财务部门职能战略实施规

1、.PAGE ：.；PAGE 30 财务部门职能战略实施规划目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc323243592 1、财务职能战略 PAGEREF _Toc323243592 h 1 HYPERLINK l _Toc323243593 1.1财务机构的角色定位及功能界定 PAGEREF _Toc323243593 h 1 HYPERLINK l _Toc323243594 1.2机构设置与职能划分 PAGEREF _Toc323243594 h 3 HYPERLINK l _Toc323243595 1.3组织构造设置的原那么 PAGEREF _Toc323

2、243595 h 7 HYPERLINK l _Toc323243596 1.4在调整期间的过渡方案 PAGEREF _Toc323243596 h 7 HYPERLINK l _Toc323243597 2、财务管理体系的构建 PAGEREF _Toc323243597 h 8 HYPERLINK l _Toc323243598 2.1总体框架 PAGEREF _Toc323243598 h 8 HYPERLINK l _Toc323243599 2.2控制系统的构建 PAGEREF _Toc323243599 h 9 HYPERLINK l _Toc323243600 2.2.3 财务人员

3、的引进与培育机制 PAGEREF _Toc323243600 h 12 HYPERLINK l _Toc323243601 2.2.4风险评价系统 PAGEREF _Toc323243601 h 12 HYPERLINK l _Toc323243602 2.2.5控制活动 PAGEREF _Toc323243602 h 13 HYPERLINK l _Toc323243603 2.3会计核算系统 PAGEREF _Toc323243603 h 14 HYPERLINK l _Toc323243604 2.3.1资金管理中心的职能 PAGEREF _Toc323243604 h 14 HYPER

4、LINK l _Toc323243605 2.3.2 运作方式的选择 PAGEREF _Toc323243605 h 15 HYPERLINK l _Toc323243606 2.3.3保证机制 PAGEREF _Toc323243606 h 15 HYPERLINK l _Toc323243607 2.3.4阶段性目的 PAGEREF _Toc323243607 h 15 HYPERLINK l _Toc323243608 2.3.5机构设置 PAGEREF _Toc323243608 h 16 HYPERLINK l _Toc323243609 2.4全面预算管理 PAGEREF _Toc

5、323243609 h 20 HYPERLINK l _Toc323243610 2.4.1全面预算管理对战略实施的重要意义 PAGEREF _Toc323243610 h 20 HYPERLINK l _Toc323243611 2.4.2实施全面预算具备的保证机制 PAGEREF _Toc323243611 h 20 HYPERLINK l _Toc323243612 2.4.3预算管理的目的 PAGEREF _Toc323243612 h 21 HYPERLINK l _Toc323243613 2.4.4预算方式的选择 PAGEREF _Toc323243613 h 21 HYPERL

6、INK l _Toc323243614 2.4.5预算的组织机构 PAGEREF _Toc323243614 h 21 HYPERLINK l _Toc323243615 2.4.6预算编制的方法 PAGEREF _Toc323243615 h 22 HYPERLINK l _Toc323243616 2.4.7预算的过程 PAGEREF _Toc323243616 h 23 HYPERLINK l _Toc323243617 2.4.8预算管理体系的建立与实施 PAGEREF _Toc323243617 h 23 HYPERLINK l _Toc323243618 2.5.财务运营分析系统

7、PAGEREF _Toc323243618 h 23 HYPERLINK l _Toc323243619 2.5.1财务分析方法体系的原那么 PAGEREF _Toc323243619 h 24 HYPERLINK l _Toc323243620 2.5.2财务分析方法体系的构建 PAGEREF _Toc323243620 h 25 HYPERLINK l _Toc323243621 2.6资产管理 PAGEREF _Toc323243621 h 25 HYPERLINK l _Toc323243622 2.6.1重要意义 PAGEREF _Toc323243622 h 25 HYPERLIN

8、K l _Toc323243623 2.6.2阶段性目的 PAGEREF _Toc323243623 h 25 HYPERLINK l _Toc323243624 2.6.3组织保证 PAGEREF _Toc323243624 h 26 HYPERLINK l _Toc323243625 2.6.4内容及方式 PAGEREF _Toc323243625 h 26 HYPERLINK l _Toc323243626 2.6.5资产管理的权限划分 PAGEREF _Toc323243626 h 26 HYPERLINK l _Toc323243627 2.7投融资及资金管理 PAGEREF _To

9、c323243627 h 27 HYPERLINK l _Toc323243628 2.7.1重要意义 PAGEREF _Toc323243628 h 27 HYPERLINK l _Toc323243629 2.7.2阶段性目的 PAGEREF _Toc323243629 h 27 HYPERLINK l _Toc323243630 2.7.3组织保证 PAGEREF _Toc323243630 h 27 HYPERLINK l _Toc323243631 2.7.4投融资规划 PAGEREF _Toc323243631 h 28 HYPERLINK l _Toc323243632 2.7.

10、5资金管理 PAGEREF _Toc323243632 h 28 HYPERLINK l _Toc323243633 2.8税务谋划 PAGEREF _Toc323243633 h 291、财务职能战略对于财务机构来说，财务职能战略是在财务战略、目的的前提下，确定集团公司对财务机构进展角色定位、功能界定、机构设置、职能划分，以及确定财务管理的目的、方式及体系。1.1财务机构的角色定位及功能界定长期以来，公司财务部的功能定位更多的是基于行政管理根底上的，而不是产权制度下的集团财务管理方式及管理体系，功能单一，不能顺应总公司提出的“稳步增长，平衡规划，多元开展的要求，需求进展调整。 1.1.1财务

11、机构角色定位的调整原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者，较少参与到价值实现与发明的过程中，中心功能是财务会计的记录、核算与内部监控。随着公司业务向多元化的推进及业务规模的迅猛扩张，迫切需求财务机构转变为业务驱动的进取者，中心功能扩展为运营效力、监控与风险防备以及决策支持等，向全面参与价值实现和发明的终极目的迈进。图1：财务机构目的、角色、功能转变1.1.2财务机构功能界定的调整1财务战略、规划及相关的政策、制度的制定制定公司一致的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划；经过财务政策与制度指点、约束各业务板块的成员单位实现公司共同的财务目的；2战略及运营决策支持经过对各运营实

12、体运营情况的分析，综合分析公司的盈利才干、偿债才干、开展才干等；经过全面预算管理对运营过程进展事前、事中、事后的控制；经过风险分析及预警机制降低企业风险；经过税务谋划降低公司税负，躲避税务风险，以向公司的战略决策层及各业务板块的运营决策提供信息支持；3监视及协调经过投融资方式管理公司内部有限的财务资源，监控战略的实施执行、控制运营风险；4为运营管理效力担任不同会计主体的根本核算，准确、全面地记录。1.1.3财务角色及功能界定在调整转型过程中的阶段性目的1在第一阶段1-3年在公司内部明确财务机构的角色定位和中心功能，在一致强化会计核算功能，构建信息化处置平台的根底上，推行全面预算管理，强化资金管

13、理及资产管理；为从传统的守护者向进取者转变奠定根底。2在第二阶段4-5年在全面预算管理顺利实施的根底上，强化内部控制及风险防备机制，使各项功能逐渐健全完善，全面参与公司的战略管理及运营管理过程，提供信息，支持决策；监视运营，防备风险；参与运营，发明价值。1.2机构设置与职能划分1.2.1机构设置图2：财务机构设置图从公司内部产权关系看，财务机构分为两个层次：1财务总监和母公司的财务部、资金管理中心是为公司及作为出资人的母公司整体利益效力的；2目前物业公司的主要业务集中在物业管理领域，随着公司“多元开展运营战略的推进，所涉及行业领域范围也将不断扩展，根据不同的行业特点及业务板块公司、下属运营单位

14、的设置，设立相应的业务板块财务部门分别核算。业务板块公司、下属运营单位的财务部门主要是对各层运营者提供效力和监控的。由于效力、监控的对象不同，就决议了各自的目的、职能、权限的差别。母公司财务机构的目的是：构成对子公司的财务鼓励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全和增值。为母公司作为出资者实现投资收益最大化，对其所投资金或资产进展监控，调整存量资本构造、配置财务资源，成为公司实现整体战略的重要支持部门。 作为运营者财务机构的业务板块财务部门的目的是：在公司一致的战略框架和管理方式下，追求业务板块公司价值最大化，成为各业务板块实现其业务战略的重要支持部门。1.2.2职能划分财务机构职能划分是在

15、既定的财务战略、财务机构的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分职能是财务机构的主要职能，部分职能是配合其他职能部门共同完成。表1：财务机构职能划分职能划分财务机构其他职能部门会计核算主要职能部门税务谋划主要职能部门会计信息系统建立主要职能部门之一，承当部分任务承当部分任务资金管理主要职能部门资产管理主要职能部门之一，担任资产的价值管理担任资产的实物管理全面预算管理主要职能部门运营分析与业绩评价辅助配合部门，提供财务分析数据组织实施业绩评价任务财务规划与制度建立主要职能财务检查主要职能财务人员管理主要职能公司在不同层次的财务机构的职能划分如下：1物业公司集团层面的财务机构财务总监在母公司设置财

16、务总监1名，全面担任公司财务机构的任务，直接向董事会担任。表2：母公司财务总监职责财务总监参与制定公司财务战略及规划，确定公司财务管理方式，明确公司财务任务开展方向；担任审核公司艰苦财务事项，如：艰苦投融资方案、年度预决算方案、利润分配方案、中高管人员的薪酬鼓励方案以及业务板块年度业绩评价方案等；担任审批公司艰苦的财务事项，如：财务政策和制度、艰苦投融资支出、财务机构设置、人员调动；组织指点公司日常艰苦财务管理活动，如：全面预算管理、风险控制、财务检查、制度建立等；担任公司财务人员体系化建立及相关的艰苦事项，如：提名公司财务机构担任人；对派出到各业务板块的财务担任人任免提出审核意见，对业务板块

17、下属分/子公司财务担任人任免提出审批意见。财务部表3：母公司财务部职能财务部协助财务总监拟定公司的财务战略及规划，以及一致的财务政策、制度；担任母公司的会计核算及公司的合并报表编制；担任公司的税务谋划及管理，办理母公司的涉税业务；担任公司的艰苦资产及对外投资的股权管理；协助财务总监开展全面预算的组织、协调任务，公司预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差别分析等。为公司的运营分析与业绩评价提供财务分析支持；协助财务总监进展派出、派驻财务人员的管理以及财务人员管理；协助财务总监进展财务机构内部的任务流程制度建立及财务任务检查。 资金管理中心表4：集资金管理中心职能资金管理中心协助财务总监进展公

18、司的融资规划及资本机构确实定，拟定公司对外融资及内部资金管理的政策、制度；协助财务总监开展全面预算管理任务中资金方案相关的任务；一致担任公司对外的融资管理任务；担任母公司的资金结算以及部分公司的资金一致结算、集中管理；担任公司会计信息化建立的管理任务；协助财务总监谋划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案；与财务部共同完成财务分析、任务流程制度建立、财务人员管理以及财务检查任务。2业务运营层面的财务机构业务板块二级公司的财务机构在二级子公司普通仅设置财务部，不单独设置资金部，将相应的职能并入财务部。表5：业务板块公司财务部职能财务部在公司整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务板块

19、的相关财务规划、政策及制度；担任各板块的会计核算及相关报表管理；担任业务板块范围内的税务谋划及管理；担任业务板块范围内的艰苦资产及对外投资的股权管理；担任业务板块内全面预算的组织、协调任务，预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差别分析等；为业务板块内部运营分析与业绩评价提供财务分析支持；在公司的一致要求下进展财务人员管理、财务检查等。下属运营单位的财务机构下属运营单位普通是分公司或子公司的方式。假设是子公司，那么设置财务部；假设是分公司，那么由业务板块公司派驻财务人员。表6：运营单位财务部职能财务部或派出财务机构：进展日常现金收支、会计核算以及报表编制；担任所在分/子公司的预算编制、汇总、

20、控制；担任所在分/子公司的资产管理；担任所在分/子公司运营分析的财务分析。1.3组织构造设置的原那么根据战略赋予财务机构的角色定位和中心功能为前提设置的；立足目前公司所处的实践情况，着眼于未来开展；组织机构内外部边境明晰，明确职责，分工协作，提高财务组织的任务效率；岗位设置与职责设置符合内部控制的原那么；因职设岗，不因人设岗；可以一人多岗，一岗多人。1.4在调整期间的过渡方案实施财务职能战略的前三年，组织构造处于调整期间，物业管理板块的业务仍是我公司的战略重点板块，母公司财务机构的任务应向物业管理板块倾斜，兼有物业管理板块财务机构的职能，将原先下放在区域的部分重要财务权限逐渐地集中在母公司财务

21、机构。在调整23年后，随着财务管理体系、规章制度的健全完善，人员的逐渐到位，再将物业管理板块的财务机构从母公司财务机构中分别出来，作为物业管理板块下的职能部门独立运作。图3：财务机构过渡方案2、财务管理体系的构建2.1总体框架公司的财务管理体系是指点公司财务管理活动的行动指南，它反映了财务管理的环境和财务管理活动的本质，它是衔接财务管理实际和实际的桥梁，并有助于财务管理目的的实现。结合公司的实践情况，设计财务管理体系如以下图所示：图4：财务管理功能体系2.2控制系统的构建为了加强和规范公司内部控制，提高公司运营管理程度和风险防备才干，促进公司可继续开展，公司该当建立有效地内部控制制度，以合理保

22、证公司运营管理合法合规、资产平安、财务报告及相关信息真实完好，提高运营效率和效果，促进公司实现开展战略。公司实施内部控制的阶段性目的：第一阶段1-3年：根据相关法律法规并结合公司的实践情况及战略目的，建立内部控制系统，使其在公司运营过程中初步发扬其监视控制、优化资源配置等作用。第二阶段(4-5年)：根据第一阶段的运转情况，结合公司战略目的，对已有内部控制系统进展修正，使其在运营过程中更好地发扬作用。2.2.1集分权财务管理方式的构建2.2.1.1对集团公司财务管理方式的认识物业公司长期处于公司、区域或分/子公司相对独立的管理方式，总部的战略管理和整合资源的才干相对较弱，向集团公司的集分权方式转

23、变是未来财务管理的调整方向。一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他艰苦财务事项的决策权，强调母公司发扬对财务资源的聚合优势，经过全面预算体系来推进公司整体战略的有效执行；二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必需明确子公司的责权益体系，健全有效的鼓励约束机制，强化母公司对子公司的监视与考核。在确保子公司追求本身利益最大化的过程中，沿着实现公司整体战略和整体利益最大化的目的运转。2.2.1.2思索的关键要素从产权角度思索，对控股以及参股的子公司采取不同的集分权管理方式；从符合战略开展的需求思索，对公司战略能够产生决议性影响的中心业务板块，采用集权管理；对公司战略不会产生艰苦影响的非中心业务板

24、块采用分权管理；思索到集团对业务板块实施的不同的管理控制方式：实施战略型管控方式的适宜采用相对集权的方式；投资型管理控制方式适宜采用相对分权的方式。思索到内部的组织构造：直线职能型采用集权，区域制的普通采用相对集权，控股子公司普通采用相对分权。2.2.1.3确定财务管理方式的根本思绪对于中心业务且收入比重较大的业务板块实行集权方式，如：物业管理板块；对属于战略中心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的方式；对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务虚行相对分权的方式。在未来3年内，公司进展战略一致、业务多元化推进的过程中，需求经过财务集权来整合、调整资源配置，强化母公司的战略位置，建立完善管理

25、控制体系，使各业务板块在服从公司一致利益的框架下追求各业务板块的利益最大化。只需在第一阶段集权的根底上，才干比较顺利的进入第二阶段部分板块业务相对分权的阶段。2.2.1.4主要财务权限划分表7：财务权限划分相对集权方式相对分权方式财务目的及规划参与制定财务目的及规划审核财务目的及规划财务政策和制度审核同意备案制全面预算审核年初预算总目的、分解目的及编制规范； 审核年中预算目的的调整及修正进展预算的差别性分析参与预算完成业绩评价审核年初预算的总目的；审核年中预算目的的调整及修正进展预算的艰苦差别分析投融资及资金管理全面参与到内外部融资和资金管理过程中融资及资金管理的关键环节和艰苦事项的审批资产管

26、理全面参与到业务板块公司投资工程的论证、审批以及资产的购置、运用、处置的过程中投资及资产管理的关键环节和艰苦事项的审批人员管理业务板块公司财务部担任人及下属单位财务部担任人的任免、考核；其他财务人员的调配及奖惩其他采用备案制业务板块公司财务部担任人的任免、考核其他采用备案制2.2.2 内部审计机构的建立公司该当设立审计部，审计部担任公司各区域分/子公司的财务控制；以及公司财务预算管理执行情况的监视等。审计部直接对财务总监担任。审计部该当结合内部审计监视，对各区域分/子公司的财务管理的有效性进展监视检查，审计部对监视检查中发现的问题，按照公司审计任务程序向财务总监报告。2.2.3 财务人员的引进

27、与培育机制财务人员是公司重要的财务资源之一，从长久开展的观念看，财务人员管理的目的是：引入竞争机制，人尽其材，采用多种途径核手段从两个纬度培育、选拔、招聘符合财务战略规划开展的财务人员。2.2.3.1财务人员培育选拔的两个纬度从财务任务的重要性和复杂性来说，对财务人员分成两个纬度：财务管理型人才和专业技术型人才。财务管理型人才属于复合型人才，要求具备较高的财务专业知识和物业管理、房地产、金融等相关知识，熟习相关业务并且具备一定的实践管理阅历。母公司财务部门会需求此类人才。专业技术型人才主要是知晓会计核算、信息化建立、税务谋划等专业领域的人才，各板块公司财务部门普通需求此类人才。2.2.3.2对

28、下属分/子公司的财务人员管理1区域/分公司财务人员派驻制在没有对外设立独立法人资历的区域或分公司，采用财务人员派驻制，是上一级财务部门在这些部门财务管理的延伸。全部人员由母公司财务部一致任免，进展日常管理、业务指点、考核评价；所在区域/分公司的主要担任人可以提出建议和评价意见。 派驻财务机构的主要职责是按照上一级财务机构财务管理的一致要求进展会计核算和财务监视，同时也为所在区域/分公司的主要担任人提供财务信息支持。2子公司财务总监或财务总经理派出制控股子公司的财务总监由子公司的董事会委托总公司财务部提名后正式任命，业务上受总公司财务部的指点，任务业绩由子公司董事会委托总公司相关职能部门进展考核

29、，提出评价意见；董事会据此对财务总监进展鼓励或约束。子公司的财务总监或财务经理的主要职责是：履行对子公司会计核算、财务管理及运营过程的监视控制；参与子公司艰苦运营决策，在授权范围内审批、审核年度预算、艰苦资金支出事项；担任对财务机构聘任的财务人员的管理等。2.2.4风险评价系统 风险评价是公司及时识别、系统分析运营活动中与实现内部控制目的相关的风险，合理确定风险应对战略。公司该当根据设定的控制目的，全面系统继续地搜集相关信息，结合实践情况，及时进展风险评价。公司开展风险评价，该当准确识别与实现控制目的相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险接受度。风险接受度是公司可以承当的风险限制，包括整体风

30、险接受才干和业务层面的可接受风险程度。2.4.4.1风险评价应关注的要素2.3.1.1公司识别内部风险应一直关注以下要素： 1财务管理人员的职业操守、专业胜任才干等人力资源要素。 2资产管理、财务管理流程等管理要素。 3信息系统平台的运用等要素。 4财务情况、运营成果、现金流量等财务要素。5其他财务有关内部风险要素。2.4.4.2公司识别外部风险应一直关注以下要素：1经济方式、产业政策、融资环境、市场竞争等经济要素。2法律法规、监视要求等法律要素。 5其他财务有关外部风险要素。2.4.4.3风险评价方法采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的能够性及其影响程度等，对识别的风险进展分析和排序，

31、确定关注重点和优先控制的风险。公司进展风险分析时，充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严厉规范的程序开展任务，确保风险分析结果的准确性。2.4.4.4风险应对公司该当根据风险分析的结果，结合风险接受度，权衡风险与收益，确定风险应对战略。公司该当合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，防止因个人风险偏好给公司运营带来艰苦损失。公司该当综合运用风险躲避、风险降低、风险分担和风险接受等风险应对战略，实现对风险的有效控制。公司该当结合不同开展阶段和业务拓展情况。继续搜集与风险变化相关的信息，进展风险识别和风险分析，及时调整风险应对战略。2.2.5

32、控制活动控制活动是公司根据风险评价结果，经过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可接受度之内。控制措施普通包括：不相容职务分别控制、授权审批控制、会计系统控制、财富维护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。2.3会计核算系统长期以来，公司的资金管理方法不甚科学，本钱费用约束弱，资金分散，运用效率低下，内部各分/子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映公司运营情况和财务情况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题非常突出。因此，建立资金管理中心

33、以加强资金集中管理与控制是公司资金管理的开展方向。2.3.1资金管理中心的职能资金管理中心是将商业银行的信贷与结算职能引入集团公司内部，运用和开展责任会计的根本功能，将“公司根底管理、“金融信贷银行机制、“财务管理会计核算三者融为一体，将公司自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在财务结算中心一致调剂融通运用，经过吸纳公司下属各单位的闲散资金，调剂余缺，减少资金占有，活化与加速资金周转速度，提高资金运用效率，与目的本钱管理、公司内部责任有机结合，行使监视、考核、控制和反响的职能机制。主要职能如下表所示：表8 资金管理中心的详细职能职能划分主要内容资金结算担任各结算成员单位日常银行业务的结算资金

34、的方案职能担任集团资金需求方案的编制，动态掌握资金的流向资金筹措职能向银行或其它金融机构筹措公司所需的资金资金调剂职能用调剂出来和筹措回来的资金以银行信贷方式发放给结算成员单位资金调控职能对资金活动的流量与流向、合理与合法、时间等实施日常监视、调理与控制资金管理职能经过资金管理到达既满足公司集团内部各成员单位相对独立的资金活动，又必需服从集团资金管理的整体要求 2.3.2 运作方式的选择目前，资金管理中心的运作方式普通有完全自办和银行合办两种方法。在实际中，深圳地域普遍采取公司完全独办的运作方式，即办理结算中心的人员、场所、设备完全由本公司集团决议。在这种运转方式下，其日常结算全部由结算中心办

35、理。各单位原有的银行账号继续保管。但运用权即银行预留印鉴归结算中心。结算中心为每个单位在结算中心开立账户，其他额真实反映各单位的银行实践存款余额。而各单位原来的银行帐上资金头寸由结算中心管理。对于贷款，实行统存统贷，将原各单位的银行贷款转到结算中心来，由结算中心归还本息。而各单位转向结算中心贷款，结算中心向借款单位收取利息或资金占用费。2.3.3保证机制公司高层指点对推行资金管理有深化地认识，给予高度注重，并以积极的态度给予支持，是管理中心建立、实施的前提。资金管理中心电脑系统是将多个资金管理中心良好的运作方法、操作规程等实际阅历用电脑技术反映出来，构成规范化的、规范化的操作方式，用来指点资金

36、管理中心运作，是资金管理中心业务处置与电脑技术有机结合的产物。选择好一套平安、可靠、高效的资金管理中心计算机系统，可以为本集团资金管理中心各成员单位提供先进、良好的效力和提高结算中心本身的任务效率及减少人工本钱。2.3.4阶段性目的第一阶段1-3年，建立资金管理中心，真正发扬资金纽带作用，成为集团的结算中心和信息效力中心。第二阶段4-5年，建立科学的决策体系，完善事中、事后监视体系，力争成为集团的投资中心和监控中心，全面参与公司运营。2.3.5机构设置图5 资金管理中心机构设置 表9 资金管理中心各岗位职责资金管理中心主任1 全面主持资金管理中心任务。2 担任集团公司资金的筹措、调剂、方案和运

37、用。3 建立健全资金管理中心的各项规章制度。4 确定资金管理中心组成人员。5 培训考核资金管理中心在岗人员。6 开辟融资途径，处置资金管理中心与银行、公司之间的关系。7 担任资金管理中心国有资产保值和增值。8 向集团指点汇报资金管理中心的运作情况及资金情况。9 完成集团指点交办或其他部门需求协办的任务。资金管理中心副主任1 协助主任做好资金管理中心的日常任务。2 在主任不在岗时，主持资金管理中心全面任务。3 协调结算中心各业务部门的任务，担任结算中心内部结算、信贷及资金方案等业务的详细落实。4 担任资金管理中心员工劳动纪律、业务培训、职业品德等任务。5 完成上级指点交办的其他任务。结算部经理1

38、 在资金管理中心主任指点下，担任结算部的任务。2 按照结算中心章程及有关法规制定关实施资金管理中心的会计制度。3 担任本部员工结算业务的培训。4 指点本部员工处置日常的结算业务及结算中心的会计核算业务。5 指点内部储蓄员做好代发工资的发放任务。6 指点出纳员做好银行票据及现金管理任务。7 及时编制结算中心有关资金报表、财务报表及分析任务。8 担任资金管理中心计算机系统的管理。9 加强与信贷部及资金方案部的沟通，确保资金的平安和合理运用。10 根据详细结算业务的处置情况，对发现的问题及时提出报告，提交处置意见。11 完成指点交办的其他任务。会计主管1 协助经理做好结算部的日常任务。2 管理营业厅

39、会计柜台的业务运作，协调结算部各岗位人员间的任务。3 担任组织各种凭证、账簿、报表的整理、装订、移交任务。4 担任日常计算机数据备份。5 在经理不在岗期间完成经理交给的暂时任务。柜台结算员1 担任前台接单、验印、查询账户余额及记账任务。2 熟习结算方法及电脑操作。3 及时、准确地办理公司开户、资金结算业务。4 担任每月21号批量计息任务。5 担任日常借款、放款、定期到期的利息计算及账务处置任务。6 担任资金管理中心内部账务的处置任务。7 担任日常结账后各种报表的打印。8 担任月底公司对账单、明细账、总账的打印任务。9 完成指点交给的其他义务复核员1 担任最后审核原始凭证的真实性、准确性，审核后

40、加盖复核章，银行票据加盖预留印鉴。2 复核结算员所记的帐，并打印记帐凭证或特种转帐传票。3 对出入单据复核把关，担听凭证的整理、装订和保管。4 担任各种财务报表的制造与分发。5 担任与内部储蓄员核对代发工资余额。6 担任与公司的对帐和接受公司的日常查询。7 完成指点交给的其他任务。银行结算员1 担任资金管理中心与各专业银行的结算任务。2 担任填写各种银行票据。3 担任到银行取回票据和送票据到银行。4 担任资金管理中心与银行的对帐，编制银行存款余额调理表。5 完成指点交给的其他任务。出纳员1 担任保管登记银行承兑汇票。2 保管支票、汇票委托书等银行付款凭证。3 担任资金管理中心经费出纳。4 编制

41、费用明细表。5 担任日常的收付现金及现金的保管。6 担任与内部储蓄员核对现金。7 完成指点交给的其他任务内部储蓄员1 担任与代发工资公司的联络，指点各公司产生代发工资数据盘。2 担任录入或转入代发工资数据。3 担任日常工资取款。4 根据当天代发工资业务制造相应的记帐凭证给结算员记帐。5 担任与出纳核对现金，担任与会计主管核对代发工资余额。6 担任指点交办的其他义务。信贷部主管1 协助资金管理中心主任主持信贷部的全面任务。2 担任对发放贷款的审定，协调资金管理中心与银行及公司的关系。3 在资金管理中心存量资金缺乏时，及时向银行获得融资。4 指点银行信贷员、公司信贷员的任务。5 担任集团内部的外汇

42、调剂业务和境外信誉证业务。6 担任完成信贷资金本钱、效益、信贷目的等信贷业务的计算及分析。7 担任信贷台帐的管理及统计分析。8 完成指点交给的其他任务。银行信贷主办1 担任详细办理银行融资和恳求财政性拨款。2 担任银行借款本息的归还。办理展期、延期手续。3 担任公司及资金管理中心的外汇调剂业务4 担任境外信誉证及时付款的通知。5 建立银行借款台帐。6 统计分析信贷资金的构造及本钱效益。公司信贷主办1 担任接受公司贷款恳求，了解公司资金需求，调查公司资信情况，提出审贷意见。2 担任公司恳求贷款的审批、批报任务，指点公司办理贷款手续。3 建立公司贷款台帐。4 担任监视公司贷款的用途。5 担任跟踪和

43、通知公司及时归功还本金和利息，预防呆帐、烂帐的发生6 担任统计分析贷款的分布及经济效益。7 完成指点交待的其他任务。资金方案部主管1 协助资金管理中心主任做好资金的方案、调剂任务。2 全面掌握资金流向及资金需求，为集团及成员单位的业务开展做好资金安排。3 为公司艰苦投资工程的资金安排提供参考意见。4 完成主任交给的其它义务。资金统计员1 协助经理处置日常资金统计任务。2 设计编制各种资金统计报表，复核各种资金报表资料。3 调查、监视各公司的收款能否转到资金管理中心帐上，预防资金体外循环和国有资产流失。4 审查公司保管的帐行对帐单。5 完成指点交给的其他任务。资金调度员1 担任搜集整理公司的资金

44、收入及用量方案。2 编制有关资金方案平衡表，执行资金调度方案。3 及时跟踪掌握各项资金的运用情况，实现资金控制的职能。4 完成指点交给的其他任务。2.4全面预算管理2.4.1全面预算管理对战略实施的重要意义全面预算管理对物业公司未来几年内一致公司战略、整合优势资源、快速扩张、高效运营来说是一个不可短少管理利器，它具有以下功能：1规划功能全面预算是搭起公司总战略和年度运营方案之间桥梁；公司35年的战略规划是基于内外部分析及未来环境预测制定出来的，而年度运营方案那么是根据对下一运营年度内外部环境预测制定出来的；预算经过内部责任体系将年度运营方案层层分解落实，使年度运营方案在总体目的和可实施性上符合

45、公司整体开展战略。2控制功能物业公司在未来实施全面预算管理的过程中，应强调母公司作为出资者以及各业务板块担任人作为运营者对运营过程事前、事中、事后的控制，在控制的过程中将未知的运营风险尽量可预测，将可预测的风险尽量减小，这样才干表达出出资者监视运营者以及运营者本身努力实现年度运营目的的过程。3沟通协调功能在未来几年，物业公司按照现代公司制度调整下属投资控股子公司的法人治理构造，母公司作为出资人不能随意干涉子公司的日常运营。预算实施过程那么为母公司提供了一个很好的与子公司进展沟通的时机；此外，在沟通根底上协调各业务板块之间的预算目的，到达资源的最优配置。4鼓励约束功能预算的过程不仅有目的的制定、

46、实施，还包括业绩的考评，是对各责任主体完成预算情况的评价，到达鼓励约束各责任主体在服从公司整体利益的前提下，追求各责任中心的利益最大化。2.4.2实施全面预算具备的保证机制公司高层指点对推行全面预算管理有深化地认识，给予高度注重，并以积极的态度给予支持，是全面预算管理体系顺利推行、实施的前提。全面预算管理不仅是公司高层指点以及几个职能部门的任务，而且需求全体员工的参与。全面预算要划分到最小责任中心，在责任中心的人员或多或少地会参与到预算的编制、执行过程中。因此，全面预算只需在大多数员工了解、支持下才干顺利推行、实施。2.4.3预算管理的目的1第一阶段1-2年让公司绝大多数认识到推行预算管理的重

47、要性和紧迫性，对预算实施过程有一个全面的了解，使大多数员工感遭到本人的任务与预算管理严密相连；公司经过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体系构造完好、适宜公司开展；2第二阶段3-5年预算体系在集团公司整体战略执行、资源配置、鼓励约束子公司开展等方面发扬重要作用。2.4.4预算方式的选择思索到物业公司当前的开展规模、管理程度和外部市场环境，应选择与之相顺应的预算管理方式，即以销售为起点，辅以本钱、风险控制的全面预算方式，做到比较科学地预测费用；而预算编制的准确与否，就是公司控制运营风险的过程，将原来不可控的风险转为可控风险，将可控风险降低到最小。2.4.5预算的组织机构1方案预算委员会方案预

48、算委员会设在母公司，是预算管理的权益机构，由公司指点班子成员、母公司各职能部门部长、各业务板块的运营担任人以及外聘专家构成；主要职责是：审议确定集团公司全面预算管理的体系、机制、政策和程序；审定、下达年初预算，调整或修订年中预算；按照权限划分审批预算内艰苦事项和预算外事项；根据预算执行考评结果进展奖罚制度。2预算执行与控制室预算执行与控制室是预算的日常管理机构，普通由各级的财务机构分别组成。主要职责是：预算实施过程中的组织、协调、沟通；编制财务预算，审核汇总运营预算；在授权范围内进展控制；对预算的执行进展差别性分析并反响，为运营业绩评价提供数据支持。3责任中心责任中心是预算实施的主体，根本构造

49、如以下图，主要职责是：按照集团的一致要求编制本责任中心的年度预算；按照集团审批下达的预算目的分解落实到相关人员，并组织实施；对预算执行的差别进展分析，提出处理措施；图6：全面预算管理的责任体系4审计监视机构集团公司内部的审计部门是预算管理的监视机构，主要职责是：监视、审查预算管理体系、目的、政策和程序的落实和实施；审计曾经审批下达的预算目的的真实、完好性，以及预算考评数据的真实、完好性。2.4.6预算编制的方法目前预算制定的方法较多，传统预算普通有固定预算和弹性预算、零基预算，而滚动预算那么是相对先进的预算方法。固定预算也称为刚性预算，不随实践运营业务活动的变化而变化的预算；弹性预算是随着实践

50、运营业务活动变化而变化的预算；零基预算是不思索历史数据，以现有本钱、费用程度为根底编制当年的预算；滚动预算是一种经常稳定坚持一定期限的预算，普通以12个月为滚动周期，凡预算执行过后，根据前1个月的运营成果调整后11个月的预算，并自动后续1个月。物业公司在推行预算的第一个阶段，思索到财务核算的复杂性以及会计信息化系统的匹配性，建议采取固定预算和弹性预算两种方法。物业公司在推行预算的第二个阶段，在预算实施比较顺利，会计信息系统有效运转的前提下，可以用滚动预算的方法编制销售预算，用零基预算编制本钱费用预算。2.4.7预算的过程全面预算管理实施过程主要包括：预算的预备、编制、审批、下达、执行、控制、调

51、整、反响、差别分析等几个关键环节。图5：财务机构过渡方案普通一个完好的预算管理周期，从所在运营年度的10月份左右开场编制下一年度的运营方案和预算，继续到下一年度终了。2.4.8预算管理体系的建立与实施将预算管理的方法体系详细构成公司的预算管理制度，并细化为一系列实施细那么。预算管理体系在第一年可以在管理根底好的业务板块或子公司进展试点，推行一个周期后总结阅历教训，视情向集团内部推行。做好培训、宣传任务，让各层指点、员工予以高度注重、了解和配合，获得大多数人的支持，保证顺利实施。在进展会计信息化建立时，充分思索到预算实施中财务数据处置的重要性。2.5.财务运营分析系统运营分析是对公司的财务情况和

52、运营成果进展评价和分析，反映公司在运营过程中的利弊得失和开展趋势，从而为改良公司财务管理任务和优化经济决策提供重要财务信息。长期以来，公司的财务运营分析仅限于财务的运营现状的分析，为公司提供决策支持信息的才干较弱，为了顺应公司“稳步增长，平衡规划，多元开展的战略目的，应建立健全公司的财务运营分析系统。图7 财务运营分析与运营决策2.5.1财务分析方法体系的原那么 1科学性原那么 运营的重心在于管理，管理的关键在于决策。而决策的正确与否在很大程度上依赖于企业财务分析人员能否提供了真实、可靠、有用的财务分析信息。假设财务分析人员采用的分析方法不科学，提供的财务分析信息就不能够准确、真实、有用，甚至

53、是错误的。在这种错误的、不正确的信息导向下，决策者不能够制定出正确的、有效的运营决策 因此，运营者也就不能够完成其运营目的。假设投资者、债务人和其他有关人员没有采用科学的财务分析方法进展财务分析也将不能够获得有用的财务信息同样会影响他们决策的正确性。因此，各类财务分析人员应该选择科学的财务分析方法，以保证获得有用的财务分析信息 (2)适用性原那么 在建立财务分析方法体系时应根据企业内外财务分析人员的知识程度、管理程度及财务分析信息运用者的实践需求选择那些既科学又适用的分析方法 不宜把数字符和数学计算过分地用于财务分析中那样既不便于操作也分析不出有用的财务信息 在定量分析方法上较多地运用统计方法

54、、函数分析、线性规划、趋势分析等方法。同时还要采用简单而又适用的定性分析方法。2.5.2财务分析方法体系的构建 普通分析方法的内容是确定分析目的，搜集分析资料，进展目的对比，计算影响程度，做出综合评价。经济活动分析中的普通分析方法本质上是经济活动分析的程序或步骤。新的财务分析方法体系应由两大部分构成 ,即定量分析方法和定性分析方法。 2.5.2.1定量分析法 所谓定量分析方法是借助于数学模型 ,从数量上测算、比较和确定企业各项财务目的变动的数额 ,以及各财务目的变动的影响缘由和各要素影响大小的一种分析方法。按照建立财务分析方法体系的要求，合理地选择定量分析方法，既要有财务分析的事前预测分析方法

55、，又要有财务分析的事中控制分析方法，还要有财务分析的事后总结分析方法。2.5.2.2.定性分析法 所谓定性分析方法是指对企业各项财务目的变动的合法性、合理性、可行性、有效性进展科学的论证和阐明。这一步骤就是对定量分析的结果，根据国家有关财务制度、法规和政策进展相互联络的研讨，思索各种不可计量的要素加以综合论证，并对定量分析结果进展切合实践的修正。 在进展财务分析任务时 ,必需把定量分析和定性分析结合起来 ,把定量分析的结果与一些不可计量的其他要素结合思索 ,进展综合判别 ,修正误差 ,使定量分析的结果更趋于实践情况。 2.6资产管理2.6.1重要意义随着公司大规模扩张战略的实施，估计2021年

56、营业收入将突破10亿元。因此，保证资产的真实性、完好性、效益性，并继续发明价值是未来财务部门进展资产价值管理的中心。2.6.2阶段性目的第一阶段1-3年：初步建立资产管理体系，逐渐清理以前年度的不良资产，提高资产质量；经过主辅分别进展资产剥离、转让，发扬资产的最大效益；第二阶段4-5年：在存量资产质量逐渐提高的根底上，将资产管理的重心转移到为公司艰苦投资决策提供财务分析，以及投资后资产、股权的风险效益管理，参与到价值发明过程中。2.6.3组织保证公司的财务总监参与集团公司艰苦投资及资产运营决策事项。母公司、各业务板块以及分/子公司的财务部门分别担任授权范围内的日常资产管理事项。2.6.4内容及

57、方式根据公司目前的资产情况及未来战略开展的需求，资产管理的重点是流动资产中的应收账款、其他应收款、预付账款，固定资产中的土地及房屋、建筑物以及长期投资。从母公司层面看，资产管理的重点是由母公司制定整体投资规划，确定投资领域、方式、财务规范以及资产运用和处置的政策制度，确保投资及资产管理的价值分析符合公司战略并可行。从业务板块公司层面看，资产管理的重点是在符合公司战略开展的投资领域、资产运用等方面控制本钱、降低风险，保证资产的完好性、平安性和效益性。2.6.5资产管理的权限划分表9：母公司财务部门的资产管理权限不同阶段相对集权方式相对分权方式投资论证阶段参与投资方式、财务规范等制定审核论证可研方案审核财务规范审核可研方案投资过程投资方案中的财务预算审核资金支出审核每笔支出财务预算的差别分析投资方案中的财务预算审核艰苦资金支出审核财务预算的艰苦差别分析资产的运用一切资产改动运用主体、范围、性质时进展审核风险、效益分析艰苦资产改动运用主体、范围、性质时进展审核艰苦资产的风险、效益分析资产的处置对一切资产的处置