人力资源整合与现代企业发展

1、.：.；人力资源整合与现代企业开展当今社会，人才是一项非常珍贵的资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对企业来说，有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业保管、吸引和鼓励人才，从而推进企业开展战略的实现。那么，现代企业制胜的法宝终究是什么呢？人才是信息时代企业开展的动力之源，员工重于利润，人力资源将是企业制胜的关键。谁能掌握越多的人才，谁就能脱颖而出，独领风骚。21世纪，将是人力资源管理再造的世纪。 1. 战略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。越来越多的企业曾经认识到，假设一个企业要想获得或坚持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划严密结合。由于人具有人性，

2、也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。 2. 人力资源管理情况将成为识别企业实力和优劣的重要目的。如杂志每年评选出美国适宜人们任务的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：任务场所、员工待遇、企业一切权等。 3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和运营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。消费流程的重新设计、组织构造的重新调整、管理与评价系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必需了解企业的财务

3、、运营原理、中心技术等根本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。 4.“以人为本的业绩辅导流程管理方式成为主流。该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进展培训、职业辅导、直面业绩，并培育员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励战略，以鼓励员工添加其责任感并获得成果。 5. 人员甄选方式呈多元化与弹性化。多元化：21世纪的企业人力资源效力即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进展培训，并提供更广泛的交流时机。 6. 人力资源

4、管理新职能-营造企业与员工共同生长的组织气氛，充分发扬团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与开展时机。企业该当根据本身的实践情况，关注员工生涯管理任务，充分发扬团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充溢自信心和希望，同企业共同开展，为有远大志向的优秀人才提供其发扬人才、实现自我超越的宽广空间。 7. 建立动态目的管理的绩效评价体系，是企业人力资源管理的中心功能。在竞争日益猛烈的21世纪，绩效评价必需将偏重点由以往对员工的态度与特质评价，转向与动态目的管理相结合的评价体系，以员工的个人目的和企业的运营目的完美地一致同来，从而激发

5、出更大的任务热情。 8. 鼓励导向式的薪资战略与自助餐式的福利政策相结合。首先，薪资要与任务绩效挂钩，鼓励员工的任务动机，使企业在猛烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为鼓励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深化的知识和技艺，以应付知识经济时代变化无常的挑战。企业的管理者既要做到令股东称心，顾客称心，更要做到令员工称心。 9. 实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。由员工持有企业内部股份更有利于调发动工任务的积极性，加强员工的归属感，加强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。 10. 充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是

6、人力资源管理的首要义务。智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业发明财富。智力资本管理的原那么不是企业独占其人力和顾客资本，而必需与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。人力资源管理的首要义务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习方式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争力。一、国有企业人力资源管理改革内外部环境分析 一国有企业人力资源改革的外部环境分析 我国国有企业是国民经济的重要组成部分，是我国国民经济收入的主要来源。中国改革之路已走了二十余载，国有企业改革也有十余年，经过采取承包制、厂长担任制、建立现代企

7、业制度、国有资产授权运营等一系列措施，对国有企业的分配、产权机制进展了一系列改革，效益和实力有了相当提高。但随着中国参与WTO，经济的日益全球化，外部环境的不确定性曾经成为企业运营环境的主要特征。从实际上分析，当企业外部环境不确定性成为企业运营的主要特征时，企业的战略管理的显著变化之一就从关注企业绩效的环境决议要素转为强调企业的内部资源与企业绩效的关系。现代管文科学普遍以为，要搞好一个企业需求四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。从企业资源根底的实际出发，许多学者的研讨阐明，传统的竞争优势资源如经济资源、物质资源等的获得已不再能以稀缺的、不可模拟的和不可替代的方式为企业发明价值。由

8、于人力资源的价值创值过程具有途径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模拟，所以企业的人力资源将是耐久竞争优势的重要来源，有效地管理人力资源，将是企业绩效的最终决议要素。换言之，在企业的四大资源中，人力资源是最重要的资源。假设一个企业缺乏人力资源，或者人力资源开发、管理出现了问题，那么，即使有了其他三大资源，也会失去优势，甚至变得毫无用途。假设一个企业在人力资源方面具有优势，那么，没有资金可以筹措、借贷，没有厂房可以建造、添置，没有信息可以搜集、分析。企业需求的四大资源原那么上是可以相互转变的，其中人力资源作用最为活泼，人力资源可以迅速转变为其他三大资源，而其他三大资源要转变为人力资

9、源，那么速度慢、干扰要素多，况且要发扬其他三大资源的优势，归根结底还是需求人来完成。从现实层面来分析，中国参与WTO后，进入中国的外资企业正在迅速增长。这些企业为了有效地开展运营活动，越来越多地实施了员工的外乡化战略，这在无形之中与国内企业、特别是国有企业展开了人才竞争的竞赛，国企假设没有积极有效的应对措施，将会在人才竞争中处于被动位置，不从战略的高度注重人力资源管理的改革，其后果将影响企业的长久开展。 二 国有企业人力资源管理改革的内部环境分析 目前我国国有企业人力资源管理存在的问题主要表达在1. 人力资源管理战略未能与企业开展战略有效结合，无法推进企业战略实现,管理理念仍停留在传统的人事管

10、理的阶段上.2.人力资源投资严重缺乏，员工素质难以顺应市场经济要求3.高层管理人员薪酬与奉献不匹配，因鼓励不到位使高层管理人员任务动力缺乏 4.企业无法吸引与保管优秀人才，不能顺应企业开展的员工却沉淀下来 5.员工绩效表现缺乏正式、有效的评价，鞭打快牛景象屡见不鲜 6.职业开展通路狭窄，员工开展主要依托挤管理独木桥来实现7.薪酬待遇成为鼓励企业人才的挚肘，企业人工本钱高，但员工却怨声载道 由此看来传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。为企业运营的内、外部环境所迫，由人事管理向人力资源管理转变已成为国有企业改革进一步深化过程中的必修之课。 二、为国有企业导入人力资源管理新理念 人力资源管

11、理是在人事管理的根底上开展起来的人性化管理，它反映了企业开展的客观需求，是从以任务为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。许多的国有企业的人力资源管理实践上停留在人事管理的阶段上。人事管理是努力于建立一种对员工进展规范与监管的机制，以保证企业运营活动低本钱地有效运转的一种管理，而人力资源管理那么将员工当作一种资本，将员工视为能发明价值的最重要的企业资源，努力于建立一种能把人的问题与企业运营问题综合思索的机制。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同，用通俗的言语来描画就是：传统的人事管理以“事为中心，现代人力资源管理以“人为中心；传统的人事管

12、理把人当作本钱，把人当作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业开展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人、“自我实现人、“复杂人等人性假设为前提，为员工进展职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同开展；传统的人事管理是一种被动反响型的管理，现代人力资源管理是一种自动开发型的管理，基于员工的任务绩效是才干与鼓励程度的函数，而员工的才干是一个相对常量，员工的任务绩效决议于被鼓励的程度，所以鼓励是现代人力资源管理的中心。下面这个小案例涉及到了“人本观念、涉及到了“沟通与鼓励、涉及到了“职业生涯管等人力资源管理的一些根本理念。这个小案例生动地展现出我们国有

13、企业的人力资源管理人员对人性的漠视，深化地提示出国有企业的人力资源管理改革不仅是制度创新的问题，而且也是一个文化建立的问题。 小案例：李洁如今摩托罗拉任务，她曾经是一家国有单位的业务骨干，指点不断地给她派活儿，她本人觉得完成得不错，可是没有哪位指点评价她的任务成果，没有谁来跟她谈她的过去和未来。她感到出路很迷茫，就递交了辞呈。到人事部门办关系时，他们很吃惊：“提拔他的报告曾经递上去了，他还有什么不称心？她也是一愣：“可是我不知道，没有人对我说这些。回想这一幕，她说，很多单位说留人难，其实很多时候一份了解，一份关怀就能留住人。“而在摩托罗拉，人事部门经理经常会与他沟通，协助 他设计本人的人生：他

14、能够适宜做什么？他未来的位置在哪？要到达那里，他已具备哪些条件，还有哪些需求努力？然后与他共同制定培训方案，在组织内为他提供各种条件，协助 他生长。反观一些国有单位，它或许会提拔一些人，但那是基于组织需求的安排，就像对待工具一样，人们把工具搬来搬去是不需求跟它沟通的。 由此看来，国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度注重人力资源；加强者力资源管理队伍建立，提高人力资源管理程度；加强者力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业耐久的竞争优势；建立有效的物质鼓励机制，激发员工的任务积极性；建立有效的精神鼓励机制，加强企业文化的建立，营造良好的企业

15、文化气氛。 三、建立一个现代化的人力资源管理机构 许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业曾经逐渐认识到人力资源管理在企业运营活动中所发明的价值，但是相当一部分企业只是方式上的改动，换汤不换药，与原来无本质性的差别，从用工制度、人事制度、分配制度到企业运营者的任用制度根本沿用传统的方法。而一个现代化的人力资源管理机构应该是能确定企业在什么样的开展阶段需求什么样的人才、能及时为企业寻觅适宜的人才、留住人才、开展人才，能对企业的人力资源进展有效配置，为企业坚持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证的管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培育的

16、专业管理人才，拥有人力资源管理方面的知识与才干。他们应该明白人力资源是企业内最重要的资源，对人性有比较深化的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握鼓励员工的各种原那么和方法，懂得如何去鼓励员工，以获得员工利利益和企业利益的共同开展。这样一支人力资源管理的专业队伍，是推进人力资源管理改革的必要条件。要保证这样一支队伍的建立，就必需从国有企业中心管理层解放思想，更新观念，摆脱传统人事体制的束缚，建立市场经济下的人力资源管理新思想。 四、注重人力资源的培训与开发，加大人力资本的投资 国有企业要想在猛烈的市场竞争中生存、开展，就必需注重人力资源的培训与开发，把

17、为员工提供培训既作为一种提高员工素质的手段，同时也作为鼓励和保管员工的一种重要方式，这也是国有企业人力资源管理改革的重要一环，从某种意义来说，从一个企业能否注重人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。1999年1月美国中发表的一项调查指出：68%的管理者以为由于培训不够而导致的低程度技艺正在破坏本企业的竞争力，53%的管理者以为经过培训明显降低了企业的支出。况且，在“把在企业里得到培训提高，视为开展个人才干的时机的今天，员工本身也特别注重培训开展时机。已有调查报告显示：培训开展时机已逐渐成为中国员工择业过程中思索的重要要素。在员工培训方面做得好、员工称心度较高的企业将成为员工的主要流向。

18、比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要缘由，著名的摩托罗拉设有本人的摩托罗拉大学、惠普有本人的惠普商学院，他们的培训工程都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期报答。现代人力资源开发与管理的实际与实际反复向人们指出：培训是一项报答率极高的投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力那么有很大的开发空间，在同样条件下，经过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。而我国大多数国有企业在培训方面不够注重，没有认识到培训是一项投资，总以为培训是一种本钱，作为本钱，当然应该尽量降低，能省那么省。人力资源开发投资呈大幅下降趋势。

19、据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只需5的国企添加了对员工培训的投资；20左右的国企年人均教育培训经费为10-30元；30的国企每年只是意味性地拨一点培训经费，人均缺乏10元；其它国有企业因连年亏损早已停顿对员工进展培训投资。我国大多数国有企业在员工培训方面的投资情况堪忧，不仅不能为员工提供开展的时机，到达鼓励和保管员工的目的，而且连根本的为顺应市场开展和产业晋级调整需求对员工的业务培训都达不到。许多具有投资认识的国有企业的培训体系也亟待完善，他们没有专门的培训机构和培训人员，培训任务通常与人力资源管理部门相分别，普通由各业务部门举行，且限于岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严厉的

20、培训制度和目的，使培训限于一种短期行为。现实上，由于企业环境的变化，企业本身开展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训工程，包括从市场营销、技术技艺和文化、价值观培训到计算机技术培训以及人际沟通和指点技艺方面的培训，培训的工程应根据企业的前景与战略、企业的开展阶段、企业的行业特点、企业员工的素质程度与管理人员的开展程度来进展安排。走出企业效益好时无需培训、效益差时无钱培训、忙人无暇培训、闲人正好去培训、人才用不着培训、庸才培训也无用等等培训认识上的误区 五、建立具有鼓励机制的薪酬体系 人力资源管理的中心问题就是鼓励问题，回想国有企业的改革历程，可以说，国有企

21、业的改革史也是鼓励机制演进的历史。从承包制、厂长负制到建立现代企业制度、国有资产授权运营、其目的无不是为了鼓励企业的运营者和企业的员工这些企业价值的发明者发扬自动性和发明性为企业发明更大的价值。鼓励分为物质鼓励和精神鼓励，物质鼓励中最重要的杠杆就是薪酬的分配。一个具有鼓励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险匹配的原那么、报酬与绩效匹配的原那么制定的，否那么丧失的不仅是公平，而且还有效率、效果。中国历来有“患不均的传统思想，即使在今天这个市场经济时代。由于企业运营者的收入与其承当的风险不对称，员工的收入与其绩效未挂钩，呵斥了国有企业的薪酬体系构造单一，运营者、管理者与普通员工之间、普通员工与普通

22、员工之间的收入程度没有拉开成为目前国有企业收入分配体制中的最大问题。运营者、管理者与普通员工之间的收入差距大多在二到三倍左右，其收入与其承当的责任和风险不对应，与运营的资产规模和经济效益不挂钩，鼓励作用微乎其微。虽然少数实行年薪制的企业，特别是上市公司，其管理层的收入较高，像科龙电器的老总年薪高达350万元人民币，但这并不能代表普遍程度。或者，管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减鼓励作用不大或根本不起作用。而普通员工的工资提升制度虽然和国外的做法有着类似之处，新员工的薪资均是从下限工资开场逐年提升，但外企员工工资提升幅度和绩效亲密相关，每年每人的升幅差别

23、较大，而国有企业的奖金分配往往只根据企业总体效益，员工干好干坏工资提升幅度不大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。改革现有的薪酬体系，区别企业中不同类别的人员建立不同的、方式多样的薪酬方案，已成为人力资源管理中薪酬鼓励制度改革的当务之急。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价钱和企业所处的开展阶段确定企业的总体工资程度。普通而言，处于高速生长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的浮动，中心人才的工资是随企业效益的好坏而浮动，保安、保洁类人员的工资那么是随市场价钱的浮动而浮动。详细到薪酬方案的设计，目前也有很多可自创的方法：旨在鼓励企业运营

24、者、高层管理者的年薪制、股票期权方案，旨在鼓励中层管理者的与绩效挂钩的年度奖金，既鼓励销售人员培育企业长期客户，又鼓励其努力提高销售额的底薪加佣金的复合薪资方案，还有具有普遍鼓励作用的绩效薪资方案。无论设计何种薪酬方案，其根底任务都是要经过运用专业的技术或工具，采用比较科学的评价规范，进展任务分析，确定企业内部各个层级、各个岗位之间的相对价值，从而确定其薪资等级规范。 六、建立规范的绩效评价体系 要保证一套具有鼓励作用的薪酬体系的正常运作，还必需建立系统公正的评价体系。这套评价体系应是以绩效为根底的评价体系，我们称之为绩效评价体系PAS。无论其型态是正式的或非正式的，绩效评价都是非常重要的人力

25、资源管理工具，是涉及员工调任、提升、加薪等的重要根据，是提高企业的效率的有效手段。有效的绩效评价，依托两个方面的要素：一是评价制度要合理，这就要求评价的规范是基于任务而非基于任务者；规范要尽能够详细而且可以衡量；规范要与任务绩效严密相关。二是评价人要有评价技巧，才干保证评价的准确性。 大多数国有企业目前尚在采用的目的管理法是一种任务成果评价法，在国有企业的管理中起过非常重要的作用。但它目的比较笼统，员工参与程度低，由上级部门对目的作简单分解，对普通员工而言，这样的目的与本身联络甚少，至多只能考核到部门，并且只关注结果，对于过程无法掌握和管理，这样的管理方法无法将公司和个人的绩效联络在一同，对于薪酬的分配提供的根据缺乏。同时我们应该认识到任何的绩效评价体系都不是十全十美。对于企业来说，关键是根据企业开展的规模、阶段，员工、管理人员的素质，企业的文化，遵照以下五个原