快速消费品重点客户谈判执行手册

1、.文件编号：終端手册-内审001所属分册：监察系统分册公布日期：2021年X月X日生效日期：年 月 日版本号：V1.0附件数：密级：撰写人：审核人：审批人：PAGE ：.；PAGE 28重点客户谈判执行手册 TOC o 1-3 u 1 现代渠道和年度合同谈判引见 PAGEREF _Toc203466831 h 41.1 现代渠道和重点客户的引见 PAGEREF _Toc203466832 h 41.1.1 现代渠道 PAGEREF _Toc203466833 h 41.1.2 重点客户渠道 PAGEREF _Toc203466834 h 41.2 年度合同谈判引见 PAGEREF _Toc20

2、3466835 h 52. 谈判前需求完成的任务 PAGEREF _Toc203466836 h 72.1 了解零售商的决策流程 PAGEREF _Toc203466837 h 72.2 了解零售商的谈判方式 PAGEREF _Toc203466838 h 72.2.1零售商采购人员的谈判预备 PAGEREF _Toc203466839 h 72.2.2采购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例 PAGEREF _Toc203466840 h 82.2.3零售商采购人员的偏好 PAGEREF _Toc203466841 h 82.3 了解零售商的关注焦点和差别化战略 PAGEREF _Toc203

3、466842 h 82.3.1零售商采购人员的关注焦点商业毛利 PAGEREF _Toc203466843 h 82.3.2零售商评价供应商所用的目的 PAGEREF _Toc203466844 h 102.3.3零售商的差别化战略 PAGEREF _Toc203466845 h 112.4供应商的应对方式 PAGEREF _Toc203466846 h 122.4.1胜利的谈判原那么 PAGEREF _Toc203466847 h 122.4.2规范的谈判预备、操作流程 PAGEREF _Toc203466848 h 132.4.3 制定总体重点客户谈判目的 PAGEREF _Toc2034

4、66849 h 132.4.4 其他部门的配合 PAGEREF _Toc203466850 h 163 谈判中需求留意的事项 PAGEREF _Toc203466851 h 173.1 明确战略 PAGEREF _Toc203466852 h 173.1.1谈判前尚需确认的关键问题: PAGEREF _Toc203466853 h 173.1.2制定战略时需求思索的问题 PAGEREF _Toc203466854 h 173.2 谈判中能够遇到的环节 PAGEREF _Toc203466855 h 183.2.1开场白 PAGEREF _Toc203466856 h 183.2.2了解与试探

5、PAGEREF _Toc203466857 h 183.2.3进展谈判 PAGEREF _Toc203466858 h 183.3 谈判技巧 PAGEREF _Toc203466859 h 193.3.1 谈判开局战略 PAGEREF _Toc203466860 h 193.3.2 谈判中期战略 PAGEREF _Toc203466861 h 213.3.3 谈判后期战略 PAGEREF _Toc203466862 h 223.4 合同谈判管理原那么: PAGEREF _Toc203466863 h 253.4.1 区域KA经理合同谈判关键步骤 PAGEREF _Toc203466864 h

6、253.4.2 谈判责任和最终审批权限: PAGEREF _Toc203466865 h 263.4.3 异议处置方法 PAGEREF _Toc203466866 h 264 合同执行、监视和反响 PAGEREF _Toc203466867 h 274.1草拟合同 PAGEREF _Toc203466868 h 274.2年度合同的备案 PAGEREF _Toc203466869 h 274.3合同执行原那么 PAGEREF _Toc203466870 h 274.4 其他部门的配合 PAGEREF _Toc203466871 h 285 零售商的不同细分及相应对策 PAGEREF _Toc2

7、03466872 h 295.1不同类别的零售商采购纬度的调研 PAGEREF _Toc203466873 h 295.1.1 采购决策 集权 vs. 分权 PAGEREF _Toc203466874 h 295.1.2 盈利方式细分 毛利式 vs. 费用式 PAGEREF _Toc203466875 h 295.1.3 操作规范程度: ( 操作规范 vs. 操作随意 PAGEREF _Toc203466876 h 305.1.4 采购管理跨度 (精细 vs. 粗放 PAGEREF _Toc203466877 h 305.2各类零售商运营方式对伊利的意义： PAGEREF _Toc203466

8、878 h 315.2.1 采购决策： PAGEREF _Toc203466879 h 315.2.2 盈利方式： PAGEREF _Toc203466880 h 315.2.3 操作规范程度： PAGEREF _Toc203466881 h 325.2.4 采购管理精细度: PAGEREF _Toc203466882 h 326 附表： PAGEREF _Toc203466883 h 336.1 客户谈判预备表格 PAGEREF _Toc203466884 h 336.2 规范化合同的内容 PAGEREF _Toc203466885 h 331 现代渠道和年度合同谈判引见 1.1 现代渠道和

9、重点客户的引见1.1.1 现代渠道现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业，拥有一定的跨零售点集中式管理和运营功能，例如一致采购和店面管理等。现代渠道使得伊利不能直接面对单个零售点完成全部零售客户效力职能。AC尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。其中大卖场的营业面积在6000平方米之上，贩售消费品、生鲜及日常用品等，至少有30个结帐出口的零售通路。超级市场的营业面积在1000平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。小型超市的营业面积在1000平方米以下并贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。便利店的营业面积在500平方米以下有收银机的结帐出口的连锁店。这种分类方法更多地是从店面的

10、硬件条件、规模入手，具有一定参考意义，但不全面。有无跨单个零售点的某种集中式运营和管理功能是区分现代渠道和传统渠道的一个重要标志。现代渠道包括大型的国际/国内连锁大卖场或超级市场等，它们拥有一定的跨点运营和管理功能，特别是采购功能，不能仅仅针对单个门店展开业务。1.1.2 重点客户渠道重点客户渠道是到达一定营业规模或在全国/区域有很大影响力、有必要为其定制个性化效力方案的大型或有影响力的现代渠道零售商，是营业面积、客流量和开展潜力等三方面的大终端。国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者区域性零售商如上海华联、北京华联，深圳万佳等现代渠道，尤其是重点客户具有树立品牌笼统、推出高端产品、推

11、行创新概念等标竿示范性作用。重点客户的硬件条件是从线下建立品牌笼统的最正确途径。由于重点客户的特性，铺货速度较快，使得新品可以迅速产生收益。利用多方面的市场工具包括堆头、海报、货架贴等多方面线下笼统突出点，可以最大化与产品线上广告的配合。更好的终端管理将有能够转换更多的竞品消费者到本人的品牌上。据调查发现，消费者放弃原先的购买方案多是由于产品本身缘由，而购买方案外产品那么在更大程度受购物体验的影响。消费者会被零售终端的陈列方式、店内广告、促销人员等多方面要素影响，从而改动他们的购买决策，超越50%的消费者都会遭到终端元素影响，他们在购买前没有决议要买什么，或者初步的想法在货架前能够变化。重点客

12、户的业务在伊利销售中也愈发重要。重点客户占伊利销售额的比重越来越大；同时，由于重点客户多位于经济较兴隆地域，消费者购买才干强，并且重点客户零售店拥有更强的资金才干，可以负担起更昂贵的高端产品的风险，重点客户成为高端产品的主要销售渠道。液奶市场的利润正逐日紧缩，因此高端产品对整体利润非常重要，把握重点客户将是在液奶市场中制胜的关键。1.2 年度合同谈判引见 重点客户年度合同谈判是供应商与KA客户协作买卖的开端也是双方延续协作的开场。KA年度合同分为新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判两大类。但新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判在合同内容和合同条款上没有太大的差别，只在KA年度合同签署期间有所差

13、别，而年度合同内容及费用会因双方的实力及谈判才干而有所不同。不论是新进场年度合同签署还是续签年度合同的最终结果，都将会严重影响供应商的今年整体营销利润，也是供应商未来在KA渠道上能否可以永续运营的重要关键。合同的规范管理和监视将是塑造未来中心竞争力的关键环节之一，它确保公司在终端投入的费用可以有效的转换为促销活动、货架空间、堆头及提升店面覆盖的质量，也为供应商在重点客户管理方面提供了良好的工具和指点方向。年度合同谈判内容包括合同时限、供货及产品验收、价钱控制条款、 供销货渠道、帐款结算、年/季度销售方案、售后效力、促销效力、卖场管理配合、合同保证金、信息共享及传送、严密和合同的终止，当然合同内

14、容还不局限于这些。2. 谈判前需求完成的任务2.1 了解零售商的决策流程零售商采购人员又名买手主要担任采购商品、定购新品以及监视产品销售与产品继续供应。在一切的采购活动中，采购人员主要责任是为重点客户争取最好的条件而谈判。通常情况下零售商采购人员与方案人员共同做出建议决议能否接受或回绝一宗业务。采购人员和方案人员共同的责任包括监视与控制库存情况、销售方案的制定、商店格局、门店直运管理、新产品的选择、价钱战略、货架空间分配与管理、分析消费者购买行为、零售市场分析和品类管理的实施。每个采购人员都有本人的年度方案和目的，最关怀的是供应商为他们所提供的利润和销量奉献。由于买手的年度方案目的每年都有惊人

15、的增长幅度，所以他们对供应商的要求也会逐年增长。2.2 了解零售商的谈判方式2.2.1零售商采购人员的谈判预备谈判预备的中心是零售商采购人员通常会搜集与伊利谈判所需求用到的信息，重点客户往往有自动化的数据系统，可以快速的把伊利在他们所担任的产品方面的表现与其它供应商进展比较。同时他们也会确认伊利需求改良的方面，以及伊利在竞争中当前的缺乏之处。因此，采购人员在谈判前的主要预备任务将是搜集信息并预备资料。经过内部系统，可以了解关于供应商及产品的有关情况。经过搜集市场报价信息，可以了解其它零售商的销售价钱预估其进货价。也可以在团队中沟通，讯问团队人员能否有尚待同供应商处理的问题。可以从门店，商品部总

16、部和区域商品部了解到供应商的信息。参考历史合同内容，搜集竞争对手合同内容等、也可以获取很多信息。此外，还可以搜集厂商为竞争零售商所资助的海报和促销支持等。2.2.2采购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例以家乐福谈判手册为例，采购人员的谈判培训中处处反映出他们面对供应商的强势态度：1) 让供应商的销售员对得起他们的工资，让他们出汗！2) 永远不要忘记：在谈判中的每一分钟, 要不断持疑心态度, 显得对所谈的事情缺乏热情, 或者不愿作出决议。3) 对于供应商的第一次提出的条件, 要么不接受, 要么持反对意见。采购员的反映应是: “什么? 或者“他该不是开玩笑吧?, 从而使对方产生心思负担, 使他们认

17、清情势, 并降低本人的谈判规范和期望。 4) 永远要求那些不能够的事情。对于他要谈判的事, 要求得越离谱越好, 说不定和供应商的实践条件比较吻合；这些不能够的要求可以协助 他获得更大的操作空间并协助 作出最小的退让, 并让他的对手觉得似乎曾经从谈判中“得到了什么我们的退让。5) 自信！永远自信供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求2.2.3零售商采购人员的偏好零售商情愿和专业及高素质、积极向上、有自动性以及个人亲和力的销售人员协作。专业及高素质的销售人员对待本人的任务尽职尽责，用客户的言语与客户交流，熟习零售商内部系统及流程，谈吐及着装非常得体。他们着眼于时机而非限制，有良好的精神形状，

18、显得很积极向上。他们很有自动性，任务有方案性，自动协助 客户承当一部分任务，加快销售过程，同时也富有亲和力，对待客户热情、友好，耐心倾听客户意见。2.3 了解零售商的关注焦点和差别化战略2.3.1零售商采购人员的关注焦点商业毛利普遍而言，对零售商采购人员最关怀的运营目的就是商业毛利。商业毛利分为两部分：分别是前台销售毛利和后台费用奉献。销售毛利等于单品毛利与销量的乘积，其中销量等于库存与库存周转率的乘积。后台毛利包括海报费、陈列费等各种费用的总和。综上所述，商业毛利的组成构造图如下所示：商业毛利销售毛利后台费用攻陷奉献海报费单品毛利销量陈列费入场费上架费库存周转率库存非合同费用2.3.2零售商

19、评价供应商所用的目的 零售商最关怀的是供应商的商业毛利，他们通常会对本人所担任的供应商的商业毛利进展排序，并得到平均值。低于平均值的供应商将会被严峻地逼迫去改善其对零售商的商业毛利奉献。因此，商业奉献的平均值每年都在上涨。此外，零售商在评价供应商时，所用的目的也包括品牌和产品、价钱、公司规模、付款条件的优势、后勤配送、广告促销支持、销售奉献、利润奉献、总体库存周转和各项费用。品牌和产品目的：包括提供产品的种类及单品数量，提供产品的质量稳定性，整体产品包装的稳定性与平安性。价钱目的：是指提供产品的价钱竞争力。付款条件的优势目的包括帐期、月度、季度、年度的销售折扣。后勤配送包括延续供货的稳定性，以

20、及订货/配送周期。广告促销支持包括提供总体广告促销支持，以及产品营销配合的灵敏性。2.3.3零售商的差别化战略零售商经过对供应商分类与评价会实施差别化的战略，如下框图所示：按照商品分类的供应商分类高销售供应商高利润供应商风险/培育供应商细分市场供应商其他补充供应商配置按照商品分类的供应商分类高销售供应商高利润供应商风险/培育供应商细分市场供应商其他补充供应商配置供应商级别战略性供应商重点供应商普通供应商差别化战略供应商供货评价高效益、高效力水准供应商高效益、低效力水准供应商低效益、高效力水准供应商低效益、低效力水准供应商指点对供应商的日常战略性管理，提供备选的风险培育供应商参考和能够的OEM协

21、作厂商普通供应商基于对供应商的分类和评价，可以对供应商采取如下的差别化战略：2.4供应商的应对方式2.4.1胜利的谈判原那么 由于零售商通常会比供应商掌握更全面的销售信息，因此决议供应商能否能不处于优势位置的关键要素是它能否有才干、有精神、有认识的去获取更多的信息，并在获取信息后对其做出详细地分析。因此胜利的谈判包含很多原那么。1、充足的预备，即以业绩分析为根底，评价潜力和吸引力，充分了解谈判对手的实力。2、真实可行的目的和“退出方案，可以明确定义，最理想的成果符合实践的，最不可接受的协议，谈判协议的最正确替代选择。3、以数据而不是客观意见为推进，即用数据和经济效益原理支持主张。2.4.2规范

22、的谈判预备、操作流程在上述原那么根底上，梳理一套规范的谈判预备、操作流程，使谈判方法适宜于各个层级，无论是年度合同谈判还是门店谈判。首先，需求进展谈判信息预备。在搜集内部信息时，需求搜集销售、价钱、利润的历史数据，条款构造，与零售商门店以往的买卖情况以及各事业部或事业部内的最正确做法。搜集外部信息主要包括零售商门店在奶制品品相内的运营情况，零售商门店的谈判底线以及竞品的条款构造、销售、价钱等方面的相关数据。其次，需求制定谈判战略。在设定目的时，经过与上下级的沟通，确定谈判目的，并与上层指点确认谈判底线。此外，根据零售商门店的行为与重要性来进展细分，制定相应的谈判战略，运用不同的谈判技巧。谈判时

23、，需求预备必要文件包括谈判档案及规范合同的建立。可根据各层级的谈判对象设定不同的谈判档案，并可制定伊利本身的规范合同，对不同的客户进展不同的合同约束和管理。2.4.3 制定总体重点客户谈判目的 当两方门当户对时, 普通来说、双方会比较尊重对方、并不会提出过于不合理的要求。伊利应该更进一步的追求稳定其规模优势，并向此类重点客户提供一些共赢方案或协作工程；假设双方的彼此定位使得伊利可以坐享其成的话，那么伊利采取更加强势的态度，提出更为严峻的要求；如伊利处于奋起直追的阶段，那么需求让出更多一点的谈判空间，设定一些战略投资；假设双方处于劳燕分飞的形状，那么伊利可以不予重点思索，适时可以思索彼此终止协作

24、。零售商对供应商的魅力可以综合零售商业务的盈利才干，供应商在该系统内的业务增长速度，零售商的本身增长率和零售商在该系统的市场份额等纬度进展核算。 而供应商对零售商的魅力可以从零售商在该品类中的增长潜力，供应商对零售商的增长奉献，供应商在该系统中的盈利情况等纬度进展评价在数据不健全的情况下，可以经过以下方法简化核算彼此的吸引程度2.4.4 其他部门的配合胜利的重点客户谈判在谈判前需求其他部门的鼎力配合与支持。市场及销售的配合主要是全面、一手的信息资料包括对本身、竞品销售数据、合同情况的全面了解，辅以对重点客户战略的研讨，从而做到知己知彼，百战不殆。重点客户部的支持主要是对数据信息进展深化、适当的

25、分析，以得出可以支持谈判的结论。市场、行销及销售的配合可以做到要对内部各部门的资源分配、活动安排全面了解，进展统筹、整合，保证顺畅的内部沟通与既有资源共享，以便在谈判时发扬更大的效果。3 谈判中需求留意的事项3.1 明确战略3.1.1谈判前尚需确认的关键问题: 与重点客户谈判前，需求对该重点客户系统建立一些根本的了解，并对本公司在该系统中的运营情况和开展趋势有充分的认识。谈判前的预备任务、主要是为了让谈判人员对该重点客户系统的战略定位，和彼此的谈判空间有更深层次的了解。谈判人员可以经过回答以下关键问题来确认在谈判中将采取的态度和能够遇到的反响。 我们在这个重点客户系统中希望到达什么目的？这个重

26、点客户系统对我们的价值是什么？我们对这个重点客户系统的价值是什么？我们目前协作中存在哪些问题？未来一年中又能够出现什么潜在的问题？这些问题为什么存在？我们如何处理这些问题？该重点客户系统的决策和谈判流程是什么？该重点客户系统在谈判中所关注的重点将是什么？我们应该在未来谈判中采取什么样的战略和态度? 3.1.2制定战略时需求思索的问题在指定战略时需求思索的问题包括很多方面。最根本的是要思索与该零售商协作能否盈利，这会让伊利对本人在确定未来的合约中有更清楚的定位。其次，要思索清楚零售商对他的重要性，需求思索公司同该类零售客户协作的开展方向，公司最希望同这类客户协作中获得的是销量、品牌笼统、打击竞争

27、对手还是稳定价钱以坚持市场更加有序的开展。在投入方面，也需求思索公司在这类客户中一段时期内的投入战略，公司在哪些方面有投入的限制，公司内部能否现成有投入产出分析规范。假设有，需求找到详细的计算方法，假设没有，需求找到分析逻辑来协助 我们进展零售客户投入的衡量。第一在谈判过程中最主要的目的就是降低本人对零售商的整体商业奉献，而这恰恰是最具挑战的，由于这将直接要求采购人员放弃它们本人的一部分利益。假设重点客户采购人员要求整体商业奉献不变、或者要求更高的商业毛利奉献。第二尽量将合同上的费用条款降低、或变少。由于采购人员每年都会在年度合同谈判上要求比去年合同更多的费用奉献，所以胜利地将合同费用转换为非

28、合同费用也就意味着我们把常规费用转换为非常规费用。 这也是某种性质上的胜利。从另外的一个角度，我们胜利的把相对来说的固定后台费用奉献转化为能有一定投入产出的促销活动、堆头陈列等前台费用奉献。3.2 谈判中能够遇到的环节3.2.1开场白零售商在开场白中包括回想已谈的事项和存在的分歧，订立议程以及获得对方的首肯或补充。零售商在谈判开场时，也就是“开场白阶段，通常会去确认同他们进展谈判的人的决策才干，假设他们以为谈判对方不是关键决策人员，他们的战略是尽快终了谈判，并要求供应商有决策才干的人出席谈判。3.2.2了解与试探在了解和试探的过程中，要试探处理分歧的提议，并且运用假设性的问题。3.2.3进展谈

29、判首先，可以请零售商提出方案。当伊利需求更多的信息来对客户的建议做回应时，可以运用确认客户分歧背后的需求和成因这一技巧。当伊利不喜欢客户的提议时，可以运用表达分歧背后他的需求和成因这一技巧。其次，要强调对客户的利益。伊利可以不断提示客户这些利益，包括伊利产品或效力的优点，跟伊利做生意的益处，以及提议内容现实上确实可以满足他们的需求等。另外，可以让客户了解伊利所面临的情况。客户会由于伊利要做些很困难的事情，而能够觉得对伊利有所亏欠。有一个提示是零售商的交流培训中也要求强调利益，即“强调同XXX协作后供应商所可以得到的益处，同时尽量将本人的收益描画得越少越好。之后，双方会达成暂时的协议。在达成暂时

30、的协议时，要确定客户的接受程度，暂时搁置曾经达成共识的方案。在遇到僵局时，首先要坦承僵局，提出继续谈下去的理由，并提议暂时调整一下步骤，下次再谈。然后转变话题。必要时可以换人。在拟定协议时，我们要总结新提议和它们带来的利益，明确行动步骤，总结未完成的谈判。3.3 谈判技巧在谈判过程中，运用适当的谈判技巧和战略是非常必要的。谈判技巧和战略可以简要分为3个阶段，即谈判开局、中期和后期。3.3.1 谈判开局战略 零售商有能够采取的战略主要有四种。第一种战略是漫天要价。漫天要价第一个明显的理由就是：它留给他一定的谈判空间。他总可以降价，但永远不能够抬价。此时应该问的是最大可信价究竟是多少，由于这是他要

31、的最高价钱，但一定要让买手看到有砍价的能够。他对对方了解得越少时，他的开价应该越高，这有两个缘由。第一，他的判别也许有误，假设他对对方以及他的需求了解得不多，他也许情愿出比他想的更高的价钱。第二个理由是，假设他们刚刚建立联络，假设他做出更大的退让，可以阐明他有更大的协作诚意。他对买手及其需求越是了解，他越应该重新思索本人的立场。相反，假设对方不了解他，他们的最初要求能够也让他无法接受。战略之二是分割他的目的。他最初的开价与他实践目的之间的差价应该与他们的出价与他的实践目的之间的差价相等。战略之三是千万不要接受第一次出价。永远不要接受第一次开价或讨价，否那么，买手心里自然会产生两种想法：一种是我

32、本可以做得更好；另一种是一定是出了什么问题。战略之四是海底捞月。等到谈判曾经快顺利终了的的最后一刻再把一些不太难处理的问题提出来要求对方退让。当对方预备收尾任务的时候，把这些问题摆到桌面上，在时间的压力下会更有弹性。在经过了漫长的谈判周期，而当胜利终于在望的时候、再有阅历的谈判老手也思索作出一定的退让以便早日终了谈判。因此、在这个时候提出相对合理的要求更容易获得对方的赞同。往往、在谈判的最后一霎那所获得利益、要大过对方在整个谈判过程中的退让为了应对以上的四种零售商谈判战略，供应商年度合同谈判过程中也有一些惯用的手段。例如，供应商通常在看到零售商的要求时故作诧异。谈判高手总要表现出被吓了一大跳的

33、样子，主要缘由有以下几方面。能够买手也许没指望得到他们所要求的，假设他不表示诧异的话，他就是在说那有能够。能够故作诧异之后经常伴随着退让，假设他不故作诧异，买手就会强硬起来。要假设买手是个视觉型的人，除非他有别的方法打动他们。即使他和买手不是面对面谈判，他也应该停顿一下，表示震惊，由于中的诧异也是很起作用的。谈判高手经常扮演不情愿的卖主，他们甚至在谈判开场之前就挤压买手的谈判幅度。同样的，当他碰到一个装作不情愿的买手的时候，他就说：“我觉得这个价钱没什么弹性了，但他要通知我他能出多少让对方先出价，我回去跟我们的人商量一下。在谈判开场阶段应该集中精神想问题，不要由于其他谈判人员的行为分散精神。假

34、设买手表现出对他不满，他要集中精神思索问题，而不是他人的人格。冷静地想想：“他为什么这样对待我？“怎样才干阻止他？ 集中思索谈判的价钱。由于买手生他的气就阐明那能够是笔更大的买卖。此外，还可以采取文件战术。平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。而这一回，忽然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分地预备。正由于有这种联想，所以，不论这位董事说了些什么，都会使大家觉得“有份量、“言之有理，从而毫无异议地采用了。与开会不同的是，在谈判时假设要运用“文件战术，那么，他所携带的“工具，也就是各种文件资料，一定

35、要与谈判本身有关。要留意的是，一旦采用了“文件战术，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把一切的文件资料带在身边，否那么，将会引起对方的疑心，甚至蔑视。假设有可以不再携带文件资料的理由，那么要向对方详细阐明，使其了解。另外，还有草船借箭的方法。采取“假定将会的战略，目的是使谈判的方式不拘泥于固定的方式。比如，在谈判中，不断地提出如下种种问题：“假设我再添加一倍的定货，价钱会廉价一点吗？“假设我们本人检验产质量量，他们在技术上会有什么新的要求吗？ 在试探和提议阶段，这种发问的方法，不失为一种积极的方式，它将有助于双方为了共同的利益而选择最正确的成交途径。“假定将会这个战略，用在谈判开场时的

36、普通性探底阶段，较为有效。3.3.2 谈判中期战略零售商在谈判中期能够采用一些战略。例如，买手在做最后决议之前说要请示一下上级指点，对此他或许感到沮丧。其实这只是人家运用的一个简单的谈判战略，由于他对他人这么说的时候，他永远都不会去跟那个所谓的“上级指点去商量的。他们还能够采取“烫手山芋的战略。“烫手山芋是说买手把本来属于他们的问题抛给他，使之成为他的问题。好似抛给他一个烧烤的烫手热山芋，比如“我们预算中没有这笔开支？等等。在某些时候也会运用“金蝉脱壳的战略。当谈判人员觉察他正被迫作出远非他能接受的退让时，他会声明没有被授予达成这种协议的权益。然而，这个战略还是有危险性的。由于，为使谈判得以顺

37、利进展，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出退让。假设一没有足够的权益 ，那么就会出现新的问题，假设是一方以为能够会面临到，即无论与对方的谈判人员达成什么样的体谅，都不会被他的老板认可。其结果，一方会不得不做出进一步的退让。一方假设怕对方使出这一招，最好在谈判开场时就弄清楚。在谈判的目的、方案和进度曾经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“他有最后决议的权益吗？谈判进入中期阶段后，如要某一方的权益确实有限了，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的权益范围内成交。权益有限的一方应该利用、机和其他

38、设备，与老板获得联络，处理因“职权有限而呵斥的问题。供应商也有一些相应的对策。为了防止烫手山芋，供应商不要让他人把本来属于他们的问题抛给供应商。当他们这么做的时候，当即验证它的真实性。供应商必需弄明白他们是真的不想做买卖，还是只想试探一下本人的反响。不要买进他们的程序问题。程序只是人们写下的东西，所以他们组织中的某个人有权改动或忽略它。不要遇到什么问题都思索降价。价钱也许根本就不是问题。供应商应该本人想一想：“不对买手做退让，我怎样样处理这个问题？。此外，供应商切勿提出折中。当买手试图让供应商折中的时候，可以运用请示上级指点或黑脸/白脸战略。不要落入圈套，以为折中是公平的事情。折中不意味着从正

39、中间分开，供应商可以几次进展。不要首先提出，但要鼓励对方折中。让对方提出折中的话，把他们置于建议位置。然后供应商可以不情愿接受他们的建议，让他们觉得本人赢了。礼尚往来也是一种对策。礼尚往来战略通知他无论什么时候买手要他做出退让的时候，他自然应该要求一些报答。3.3.3 谈判后期战略在谈判后期，零售商有能够采用的战略主要是黑脸白脸战术。要运用“白脸和“黑脸的战术，就需求有两名谈判者，两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话，假设是其中一人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来说，是非常不利的。第一位出现谈判者唱的就是“黑脸，他的责任，在激起对方“

40、这个人不好惹、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉的反响。而第二位谈判者唱的是“白脸，也就是扮演“和平天使的角色，使对方产生“总算松了一口气的觉得。就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判到达目的为止。第一个谈判者只需求做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了的反感便够了，不过，这样的战术，只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场所中。当对方有意借着谈判寻求问题的处理时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。所以，在谈判前，他必需先设法控制对方对谈判所抱持的态度，假设是“可谈可不谈，那么“白脸与“黑脸战术便派不上用场了。运用“白脸与“黑脸战术在对方的阵营中进展谈判为佳。不论第一位上阵的谈

41、判者用什么方式向对方“挑战，假设谈判是在对方的阵营中进展的话，基于一种“反正这儿是我的地盘的平安感，对方通常不会有过度心情化的反响。因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过份恶劣了。相反地，假设谈判是在本人的地盘进展，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便很能够回绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。一旦谈判地点变卦，对方便能够因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对他的挑战。果真如此，那么“白脸与“黑脸战术的效果就要大打折扣了。“白脸与“黑脸战术的效果是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联线作业上。第二位谈判者就是要利用 对方对第一位谈判者所产

42、生的不良印象，继续其“承前启后的任务。第一位谈判的“扮演假设未胜利，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。买手用黑脸/白脸的战略对付他经常是超乎他的想象的。他同两个人谈判的时候要时时提防这一点。通常他会看出他们以这种或那种方式对付他。揭穿它。众所周知的战略，他抓住他们的时候，他们会不好意思，然后偃旗息鼓。供应商采取的对策有攻击要塞、期限效果、突破僵局、态度简明和蚕食战略。攻击要塞战略的运用情形如下：谈判对手不止一人时，实践上握有最后决议权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑，称其他的谈判副将们为“对方组员。“对方首脑是我们在谈判中需求特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员

43、的存在。谈判时，有时他无论再怎样努力也无法压服“对方首脑，在这种情况下，就应该转移目的，向“对方组员展开攻势，让“对方组员了解他的主张，凭仗由他们来影响“对方首脑。其过程也许较普通谈判辛劳，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的胜利。当他无法压服“对方首脑时，就要另辟蹊径，把攻击的锋芒指向“对方组员。这正如古时候的攻城掠地普通，只需先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。谈判假设设有期限，那么除非期限已到，不然的话谈判者是不会觉得到什么压力存在的；当谈判的期限愈接近，双方的不安与焦虑感便会日益扩展，而这种不安与焦虑，在谈判终止的那一天，那一时辰，将会到达顶点这也正是

44、运用谈判技巧的最正确时机。他的谈判对手或许会在有意无意中泄漏一个“截止谈判的期限来，譬如“我必需在一个小时内赶到机场、“再过一个小时，我得去参与一个重要的会议，这样的“自我设限，不正给了他可乘之机吗？。在这种情况下，他只须渐渐地等，等着那“最后一刻的到来便行了。当间隔 飞机起飞或开会的时间愈来愈近，对方的紧张不安想必也愈来愈严重，甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。此时此刻，他就可以慢条斯理地提出种种要求“怎样样呢？我觉得我的提议相当公平，就等他点个头了，只需他答应，不就可以放心地去办下一件事了！由于时间迫切，对方很能够便勉为其难地赞同他的提议，不敢有任何异议。以上所举的，是谈判对手为本人设定

45、了一个不利于己的期限的例子。这也是想同时提示他，千万不要犯了一样的错误。这种错误，是绝对不会发生在一名谈判高手身上的。在谈判时，不论提出“截止期限要求的是哪一方，期限一旦决议，就不可随便更改。所以，无论如何，他都必需倾注全力，在期限内完成一切预备任务，以免遭到期限的压力。假设对方提出了不合理的期限，只需他抗议，期限即可获得延伸。不过，假设对方回绝了他延伸斯限的提议，或者自以为所设定的期限相当合理的话，那就费事了。在这种情况下，他独一能做的，就是加倍努力，搜集资料，拟定战略，假设还一味地因对方的“不讲理而生气，以致浪费了本来有限的时间，这就落入对方的圈套了。不论他有多少时间，冷静地拟定应付措施、

46、仔细地检查对策，才是最聪明的做法。突破僵局也经常被用到。谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项。当谈判内容包含多项主题时，能够有某些工程已谈出结果，某些工程却一直无法达成协议。这时候，他可以这么“鼓励对方，“看，许多问题都已处理，如今就剩这些了。假设不一并处理的话，那不就太惋惜了吗？这就是一种用来翻开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实那么却能发扬莫大的成效，所以值得作为谈判的利器，广泛地运用。坚持态度简明也是一种好的战略。我们谈过谈判时明晰沟通的重要性。现实上，谈判在最高层次时，是高段的意见沟通，胜利的谈判者也是一位擅长传达、廓清观念给

47、对手的人，似乎已是不可争辩的现实。所以，不论他是属于怎样的个性，或运用怎样的战术，他的胜利取决于他能使对手清楚了解他的意见的才干。要确实使对手了解他的意见的最好方法，是谨慎、小心地、一要点、一要项地逐一讨论，不要同时论及太多的话题。蚕食战略也是一种有效的战略。谈判高手的一个原那么就是他不用一下子要求一切的东西。他在谈判中先让对方赞同，然后再回过头来追加要求。谈判开场以后思索下面几点问题：在达成最初协议之后他有没有可以一点点吃进的东西？他有没有计划就第一轮谈判中对方没有赞同的内容进展第二次努力？ 他有没有预备在谈判的最后关头他们对他运用蚕食政策？思索清楚以上问题对谈判后期也非常重要。3.4 合同

48、谈判管理原那么: 3.4.1 区域KA经理合同谈判关键步骤A、价钱分析：当前牛奶行业按照零售价钱倒推卖场毛利在6-8个点是合理产品供价。B、合同分析：合同中合同费用不超越销售额3个点算合理合同。2、按照系统或门店做业绩回想和生意方案3、听取经销商、KA和OBU经理对合同条款的建议，确定来年合同条款底线。4、约见采购：沟通需求进展来年合同谈判，并商定时间。5、按照商定时间约见采购，对业绩回想和生意方案详细地论述，并阐明我们来年合同立场，和采购交换意见对并详细记录，最后商定下次谈判时间。6、(和经销商沟通)，上报大区KA经理和OBU经理，对采购意见进展分析，交换采购意见的应对方法，应对方法其中要有

49、退让的方法。7、按照商定时间再次和采购谈判，再次阐明我方的立场并对合同中异议部分告知我方的处理方法，在采购做出退让之后，通知我方的退让决议，出现异议详细记录，商定下次谈判时间。8、上报KA经理和OBU经理，对最后异议部分作出分析和应对方法并出最后退让。9、按照商定时间再次谈判，在采购做出退让之后放出我们最后的退让方法，达成一致，(告知一切经销商签署合同)，假设不能达成一致，(通知其与经销商谈判吧！)我们会提供最好效力的。10、(和经销商沟通并阐明如今合同谈判的进度，要求经销商必需按照如今我们答应的条款进展谈判)。11、(关注采购与经销商的合同谈判过程直到谈判胜利)。3.4.2 谈判责任和最终审

50、批权限: 年度合同谈判的责任和最终审批权将在重点客户系统分类机制建立后与其挂钩1、 集团重点客户(或跨事业部联采谈判): 由集团重点客户部担任谈判, 谈判过程中必需有各事业部参与。年度合同签署后由各事业部重点客户担任人和集团重点客户总经理签字确认,并最终由集团副总审批。2、事业部重点客户(或单事业部全国性谈判): 由事业部重点客户团队担任谈判。年度合同谈判过程中应有集团重点客户部的关注和协助，而年度合同签署后最终由集团重点客户总经理审批3、区域重点客户 (或地采): 由区域重点客户团队担任谈判, 年度合同签署后最终由大区总经理和事业部重点客户担任人审批。年度合同确认后由集团重点客户部一致备案3

51、.4.3 异议处置方法当谈判双方堕入僵局，长期无法就详细条款到达共识时，谈判担任人应照实向上汇报谈判进展和当前困难，以便获取指点的指点和支持。谈判担任人应与当地业务担任人和上属重点客户经理就关键问题商量对策和确认潜在退让。如双方合同条款内容差别较大，那么应在OBU经理和OBU KA经理确认后，直接上报至大区经理和大区KA经理。僵持过程中，尽量不要让合同谈判的僵局影响到业务的顺利执行。4 合同执行、监视和反响合同的监视和反响是很重要的，由于假设零售商没有执行某项合同上的条款、或者执行相对不够到位，厂商可以回绝对此类没执行的条款付账，而且可以在未来合同谈判时以此为筹码。同理，对合同的执行、监视和反

52、响也充分反映出厂商的专业和尽职程度， 并且可以进一步在零售商心目中建立伊利强大执行力的企业笼统。4.1草拟合同在草拟合同时需求做到在第一时间以书面的方式确定对双方达成的协议的详细解释。协议中同时包括协议落实的建议时间表，将该总结同时抄送给他的经理和对方的上级经理。然后确认对方能否遭到该总结，以及确认对该总结中所谈及的问题的了解能否一致，假设一致，敦促对方尽快将协议付诸实施，确认对方对实施时间表的意见与调整。拟写合同的一方对没有拟写合同的另一方享有很大的优势。能够的情况是：拟写合同的人至少会想起至少半打的内容是口头谈判时没有包含进去的。写合同的人就可以按照有利于己方的言语廓清这些内容，让对方在签

53、字的时候再提出修正意见。所以，尽量不要让对方拟写合同，这样他就会处于不利位置4.2年度合同的备案年度签署的合同属于公司最的文件，应在集团重点客户部层面进展备案。合同签署后，应确保有三份签署原件，集团重点客户部可建立档案室，用于跨事业部各系统签署合同的备案。就此促进合同规范性和规范化，并推进年度合同的归类，分析和参考。但由于年度合同的性，建议设置相应阅读权限和严密机制4.3合同执行原那么年度合同谈判后，关键合同内容应分解到担任该系统所属店面的业务代表年度目的中,定期进展监视和回想。业务代表下属导购人员应每周定期向业务人员反响价钱动摇和店内合同执行现状, 业务那么必需及时与上级主管沟通所暴显露来的

54、问题经销商和直营业务人员同时也有义务迅速就所暴显露来的问题进展反响, 公司另外经过专职财务结算人员进展核实和确认关键重点客户系统在一线执行合同条款时所遇到的相关问题，将定期由区域汇报,事业部汇总。事业部重点客户部门应注重重点客户系统信箱的建立和完善, 以确保紧急问题能第一时间上传到担任该系统谈判的谈判担任人。谈判经理将聚集系统内问题，确认问题、并牵头与重点客户进展进一步的沟通和反响, 推进各方面共同讨论处理方案同时，谈判担任人将纪录重点客户系统在合同执行上出现的问题,用于来年合同谈判或用于减少相关费用4.4 其他部门的配合胜利的重点客户谈判前后都需求其他部门的鼎力配合与支持。重点客户部及销售部

55、门配合，用于保证良好、及时的线下执行和监视，监视落实情况，保证谈判得出的条款可以兑现和实行。财务部的配合使得监视与重点客户的应收账款，账期情况，和评价潜在的财务风险。物流、行销、市场部门的配合，确保各类资源顺畅的按时配送到店，按方案在店内执行。5 零售商的不同细分及相应对策5.1不同类别的零售商采购纬度的调研不同零售商在以下关键纬度上表现各不一样，但以下四种运营方式之间并不存在排他景象 也就是说，一个在采购决策上采用集权方式的零售商也同时能够在盈利方式上采用费用方式。业务人员在分析零售商表现时应该进一步的对不同零售商进展横向对比、以确认采购行为上的不同。同时，也应对同一家零售商的表如今不同时间

56、段进展衡量，以确认零售商采购方式上的转变。 5.1.1 采购决策 集权 vs. 分权 按照采购决策不同，零售商可细分为集权方式和分权方式。集权方式的采购决策主要在总部发生，而分权方式的采购决策那么下放到区域或者门店。普遍而言，近年来的趋势是、重点客户的采购决策逐渐向区域集中。集权型企业逐渐在食品等品类下放采购权限，以确保产品符合区域化差别，并加强运营灵敏性。分权型企业那么逐渐从店面上收采购权限，以加强对采购的管控，并加大对供应商的谈判力度。5.1.2 盈利方式细分 毛利式 vs. 费用式 根据我们对零售商盈利方式的了解，虽然零售商最终目的都是添加供应商为其提供的商业毛利奉献，但是可以初步将零售

57、商分为费用方式和毛利方式两大种。费用方式是指采购人员通常有独立的费用考核目的，并比重较大。例如，家乐福采购人员的费用目的是最主要的个人考核目的。它相对不关注销售业绩，只需付出费用，便可获得相应货架占有率或关键堆头。综合而言，费用式零售商偏向于获取后台合同费用，由于其风险较小、相对比较稳定。毛利方式是指采购人员没有独立的费用考核目的，或比重较小。例如，沃尔玛采购人员的费用奉献主要用于弥补毛利目的的损失，而不会独立核算。假设产品销售业绩不好，即使付出费用也会被撤柜。5.1.3 操作规范程度: ( 操作规范 vs. 操作随意对于管理较为规范的零售商而言，管理和流程较为完善，系统自动化程度较高，人工操

58、作余地较少。此类零售商通常会有极为严厉的采购管控体系, 并且严峻的规章制度和监视考核机制、以杜绝采购人员不规范行为, 采购人员极遵守流程和规章制度, 促销活动须预先交流,谈判窗口相对固定。物流系统也相对完善, 自动下单,自动惩罚缺货, 手动调整余地较小对于操作相对随意的零售商而言，采购能够直接要求厂商加大客勤费用，促销活动可直接与结合店面主管谈判,谈判空间较大。店面或区域采购人员权限极大，个人关系能够可以很大幅度影响到公司业务的盈利才干。5.1.4 采购管理跨度 (精细 vs. 粗放在采购管理较为精细的零售商中，担任液态奶的采购经理普通只担任常温奶，低温奶(包括酸奶等两三个品类产品的采购, 而奶粉那么由其他采购经理担任。在此类零售商系统中，伊利液态奶占采购经理个人销售目的比重相对较大，应算是对其最有影响力的几个品牌之一。 在采购管理较为粗放的零售商中，一个采购经理担任全食品类的采购，所担任品类较多虽有下属专员担任生鲜采购，但最终话语权在采购经理手中)。各品牌产品占采购经理的总销售目的比重较小，但是跨品类谈判和跨事业部的促销能够较大。 5.2各类零售商运营方式对伊利的意义：5.2.1 采购决策：和集权型重点客户在总部谈判胜利后，在当地尚需注重执行，由于总部谈判的活动促销费用往往并不纳入区域采购考核，因此区域采购普通不会支持总部方案在当地的执行，