的说明，由评价人员凭着自己的判断，根据一些标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等进行比较，将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位一一比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置。生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业排序法主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高

6、寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定概念问题适用排序法某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：1、财务部经理2、市场部经理3、研发部经理4、制造部经理5、采购部经理6、人力资源部经理7、行政后勤部经理8、企业管理部经理9、质量管理部经理10、工程部经理首先由3位专家分别单独对上述10个岗位进行价值评估，排序结果分别为：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7

7、然后由专家讨论排序意见不一致的地方，经过陈述各自的理由之后，三位专家就岗位价值排序达成一致看法，岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7举例排序法的操作程序是在完成职务说明书的基础上开始的，完成各岗位的职务说明书之后，可以组建岗位评价专家组（一般是由比较了解公司业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员3位左右即可），由人力资源管理部门对专家进行岗位评价培训，使专家熟练排序法的操作规则。在各专家对岗位评价的重要性以及操作规则都非常熟悉之后，组织专家组成员对被评价岗位单独进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进行对比，就排序不一致的地方专家一起进行讨论、调

8、整，直至对整个排序结果形成一致意见，这样便产生了岗位评价结果。操作程序按照各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，比如分为管理类、技术类、生产类、服务类和通用类，再将各个系统中的各岗位分成若干层次，并进行排序。分类法只做整体评价，难于进行精确评比；只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小；主观成分多；概念问题分类法适用适合于小型的，结构简单的企业操作程序分类法在操作中首先将公司的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会有比较明显的不同，对这些级别的工作特征做比较详细的描述。然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类别、级别进行比

9、较，最接近的一个类别级别就是该岗位的评价结果。分类以后，可以开始评价工作，例如某岗位的描述为“全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能”，评价者经过与分类结果比较，认为该岗位为管理类一级；再如某岗位的描述为“执行具体的工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验”，经比较，该岗位为工程技术类三级。管理类工程技术类营销类财务类一级承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多承担财务管理责任重，技能要

10、求很高，所需决策多二级承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少技能要求较高,管理部分人员，需部分决策承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策三级承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识承担一般的销售任务，各方面的要求不是很高承担一般的财务工作责任，专业的财务管理知识某公司的岗位分类结果如下：举例因素比较法因素比较法是一种量化的工作评估方法，它是对排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决

11、策。该方法的一个主要基本假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。概念“精神需要”是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力“技能”是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧“体能要求”是工作要求的坐、站、行、举等“责任”包括如协调、决策、风险控制、监督等责任“工作条件”反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响因素比较法1. 选择基准岗位。2. 分析基准岗位共同的报酬因素。3. 将每个基准职位的工资分配到报酬因素上。4. 将待评估职位的报酬因素分别与基准职位相比较，确定各个因素的工资率。5. 将未评定的其他岗位与基准岗位对比确定价值高低。步骤有许多

12、主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性；问题适用适合于特殊岗位多的企业特点价值（元/天）智力条件技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员因素比较法如评价组已经将关键岗位数据录入员、系统分析员、程序设计员、控制台操作员按（1）（5）排列如右表（实际上需要选更多的关键岗位），

13、假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多，于是给程序分析员的精神需要方面估价90元，然后依次对其他4个因素重复这一过程，最后5个因素的价值汇总得到程序分析员岗位价值:精神90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天），然后再对所有被评价的工作重复此过程，依次得到被评价岗位的价值。也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。确定岗位评价的因素，如岗位的技能、

14、责任等等。根据岗位的性质和特征，确定岗位评价因素的具体项目。确定各个因素的权重，区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分。汇总计算各岗位的总点数。概念步骤评分法特点评分法的特点与适用第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；第四，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素种选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性； 较为充分的体现定量性评估流程较规范，评估数据分析、调整具有系统性能够评价不同类型

15、、不同层级的岗位容易被人理解和接受，评定准确性高工作量大经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织优点缺点适用评分法的特点与适用方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点排序法非量化对职位整体进行评估是在职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业工作分类法非量化对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化对职位要素进行评估是在职位与职位之间进行比较 可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法量化对职位要素进行评估是将职位与特定的级

16、别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大岗位评价方法比较目 录岗位评价概述岗位评价方法介绍海氏评价法二八因素法岗位评价的步骤和原则（华菱湘钢）岗位评估工具的改进 海氏（Hay）评价法是一种评分法，它是岗位价值排序中常用的一种方法。海氏评价法又叫作“指导图-形态构成法” ，它是由美国薪酬设计专家艾德华海（Edward Hay）研究开发出来的。 海氏评价法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性，适用于经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织，它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题。 海氏法被企业界广泛接受，90年代引入国内已经在国内众多企业

17、中应用。海氏法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。 海氏评价法岗位价值知识技能(A)解决问题能力(B)承担的职位责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职位责任沟通交往能力行动的自主程度职位对结果的作用岗位价值=A(1+B)X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。海氏法的评价因素结构 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知识技能水平、解决问题能力和责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。海氏分析法三要素

18、知识技能是指使工作达到规定的标准所需要的，通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。 知识衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，知识技能是广度和深度的乘积。它包括三个子因数 。一、知识技能水平专业理论知识管理诀窍人际技能知识技能水平 专业理论知识用来反映对该职务要求从事职业领域的理论、实际方法与专门知识的要求。 1-4表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。5-8表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。 打分关键：技术类岗位从5开始起评；个别级别较高

19、（如副总经理）可以到7以上。知识技能子因素之一：专业理论知识权威专门技术精通专门技术熟练专门技术基本专门技术高等业务的中等业务的初等业务的基本的87654321 管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。知识技能子因素之二：管理诀窍全面的广博的多样的有关的起码的54321 人际关系技巧指该职位所需要的沟通、协调、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。基本的：一般的礼貌就够了重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素

20、来考虑。关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。知识技能子因素之三：人际关系技巧关键的重要的基本的321基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871

21、001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013

22、215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860015217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435040040046052852860

23、870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600

24、4605286086087008008009201056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平知识技能指导量表分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15，这是依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。举例：对运营管理部经理、软件工程师、文

25、员评分知识技能指导量表应用举例知识技能指导量表应用举例：运营管理部经理基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230

26、264264304350871001151151321521521752002002302642643043501001151321321521751752002302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643043503504004604605286001521752002002302642

27、643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056264304350350400460460528608608700800800920105630

28、43504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练

29、的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平 运营管理部经理在公司主管运营管理事务，要对人力资源管理、财务、公司业务和运营等方面有相关知识和深入实践，因此在专业知识方面应是熟练的专门技术；而运营管理涉及多个职能业务，对公司的经营有较大的影响，因此在管理技巧方面应是多样的的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为608。 文员在专业知识方面要熟悉不很深入的标准的工作规则，只需初步业务水平；在管理技巧方面，工作不很复杂，只需起码的管理技巧与要求；在人际重要的人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为87。基本重要关键基本重要关键基本

30、重要关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426

31、430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860015217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435

32、040040046052852860870020023026426430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504

33、0046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平知识技能指导

34、量表应用举例：文员 解决问题的能力是指在工作中发现问题、分析问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 关于“解决问题能力” ，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“知识技能”的具体运用，因此以知识技能利用率（%）来测量。二、解决问题能力思维环境思维难度解决问题的能力 思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力，是对环境约束性的评价。 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。解决问题能力子因素之一：思维环境抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的

35、常规性的高度常规性的87654321 思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。解决问题能力子因素之二：思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的5432110%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25

36、%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的解决问题能力指导量表解决问题能力指导量表应用举例：运营管理部经理 运营管理部经理的管理目标有广泛规定的框架，其思维环境属“广泛规定的”。他要对变化的情形分析、采取措施和构建方案，其思维难度为“适应性的

37、”，解决问题的得分为57%。10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准

38、化的有明确的规定广泛规定的只有一般规定无先例的解决问题能力指导量表应用举例：软件工程师 软件工程师在软件开发过程中，涉及人员提出了明确规定的框架，其思维环境为“明确规定的”；软件开发面对不同的情形，在熟悉的领域内寻找答案，其思维难度为“中间型的”，解决问题的得分为38% 。10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%6

39、6%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的解决问题能力指导量表应用举例：文员 文员有较明确的复杂流程，有很多先例可参考，其思维环境属“半常规性的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”，解决问题的得分为22% 。10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%

40、19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的

41、影响。三、承担的职位责任行动的自主程度职务对后果形成所起作用职务责任承担的职位责任 行动的自主程度：职位在多大程度上受到指导与控制。 打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。承担的职位责任子因素之一：行动的自主程度一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的987654321 职位对结果的作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问

42、题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。承担的职位责任子因素之二：职务对后果形成所起作用主要分摊辅助后勤4321 职位责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。承担的职位责任子因素之一：职位责任大量的中级的少量的微小的4321大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要101419251419253319253343253343571216222916222938

43、222938502938506614192533192533432533435733435776162229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761002229385029385066385066875066871152533435733435776435776100577610013229385066385066875066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871151528711515220043577610

44、057761001327610013217510013217523050668711566871151528711515220011515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400871151522001151522002641522002643502002643504601001321752301321752303041752303044002303

45、044005281151522002641522002643502002643504602643504606081321752303041752303044002303044005283044005287001522002643502002643504602643504606083504606088001752303044002303044005283044005287004005287009202002643504602643504606083504606088004606088001056230304400528304400528700400528700920528700920121626

46、4350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职位对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职位责任微小略有中等巨大承

47、担的职位责任指导量表承担的职位责任指导量表应用举例：运营管理部经理大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001

48、322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510

49、013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304

50、400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440052870040052870092052870092012162643504606083504606088004606088001056608800105614003044005287004005287009205287009201216700920121616003504606088004606088001056608800105614008001056140018404005287009205287009201216

51、70092012161600920121616002112职位责任微小略有中等巨大职位对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引 运营管理部经理的活动范围和管理方向受到公司战略和业务的引导，通过运营管理促进公司目标实现，行动的自由度上属于“方向性指导”；他主管公司运营管理工作，作用为“主要的”；他的职务责任是“巨大的”，职位责任得分为400。承担的职位责任指导量表应用举例：软件工程师大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141

52、925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875

53、066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100

54、132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830

55、44005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职位责任微小略有中等巨大职位对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的

56、一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引 软件工程师有明确规定的政策，可获得督导，行动自由度属于“有指导的”；职位责任对公司的收入与成本有少量的影响，职位责任为少量；因为其与其它专业人员共同负责，职位对结果的作用属于属于“分摊的”，职位责任得分为152。承担的职位责任指导量表应用举例：文员大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776162

57、229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761002229385029385066385066875066871152533435733435776435776100577610013229385066385066875066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871151528711515220043577610057761001327610013217510013217523050668711566871151

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60、4400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职位对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职位责任微小略有中等巨大 文员有标准的规程行动自由度属“一般性的”；对其他岗位提供服务，所起的作用是“后勤的”；对经济后果的责任