设备运营风险管理

1、.：.； 设备运营决策风险管理问责制度(草案) 为进一步加强对无锡地铁对设备及运营管理决策风险管理，躲避地铁建立以及今后运营中的风险，转变各部门的任务作风，提高任务效率，落实各部门指点及员工的任务职责，结合设备、运营管理的任务特点于实践，强化对管理风险的事先躲避，特制定本问责制度,本制度适用范围暂定为设备物资部与运营筹备部职责管辖范围内的业务。目的及意义11以下简称问责制度是指公司担任指点或任务分管指点对其管辖范围内各部门指点和员工承当管理职责和义务的履行情况，实施并要求其承当相应风险后果的一种责任清查制度。12该责任包括隐患排查、风险躲避与风险处置的技术责任、商务责任；同时任务分管指点对其管

2、辖范围内各部门指点和员工还应接受内部和外部的监视，以保证责任的实现。从而使我们正真落实建立以高平安为第一位的“三高原那么，实现“建一流地铁、创运营典范的最终目的。 13建立问责制度的目的及意义在于规范部门指点和员工的责权，有多大的“权就担多大的“责，强化大家的责任认识；加强设备与运营部门对风险的协同防备与运营保证才干，加强部门间沟通于协作。总体原那么 21明确责任，逐渐建立起设备部及运营部平安风险防备治理架构，明确各职能部门的风险管理的职责权限。 22自动躲避，建立有效的平安隐患排查、风险评价、风险躲避机制，对能够导致的设备及风险进展有效识别、分析和控制。23继续改良，逐渐建立完善的风险管理流

3、程，定期评价及考核平安管理任务，定期对责任人进展考核，继续改良平安及风险保证制度及方案，进而开展对平安风险的自我问责方式。问责机制31运营、设备部门指点分别为各自决策平安管理风险的第一责任人，责任人要将平安责任分解细化，从室经理向下，层层落实风险平安责任，强化风险平安管理执行力。32运营、设备部门指点在当前阶段要将平安决策管理认识落实到每一工程详细管理任务中去，当务之急的义务是建立平安决策管理体系，每一个艰苦技术、商务决策都要思索能够的技术责任、商务责任，要思索能够的工程实施风险、设备管理风险、运营平安风险。 将平安决策管理纳入部门正常管理与决策的范畴内，并建立起检查、鼓励、考核、约束机制。在

4、各工程任务流程重要节点中落实。33运营、设备部门要成立设备、运营平安风险管理协调小组各选联络牵头人员1-2名，由部门指点专门担任，逐渐落实部门各层级平安保证承诺。风险管控41管控范围运营筹备部、设备物资部门应对其部门职责范围内的设备物资的技术决策、商务决策承当技术责任、商务责任，要对能够带来的工程实施风险、设备管理风险、运营平安风险进展控制。42管控节点运营筹备部、设备物资部门应对其部门在相应职责范围内重要任务流程节点，如招标范围、资历预审方案、招标方案、关键技术需求、甲控品牌要求、合同签署、样机监造、设备及工程验收、设备及工程调试与试运转根据各自主张及建议提交各自的隐患来源及风险评价表，纳入

5、对隐患及风险的管控体系。4-1 重点管控范围与节点表阶段责任与风险管控范围需经分管指点同意的管控的环节与节点1、招规范备阶段1与原招标设计相违背的技术方案决策2与公司原规定或常规不相符合的招标方式含招标方法与标段划分、招标范围、甲供控方式、维保质保方式1招标恳求或招标前期任务汇报纪要。2、招标实施阶段1与公司原规定或常规不相符合的资历预审条件、付款方式、评标方法、甲控品牌、伴随效力内容与条款、维保质保资料与条款。2与原招标设计文件相违背的技术条款。1招标资历预审恳求2) 招标文件的流转与签发3) 招标技术廓清文件。4运营对设备需求协调会议。3、签署合同阶段1与原招标文件不相符合的商务条件、报价

6、清单、付款方式、甲控品牌、伴随效力内容与条款、维保质保资料。2与原招标设计文件相违背的技术条款、设备、资料清单。1) 合同文件的流转与签发。2预付款恳求4、设计联络与深化设计阶段1与合同不相符合的进度方案、工程经理和主要技术担任人的改换或不到位、设计联络内容、甲控品牌、伴随效力内容与条款、维保质保资料。2与原合同设计文件相违背的技术条款。1阶段性设计联络会议纪要。2) 阶段性设计联络成果及付款恳求。3工程担任人变卦4合同变卦的签发5、样机制造与产品验收阶段11与合同或设计联络不相符合的验收及交货件、零配件品牌、伴随效力内容与条款、维保质保、培训文件资料。2与合同或设计联络相违背的技术及验收条款

7、。1验收报告2) 排产及付款恳求。6、设备安装、工程实施阶段1与合同原规定不相符合的施工进度方案、施工范围、计量方式与方法、工程经理和主要技术担任人、资料与乙供设备品牌。2与原合同或设计联络相违背的技术与施工工艺。1分工程及阶段验收报告恳求2) 工程计量及付款恳求。3工程变卦的签发7、设备工程验收与移交阶段1与公司原规定或常规不相符合的验收方案与条件、交工方式、培训效力内容与条款、维保质保资料、培训业务。2与原招标设计文件相违背的验收规范、调试方案及技术要求。1验收、调试及移交报告恳求。2) 工程计量及付款恳求。43隐患来源 运营筹备部、设备物资部门应对其部门职责范围内商务及技术决策能够地带来

8、的工程实施隐患、设备管理隐患、运营平安隐患这三个方面进展排查，对方案隐患、管理隐患、运营隐患、设备不测类别进展分析。 方案隐患,是指该技术或商务决策能够对工程工程实施方案呵斥拖延、最终影响运营开通的隐患。 管理隐患,是指该技术或商务决策能够对工程工程实施管理呵斥困难的隐患。 运营隐患，是指该技术或商务决策能够对未来运营、维护实施管理呵斥困难的隐患。 设备不测，是指该技术或商务决策能够对设备系统呵斥的隐患。 4-2 重点隐患清单表隐患分类重点隐患分类隐患排查范围工程实施设备管理运营平安方案隐患工期难保证方案难控制调试难完成移交难接纳应思索应思索应思索管理隐患招标难把握标的不明确设计难联络接口难协

9、调设备难制造质量难保证工程难验收变卦难控制工程难计量合同难支付应思索应思索运营隐患责任难界定调度难管理系统难维护应急难处置维保难实施人员难组织应思索应思索应思索设备不测自然不测失火有毒爆炸水淹地震强风/暴雨/雷电应思索应思索应思索构造风险倒塌侵界应思索应思索应思索人身不测触电滑倒坠落拥堵疏散破裂触电应思索应思索应思索外来要挟侵入盗窃恐惧应思索应思索应思索运营不测撞击脱轨停车延误应思索应思索44风险评价运营筹备部、设备物资部门应对所排查出来的隐患，加以正确的评价分级，积极排查能够因盲目决策能够新带入的相关风险。根据国家规范GB/T21562-2021，对风险评价分级定义如下：R1 级别，频繁发生

10、并会有非常严重影响后果必需消除的风险。R2 级别，必需将该风险降低到实践可接受程度的风险。R3 级别，可以忍受，但根据无锡地铁的质量要求、效力质量、运营效率要求依然应尽量消除的风险。R4 级别，可以接受，但应引起参与方留意的风险。 4-3 风险级别与三高原那么的关系三高要求风险级别范围R1R2R3R4高平安设备、工程、运营、维护平安及应急才干严重不满足不保证平安不满足不保证高平安根本满足无平安影响完全满足保证高平安高质量设备、工程、运营质量与效力质量 不满足质量不能保证不完全满足对质量有影响满足对质量影响不大高效率工程工期、管理效率、设备节能、运营本钱、维护效率不满足无高效率不完全满足对效率有

11、影响 注：对“高平安、高质量、高效率要求，符合表中同列的任何一工程，即可认定为该级别。结合上述隐患表，及各类隐患风险的严重后果，对风险能够的级别定义如下： 4-4 风险级别表隐患分类风险级别范围R1R2R3R4方案隐患管理隐患运营隐患设备不测44明确责任 风险管理的一个最重要的原那么是分清责任，责权共担，公司分管指点、运营筹备部、设备物资部门指点及员工，应对其部门职责范围内商务及技术决策能够地带来的隐患分清责任，躲避风险，为此本规定了设备部、运营部内部相关决策责任认定原那么，其认定原那么的中心在于：谁引入隐患谁负直接责任，其上层管理单位要负管理责任。 责任分类 直接责任人：直接责任是隐患的引入

12、者或是带有风险或带有隐患方案的提出者或发起者。或在执行管理其职责范围内工程时，对他人提出的管理责任范围内的隐患风险不理睬或无及时正当解释的人及单位。 管理责任人：管理责任人是直接责任人的直接或间接的管理者。 连带责任人：对含有知风险或隐患的方案或决策盲目表示认同，但又没有或不制定或加强相关的防备措施，或者对他人提出的合理躲避及防备措施不理睬或不按时执行的人及单位。假设含有隐患的决策方案，一旦真的发生风险，优先按以上原那么进展追溯，情节特别严重、呵斥严重危害后果的，根据公司有关规定清查责任。 4-4 设备及运营风险与责任分析表分工与责任其它部门提议隐患分管指点提议隐患设备部长提议隐患设备经理提议

13、隐患设备集成提议隐患供应商的提议隐患运营部门提议隐患运营经理提议隐患运营咨询提议隐患风险控制风险控制风险控制风险控制风险控制风险控制风险控制风险控制风险控制已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做分管指点设备部部长室经理咨询集成单位供应商运营部部长室经理咨询单位 符号阐明：表示负有主要直接责任 ：表示负有直接或间接纳理责任 ：表示根据实践情况能够负有连带责任决策与保证实施的目的在于更好地科学决策，实施本规定后，在设备、运营部职能范围内的每一个涉及运营及设备风险的重要节点，应按本进展风险把控。51决策流程：1首先由提议方或工程牵头方提出需求审批的管理方案如：招标恳

14、求、资历预审、招标文件、合同流转、付款恳求、设计联络、合同变卦、工程计量。2由提议方或工程牵头方的所在部门安排相关专业人员做好，经部门指点同意后，报运营平安风险管理协调小组。3由主要隐患或风险的接受部门牵头。组织设备、运营平安风险管理协调小组及相关专业单位管理人员，讨论得出，经两部门指点签字后报分管指点同意。52 风险确定：主要隐患或风险的接受部门有权对原来提出异议，或提出新的加以补充。小组对风险工程及等级存在不赞同见时，对R3/R4等级的意见以少数服从多数的原那么为准。对R1/R2等级的意见一定要以风险最终承当方的意见为准。 部门指点如以为中风险定级思索过高，两个部门指点都可以要求调低，但如

15、今后发生预料中的高级别的风险，该部门指点应承当一定的直接责任。 部门指点如以为中风险定级思索过低，部门指点可以要求调高，如另一个部门不接受，如未来发生该高级别的风险，那么另一个部门指点也应承当直接责任。53躲避与承当：设备及运营指点及部门经理建议根据以下原那么进展风险躲避把控： 1风险的发起者：既不在设备也不在运营部门职责范围内商务及技术决策，应让其它部门或单位提出，让真正风险的方案发起者和提出者承当主要风险，设备、运营部门部门要协调沟通，共同作好风险防备。在设备或运营部门职责范围内商务及技术决策，需求由咨询单位、集成单位、供应商承当的一些主要责任，应让其成为含风险的方案发起者和提出者，部门承

16、当管理责任，不要承当不该部门承当的主要责任。确实需求由设备或运营部本部门做出的商务及技术决策，应自动分析隐患，自动提出躲避或降低风险的方法。2风险的接受者：风险的接受者既不在设备部也不在运营部门职责管理范围的单位，应自动告知风险的接受者能够的隐患或提出躲避或降低风险的方法。风险的接受者是设备部或运营部门，或在设备部或运营部职责管理范围的单位，应自动分析隐患，自动提出躲避或降低风险的方法，并及时告知风险发起方进展整改。3风险发起者与风险的接受者均在设备部和运营部内部： 属于设备或运营部门职责范围内商务及技术决策，该决策能够会对对方部门堕入风险时，风险的方案提出者，应首先征求另外一部门的意见，尽能

17、够获得一致意见共担风险，如不能达成一致想法，应先由分管指点协调，达成一致意见。 如达不成一致意见，上交公司指点层面指点决策。否那么一切后果由风险发起者所在部门承当。54 审批原那么：分管指点将此作为同意提议方或工程牵头方所提出管理方案的一个根据，并依此作为后续的风险控制及责任认定的参考根据。采取零申报制度，假设提议方或工程牵头方提出管理方案不涉及隐患及风险，应上报经相关人员签字的、空表格。如对主所列出的重要管控节点内容没有上报或越级上报，由此引起的相应风险后果应由全部由提议方或工程牵头方的主管部门指点承当。 分管指点对中风险认定或等级有异议时，可要求设备、运营平安风险管理协调小组再次进展修正完

18、善。 假设中存在R1 级别的风险，相应的方案或决策将被否决。 假设中存在R2 级别的风险，提议方或工程牵头方必需有令人服气的可控措施，使风险接受方可将风险降低到实践可接受程度，否那么相应的方案或决策将被否决。 假设中存在R3 级别的风险，提议方或工程牵头方、风险接受方必需有后续改良或预防措施，否那么相应的方案或决策被退回修正。 假设中存在R4 级别的风险，提议方或工程牵头方、风险接受方必需有相关本卷须知或建议。 各部门指点如对风险管理存在异议，应及时与分管指点直接沟通处理，处理不成再上交公司指点协调。此草案方案在本月经两个部门讨论，报送公司指点后在设备、运营部门内部试行，并逐渐作为今后对部门内部考核的根据之一。附件1 隐患分析管控表*任务阶段*任务节点*发起方*发起日期*直接责任方*管理责任方起草(签字)室经理(签字)部门担任(签字)方案隐患隐患描画:管理