著名财务总监的讲座韩的培训

1、韩颖的培训当代集团属于成立时刻不久，但增长速度专门快的企业，如此的企业每天面临专门多关于企业前途命运的决策，我们在面对如此的决策时，应该考虑那些因素？如何幸免可能产生的风险？决策以后频繁地改变决策，频繁的调整战略对公司带来的后果，这些差不多上我们以后两天需要讨论的问题。 决策基础仅靠CEO、CFO是不够的，需要我们在座的所有高层经理人、中层经理人、关键职员共享共同的理念，才能保证制定一套正确的决策，保证决策认确实执行。 首先看几个镜头： 镜头一、从十六人到十六亿的创业神话，本书讲述实达十多年前从十六人开始创业，开始就实行股份制，上市融资，打出知名品牌，走上一条所有创业者和企业家都特不艳羡的成功

2、之路，闻名经济学家认为实达的成功是由于正确的解决了产权问题。但在2001年实达以两亿两千万的巨额亏损，这就给我们提出了问题：企业解决了产权问题与建立现代企业制度还有多远？答案是特不简单的，战略的决策能力，治理能力和把宏大的规划变成可行性打算，一步一步实施的运作能力，可不能随着产权问题的解决而一夜之间钻进企业治理者的脑子里。不是讲我们是民营企业，我们有了期权，有了股份制改造，有了利润分红，经济利益与个人利益挂钩，我们就一定能够成功。假如讲制度能够一夜之间能够建立起来，那么不断提高治理水平，是企业适应市场和产业进展的需要是我们所有中国企业永久要面对的课题。 镜头二、实达北软公司，短短几个月时刻通过

3、大量收购，注定了自己在软件业的领导地位。三年以后，在2001年中期，总资产一亿，净资产五千万的“大盘子”销售收入只有一百万，一夜之间企业就覆灭了。看看覆灭前夜庞大的组织机构！ 镜头三、“国企刚脱贫，又染富贵病”不单单指国企，我们专门多企业由于市场的机会，我们把住一个项目，赚了专门多钞票，第一次赚钞票以后，剩下的钞票不明白应该如何花，一连串固定资产投资决策的失误，导致现金流特不困难的状态，这种情况特不普遍。第二确实是改革不明白如何样改，越改机构越庞大。第三是资金运营重数量，轻质量。大量收购、兼并、扩张给自己带来重大的包袱，巨大的亏损，导致大企业慢慢覆灭。 镜头四、亚信总裁在印度软件总裁高峰会上（

4、印度软件是最成功的，全部出口美国），总裁被问，“作为印度成功的软件公司，以后的竞争对手是谁？”，他讲，“从技术上讲，中国”，问，“你怕吗？”，答，“我不怕，因为我相信以后十年，中国不可能培养出优秀的治理人才，把他们的软件企业做大。”总裁和我都感受到压力大、责任也大。 镜头五、红高粱撤出王府井，两个血气方刚的中国人站在麦当劳的餐厅里不服气，“一个汉堡包什么缘故成了外国人的天下，我们中国人做不了不的东西，连快餐也做不了吗？”，立志要做中国的麦当劳，因此在王府井开了一家叫红高梁的快餐店。然而一年以后，苦心策划、辛苦经营、忙忙碌碌一年，最后一算账，没有现金。不管投资者原先为国家、为民族、为百姓着想的愿

5、望有多么美好，都被那个现实打的满眼金星。这时候，企业经营者才发觉维系企业最本质的东西是现金流、是利润。假如没有这两样东西，生存就成为问题，理想就没有方法实现。因此红红火火的开业，草草率率的关门差不多成为中国快餐业一道风景线。那个风景线岂止在快餐店，中关村几百家高科技公司不差不多上红红火火的开业，草草率率的关门吗？有多少企业能够走向世界？企业因何而兴，因何而衰，为何存在，什么样是一个成功的企业，如何样去持续的成功，如何制造让职员像股东一样考虑和行动的企业文化，财务总监在其中的定位和作用，这些差不多上我们以后两天试图回答的问题，让大伙儿深刻的体会到，并拿到一些工具，回去后关心我们的企业改革和治理做

6、一些小小的贡献。 下面，我们看图（牛头） （有人回答，人的侧面像、斗牛、战争、掌纹） 在我们通常情况下，总有一个适应确实是看图的某一个部分，先看一个部分，再看另一个部分，然后想想这两个部分有什么关系，假如我们把那个适应改为上来就看整体，把整个图想成一个整体的时候，你就比较容易接近正确答案，这是一牛头的正面像。假如你总关注局部，你永久可不能做出正确推断，这也是我们两天课程的目的，我们除了总裁、财务总监，所有经理人都从所在局部站出来，要俯瞰整个企业，看到整个企业的运作过程，发觉你在那个部分，你那个部分如何样整个企业的价值，跟人家如何样合作。这两天要达到实质性目的，确实是非财务治理人员要掌握一些重要

7、的差不多的财务治理技能。财务治理人员一定要在战略决策的制定和参与以及支持他的执行上有质的飞跃。 我们总结此次培训的目标：首先，了解什么缘故增长和盈利目标要放在首位，了解如何贡献股东的价值，使他持续的增长；了解企业打算十步，它的程序，如何样做一个好的企业经营打算；学会如何使用财务报表、现金流打算和关键财务分析方法；按照既定的战略实施工作，各部门协调一致、通力合作；平衡投资机会和回报，明辨经营决策的成功与失误；课程还有一些其他的目标，跨职能的合作，财务比例数据分析，长期战略更深刻的了解，提高工作效率的必要性等等。 我们采取的培训方式是大伙儿参与，把大伙儿放回市场，放回残酷的竞争，交给大伙儿工具，最

8、后竞争有胜出，有失败，大伙儿在过程中体会，去悟出道理。 （介绍培训流程及时刻安排） 分析企业的优势和危机？（教材第5 页） 1、 企业过去盈利，但盈利能力在下降； 2、 由一个专门好的产品，曾经特不挣钞票，目前急需新产品； 3、 现金充足，银行情愿贷款； 4、 企业由于规模不大，因此成本较高，急需扩大生产规模； 5、 我们有广泛的市场空间，广泛的进展前景。 资本循环差不多原理：（教材第6页） 产品总价值=已购材料+劳动加工； 1、 当用户情愿付出高于成本的价格购买产品的时候，你才在做生意，否则是在做情况，这一点是不是我们每一位基层人员都明白那个道理，专门重要； 2、 做生意的过程确实是一个资本

9、循环的过程，从现金到采购到生产到销售到回款。简单的循环里，每一个环节都有许多关键流程需要操纵，任何环节出现问题，发生断裂都会陷入现金流问题的绝境，一夜之间使企业特不难堪。 什么是资本运营？十五大报告中讲：许多学者认为，我国企业从产业生产者转变为商品生产者，称为企业的第一次飞跃；而将企业从商品生产者转变为资本运营者成为企业的第二次飞跃。 作为总裁、财务总监这是我们心理特不清晰的蓝图，但我们在座的所有基层经理，特不是负责技术、市场、销售的具体工作人员他们心理是否有这张图？一定要有，否则大伙儿开会的时候没有共同语言，各有自己的理。一定要找出共同语言，确实是资本运营，我们差不多不是产业生产者，我们要转

10、变为商品生产者继而上升到资本运营者，我们只有在座所有人员都变成资本运营者的时候，我们才会有共同语言，我们决策才会有共同的方向。 （在介绍沙盘中新技术研发时讲道，产品研发要有针对性，“不是每一个人都喜爱天通苑”） 资产负债表（教材第8页），我们叫他实点报表，他表示假如一个企业的整个运营像一个电视连续剧，资产负债表确实是剧中任何一个镜头的定格，不论什么时候。资产负债表讲明两件事：第一、现在此刻你有什么，企业有什么；第二、这件东西是谁的，谁对此有所有权。因此资产负债表一般有两种格式，一种向下（如教材），你有什么在上头表示，这东西是谁的在下头表示，因此上面的叫资产，下面的叫负债；更多的时候，你有什么在

11、左边，这东西是谁的在右边，也能够形象的表示左边是what you own，右边what you owe。 资产项目中，最晚变现的项目放在最下面；负债项目中，最快还款项目放在最上面，股东权益放在最后。 （将公司资产按照教材第9页分配并确定角色） 4个角色：采购和生产、营销和销售、CFO、CEO（要求换位考虑，规定凡是在公司中是总经理以上级的，必须扮演CFO；公司财务人员必须扮演营销和销售） 讲解销售竞标规则（教材12页）： 1、市场投入越大，得到的订单回报就有可能大，这也是差不多的市场竞标原则； 2、你在市场的领先地位越高（市场份额越大），你得到好订单的可能性越大。 讲解沙盘竞标规则： 1、市场

12、老大只放1M就能够优先选择订单； 2、其他公司要依照公司对订单的投资数量排位； 3、假如对订单投资数量相同，依照公司对该市场投资的数量排位； 4、假如各方面条件都一样，谁情愿增加投资谁中标。 （模拟竞标） 逾期交货，罚款订单的25% 我们作为一个市场投入销售人员，我们在竞标之前，有没有先想一想那个市场是什么模样？ 沙盘模拟时，专人专职，做企业时最容易犯错确实是如此子，自己的情况没干好总去管不人的情况，不停的开会吵架，责任也没分清晰。 生产副总负责生产；财务总监负责勾画表格（教材14页） （模拟1996年运作） 勾画表格（教材14页） 记住：每条生产线只能有一个产品。 年底结账（教材16页、17

13、页） 折旧也进现金流 制作损益表、资产负债表 （介绍以后新产品（教材18页） 更新生产线规则，不断推出新产品 （介绍19972001年市场预测（教材21页） 贷款时，银行只能锦上添花，可不能雪中送炭 （1997年竞标） 企业的胜出，关键在于你了解你所在市场的游戏规则，否则你将付出更多的成本。 （1997年沙盘模拟） 企业打算十步 治理企业的三句箴言 1、读书要从头看到尾； 2、治理企业正好相反； 3、您规划了以后，然后集中一切力量去实现他。 一个好的企业，确实是要明白以后的“当代”是什么模样，今天从哪里开始做，要做到哪儿去。在过去十个季度里面，我们什么缘故能够讲的到做的到，用的确实是那个十步打

14、算。 第一步、用户想要什么？ 通常专门多企业做新年度预算时，仅是计财部的情况，事实上企业打算十步里第七步才是做财务分析，做打算十步最重要的是前三步。 决定企业生死存亡最重要的问题-用户想要什么。 （例子：沟通软件不适合高科技公司；对房屋的不同需求，四合院）。 一定要明白企业只为部分人服务，不是所有人差不多上你的客户，否则你的企业不可能有特点。 第二步、竞争环境，竞争对手是谁？ 第三步、企业宗旨，买什么？卖给谁？ （例子：美国的铁路业，在二十年代，是“日不落”行业；而现今，你还能看得见铁路吗？什么缘故美国铁路业会严峻下滑？没有回答好企业宗旨的问题。他把自己的企业宗旨始终定义在铁路运输上。因为在他

15、最挣钞票的时候，他拿来钞票依旧做同样的情况，依旧修铁路，买车皮，但那个时候用户新的需求差不多发生了。） 用户的需求有三种： 1、讲得出来的需求，大伙儿都能够满足-价格战、广告战 2、讲不出来的需求 3、意外惊喜 假如美国铁路业把企业宗旨放在交通运输上，它的方法、打算、预算将完全不同。他会在最挣钞票的时候，开始修公路；在更赚钞票的时候，买一家刚刚萌芽的航空公司；那么，今天他将是美国交通业真正“日不落”的霸主。 亚信4个月的打算预算中，70%的时刻在做前三步，假如前三步做好，以后的几步就会顺理成章，特不快。 第四步、以后3-5年的目标，达到目标的关键成功因素是什么？ 第五步、必需的产品及服务； 第

16、六步、研发及实施打算； 第七步、财务分析及资本投资规划，做预算一定要做3年以上； 第八步、合作伙伴 ； 第九步、潜在外部问题及应急打算； 第十步、第一年的打算。 （分析用户需求展开） “Planning is everything-Planning are nothing”打算的过程特不重要 做打算不是财务部门的情况，是全体经理人的情况。因此讲，做十步打算，最重要的是第零步，要明确分工和责任。 首先，总裁是打算的决策者，并对打算执行和结果负责。 为保证决策的重要性，财务总监起到重要作用，他不是决策者，他是组织者，在过程中有六大责任。 1、定打算统一流程，提供统一工具； 2、推断股东期望值及企业

17、实际盈利能力给出打算指南； 3、确保打算过程的高质量：支持公司战略方向、集思广益、切实可行； 4、使打算得到董事会批准； 5、将打算分解到各责任人并确保职员的激励机制支持打算的实现； 6、监督打算的执行，报告偏差并组织改进。 打算制定者：各事业部总经理，分公司总经理几个要紧职能部门负责人。依照统一的打算流程及指南并使用统一工具制定本部门打算。 统一的流程：财务总监发出一系列会议通知，告诉大伙儿五大会议，会议通知三大要素：谁是演讲人？他要讲什么，回答什么问题？谁来听？），第二因素最重要。 第一次会议、市场负责人主持（十步打算第9页） 消费者分为四类：消费且中意（不要进入）；消费但不中意（明年要干

18、的情况）；有需求但未消费（后年要做的情况）；没有需求也未消费（赢得暴力的区域）亚信确实是第四类公司。 对市场的分析相当重要，找出卖点为止。 （例子：假如你要买的产品是我们生产的五种商品中的一种，你没有理由买力邦漆；假如你要买的产品是我们生产的五种商品中以外的一种，请你接着去买力邦漆。） 还有一个竞争策略确实是有所为，有所不为，不可能所有人差不多上你的用户，否则你就没有特点。 （例子：美国西南航空公司） 做企业不是要做大，挣钞票就好了嘛。WorldCom公司那么大一夜之间就破产。 第二次会议、总裁主持（十步打算第9页） 解决“卖什么，卖给谁”的问题。财务总监做六个字“讲得到，做得到”。其他人忠实

19、那个战略，企业就行了。 通过这两次会议，企业差不多打算已明确，流程大概需要2-3个月 第三次会议、市场负责人主持（十步打算第11页） 预测以后市场及回报 第四次会议、总裁主持（十步打算第17页） 各事业部门依照战略方向制定打算 第五次会议、财务总监主持（十步打算第17页） 回答几个问题： 我们是盈利依旧亏损？ 汇总的打算给公司带来的结果和股东价值的阻碍是什么？ 各个事业部对阻碍的贡献是什么？ 假如企业的内部的增长不能满足股东的期望值要不要收购或兼并获得外部的增长，那些问题会阻碍我们进展和应急的打算？ 明年的融资打算； 是否已将事业部目标分配到基层治理或关键职员，他们有信心吗？ 是否将激励机制传

20、达到职员，职员反馈是什么？ 各种比率。 总结：企业十步打算分两大部分，前五步是战略决策的五步，后五步是实施战略的五步，强调最容易漏掉的是“潜在的外部风险的分析”，专门多打算在那个地点流产。财务打算不是经营打算，是打算的一部分，确定关键经营指标，定义负责人，量化业绩衡量标准，配上激励机制，这是预算整个部分。 （带领大伙儿共同制作企业十步打算） 做企业做深，不要做宽 （1998年竞标） 企业的关健成功因素，我们财务分析的目的，告诉大伙儿我们来做企业什么缘故作成如此，不管是好依旧坏。我们告诉大伙儿特不重要的特不非财务人员一个重要的财务分析数据的工具，如此一个模型，特不行用，在教材的27页。我们看上半

21、部分的数据销售额，营业利润，那么这些利润数据差不多上从哪里来的呢？是损益表。那个模型的下半部分，固定资产、流淌资产、所有者权益。那这些数据来自哪？是资产负债表。上面的损益表和资产负债表的数据，中间有两个重要的来衡量企业经营业绩的财务指标，一个是ROA，一个是ROE，资产回报率和净资产回报率。这两个专门重要的衡量企业经营业绩的指标呢？是同时受到上面的损益表和资产负债表的表现的阻碍。我们进一步引导大伙儿来把握那个工具。大伙儿把1999年的经营业绩填到表上去。销售收入等各项数据大伙儿都填，这是重要的一个分析的过程。各项数据都能从69页的报表上找到。我们算出营业性利润，营业利润和净利润之间确实是税和财

22、务费用，大伙儿把1999年的资产负债表的关键数据填到关键表上去。 在杜邦模型中，任何两个数据的相比较都能够给我们专门多企业经营结果的缘故的提示，我们看资产回报率，确实是杜邦模型中营业利润和总资产的相比，我们算一下自己的企业的资产回报率。我们能够对比一下26页的1999年回报率的图。资产回报率高或底的缘故，首先看市场份额是个特不重要的因素，要盈利市场份额一定要大，看经营战略的结果。第二，看财务数据，所谓资产回报率是经营利润和资产相比，增大利润减少资产都会提高回报率。首先看土地的使用情况利用率如何，资产的利用率的结果如何。资金资产流，现金流打算不当利用率就底。今后3年的打算中重要的改进确实是提高资

23、产利用率，增大资产回报率。 下面我们看净资产回报率，我们算一下是盈利的吗？有的企业股东权益差不多被赔掉了。 净资产回报率是税后利润比上股东权益，税后利润和销售利润要紧差在财务费用。银行利息是企业的一大负担。我们辛苦的工作都在为银行打工。好多企业负债超过净资产。我们提倡企业举债经营但要把握好那个度，信贷规模要与企业的经营状况相匹配。 第三重要的比率确实是利润率。利润率是经营利润比上销售收入，我们看损益表。大伙儿的毛利特不行，但经营利润却不行。大量的折旧费、生产费用吃掉了大量的毛利。这些费用哪些是该发生的不该发生的。我们要有专门好的推断，在以后的3年对固定资产有一个专门好的改造，调整固定资产投资结

24、构，提高资产利用率。 第四看资本周转率。是杜邦模型中销售额和总资产的比率，对资本周转率专门重要的阻碍的是投入的资产的时机。比如研发预备好了，生产线没有预备好。生产预备好了销售没有拿到订单，差不多上阻碍资金紧张的缘故。另一个阻碍资本周转率的缘故是应收账款和存货，在现实许多企业里是难治理的。现在大伙儿在沙盘上作的都专门好。希望把那个精神带回到企业中去。 下面我们看毛利率，是企业重要的财务指标。知名企业思科（CISCO）研发工程师都明白产品低于65%的毛利是不能买的。净利润是不行把握的，但毛利是需要我们每一个职员明白的。不能够让竞争对手明白。 下一个是负债率，是负债与业主权益的比率。好多企业的数据是

25、不堪入目的。那个后果是银行要求还上一年度的贷款，差不多还不起了。银行的债权已远远大于你的股权，那个企业已不是你的了。银行已掌握了企业的生死。因此贷款要操纵的特不行。 下面看现金流，现金流对企业的最重要的阻碍是自由。有足够的现金就自由了。现金流是最重要的。我们企业假如融入风险投资，人家带着钞票做到你的董事会的时候，那一天但是你就失去了自由，董事会要决定你干什么，而不是我们这些人自己想做什么。假如有一天我们上市了，到股市上圈了钞票，那时候董事会都不能决定所有的情况，而是要尊重投资人的利益，要爱护小股东的利益，这时候财务总监从企业总裁董事会的下面站到了治理队伍和投资人的中间，要同时执行企业的决策并爱

26、护小股东的利益。因此我们讲现金流是最重要的。 最后看与现金流有关的流淌比。速动资产与短期负债之比，确实是手中有多少的现钞票能还上堵上门的债。流淌资产要大于短期负债，随行业不同2：1、3：1等等，要不然企业就要关门了。 因此，我们在2000年的资金打算，最重要的是在兼顾所有进展的同时，保持你的贷款能力。2000年底同意你清还贷款的指标依旧净资产的4倍。假如净资产是正的，再乘以4等于你的贷款额，就能够借新还旧。然而假如净资产乘以4小于你的贷款额，就要还银行的差额。假如依旧赤字的话，有权申请破产爱护，银行就能够决定是否债转股。要看企业的战略方向，有没有培养前途，再决定企业命运。 前面讨论了财务分析，

27、我相信给大伙儿了一些启发。下面发2000年的新的市场预测，之后我们讲一个更重要的概念战略价值趋向关键成功因素，对以后3年的打算更清晰。如此我们做好后3年的打算，再拼一拼，最后鹿死谁手，就见分晓了。总结经验和教训我们能够去实践中体会了。 现在我们讲一个重要的治理工具，我们在讲企业十步时讲到第四步时讲到打算以后3年时打算要找出关键成功因素，集中有限的资源投资关键成功因素。今后3年如何投，引入一个特不重要的理念战略决策的价值取向。任何一个企业它要成为持续成功的企业。一定要找出他成功的关键因素，集中有限的资本投资他。任何企业关键成功因素无非3个要紧方面：我们把他叫做企业的价值取向。有一些企业把产品领先

28、，作为自己的价值取向，所有的投资用于投入一个特不领先的产品，在那个产品上赢家通吃，这是一种企业的成功方向。另一种企业是大伙儿做的东西我也做，我以低成本高质量取胜，这种企业用的是流程卓越的取向。所有的资金都投在那个地点。另外一种企业叫用户至上，在有限的范围内选择有限的用户，把这些用户伺候到是我终生的用户。这三种企业都能够成功。 我们一定要分析我们的企业，我们的价值取向。我们才能决定以后3年的这些钞票往哪里放。我要提醒大伙儿的是，企业决定自己的价值取向之后，你的经营策略、经营流程、甚至企业文化，你所选的职员差不多上完全不一样的。 我们下面分不看一下这三种企业的特点： 产品领先型企业（企业持续盈利的

29、关键路径12页）： 定义：是指向客户提供具有革命性、超出客户服务和公认的明显优于其它同类产品的技术性产品和服务。产品领先要求不断开发新产品并使之转化为生产力。 差不多认知：尽最大可能使新技术转化为可带来经济效益的产品和服务。 产品领先可不能提供雷同的、特点繁多的且不明显的产品； 可不能在产品生产周期内使利润达到最大化； 可不能支持开发每一个新产品的方法； 可不能永久不屏弃现有的产品； 可不能放慢向市场介绍新技术的进程。 关键成功因素 1、注重产品独特的特点和好处； 2、不断创新，争做带头人； 3、情愿放弃现有的产品； 4、各部门之间开放式的交流； 5、具有敏锐的市场洞察力； 6、新产品的多少是

30、衡量业绩的关键尺度； 7、技术投资以支持创新； 8、鼓舞职员献技献策； 9、技术过硬的职员队伍； 10、通过创新实现增值； 11、各个决策层有目的的、积极的决策。 如此的企业在世界上有专门多，比如像英特尔、微软、思科等。产品领先的企业勇于不断放弃现有的产品和市场份额，而领导并开创新潮流，不断改进产品，以贡献给用户更大的价值。中国有联想，华为也能够往那个地点靠。我在北大光华讲课有一个学员讲同仁堂。同仁堂过去一百年确实是产品领先，但现在落后了，现在中国的中药进口远远大于出口。 流程卓越型企业（企业持续盈利的关键路径13页） 定义：企业在最低成本、给客户带来最少不便的情况下，向客户提供标准化、简捷的

31、、可靠的产品和服务。“流程卓越”需要优化企业从采购到分销整个增值链中的每一环节，并瞄准宽敞的市场。 差不多认知：以最低成本制造最大价值的理念。 流程卓越可不能以最低的价格提供最满足学求得产品 可不能因为价格低而提供低质量的产品 可不能只在狭窄的范围内选择客户 可不能兴建工序繁杂的生产线 可不能发生频繁的专门销售和服务 可不能提供众多的产品品种供选择 关键成功因素： 1、降低成本，大量投资到简捷的生产线 2、简捷的生产线和服务线 3、不为专门需求提供服务 4、对优化内部工作流程的执著追求 5、投重资于技术改造以降低成本 6、市场份额是衡量成功与否的重要标志 7、注重提高资产利用率 8、标准化的经营模式已达到一致性（企业文化特不不一样，文化是专门贵的东西，当你选择了一套不适合企业价值观的文化的时候，你的职员会特不反感，因为你讲的是一套，做的是一套。） 9、强调团队精神已提高部门工作质量 10、企业价值链中的各个部门简洁明了，清晰可见 11、集中决策 企业举例：零售连锁、个人电脑、家用电器、快餐 用户至上型企业（企业持续盈利的关键路径第15页） 定义：向有选择的客户提供专门针