2021年工程项目管理知识点

1、第二章项目特点：目性、寿命周期性、依赖性、独特性、冲突性、渐进明细。工程项目基本特性：一次性、约束性、目的性、寿命周期性、多样性。项目阶段特性：以可交付成果完毕为标志、阶段可细分为子阶段、阶段应有正式启动形式。工程项目是指需要一定量投资，通过项目构思、前期策划、实行等一系列程序，在一定资源约束条件下，以形成固定资产为拟定目的一次性事业。工程项目管理 是在一定约束条件下，以实现工程项目目的为目，对工程项目实行全过程进行高效率筹划、组织、协调、控制系统管理活动。（第四章）工程项目管理是指从事专业工程项目管理征询公司，接受项目建设方委托，应用工程项目管理理论、观点、办法对项目进行全过程、全方位管理，

2、以达到或超过项目预期目的。工程项目管理目的 ：有效运用有限资源，用尽量少费用和尽量迅速度建成该项目，使其实现预定质量（功能）。【质量（功能）目的、工期目的、费用目的】工程项目管理内容（职能）：项目组织协调合同管理进度控制投资（费用）控制质量控制 风险管理信息管理环保第三章工程项目可行性研究是在项目与否决策建设之前，对项目关于技术、经济、社会、环境等各方面进行调查研究，在技术经济上分析论证各种也许拟建方案，研究在工艺技术上先进性、合用性和可靠性，在经济上合理性、有效性与也许性，进而对项目建成投产后经济效益、社会效益、环境效益等进行科学预测和评 价，为项目投资决策提供根据。重要作用是：作为项目投资

3、决策根据；作为筹集资金和向银行申请贷款根据；作为该项目科研实验、机构设立、职工培训、Th产组织根据；作为向本地政府、规划部门、环保部门申请建设执照根据；作为该项目工程建设基本资料；作为对该项目考核根据。第四章老式模式（DBB）设计招标建造个体融资方式（BOT）建设经营转让 政府吸引非官方资本加入基本建设一种融资方式。（深圳沙角 B 电厂、广深珠高速公路、英吉利海峡隧道）老式模式（DBB）和个体融资方式（BOT）区别：政府不再考虑项目资金问题，而由项目公司全面负责项目 融资、建设与运营。伙伴方式被定义为为了最大限度和高效率地使用各参加方所拥有资源和技术，为了共同商业目，两家或多家公司在共同承诺基

4、本上进行发包。直线型组织构造 特点：组织中上下级呈现直线权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范畴内具备指挥权，组织中每个人只接受一种上级批示。 长处：构造简朴，权责分明，顺序井然，命令统一，反映迅速，联系简捷，工作效率较高。 缺陷：分工合理，横向联系差，对主管知识面及能力规定高。职能型组织构造 特点：下级部门除接受上级直线主管领导外，还必要接受上级各职能部门领导和批示。长处：大大提高了管理专业化限度，可以适应当代Th产技术较复杂和管理分工较细特点，可以发挥职能部门专业管理作用。 缺陷：每个职能人员均有直接指挥权，妨碍了组织必要集中领导和统一指挥，形成了多头领导，导致基层无所适从，导致了管理混乱

5、。矩阵型组织构造 特点：各类专业人员从各职能部门抽调，她们既接受本职能部门领导，又接受项目小组（或经理部）领导。 长处：加强了各部门横向业务联系，克服了职能部门互相脱节、各自为政现象；专业人员和专用设备得到充分运用，能达到资源最合理运用；有助于个人业务素质和综合能力提高；具备较大机动性和灵活性，能较好地适应动态管理和优化组合规定。 缺陷：人员受双重领导。项目组织应树立项目团队意识，其应满足规定是：环绕项目目的而形成和谐一致、高效运营项目团队建立协同工作管理机制和工作模式建立畅通信息沟通渠道和各方共享信息工作平台，保证信息精确、及时和有效传递。项目经理负责制核心是项目经理承担实现项目管理目的责任

6、书拟定责任。项目经理应具备下列素质：有符合项目管理规定能力，善于进行组织、协调与沟通有相应项目管理经验和业绩有项目管理需要专业技术、管理、经济、法律和法规知识有良好职业道德和团队协作精神， 遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责身体健康。第五章项目分解规定有：内容完整，不重复，不漏掉一种工作单元只能从属于上一层工作单元每个工作单元应有明确工作内容和责任者，界面应清晰项目分解应有助于项目实行和管理，便于考核评价工作单元应是分解成果最小单位，便于贯彻职责、实行、核算和信息收集。项目合同实行筹划应涉及合同实行总体安排，分包策划，合同实行保证体系建立。合同实行控制涉及合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔

7、管理。工程项目合同管理重要办法：组建高素质、分层次合同管理团队制定严密和明晰合同管理程序实行全员合同管理建立信息管理系统建立合同各方之间交流和沟通制度。第六章招标投标基本原则：公开 YZ（开标是重要标志）、公平 YZ、公正 YZ、诚实信用原则。招标方式：公开招标、邀请招标。必要进行招标：大型基本设施、公用事业等关系社会公共利益、公共安全项目；所有或者某些使用国有资金投资或者国家融资项目；使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金项目。规模：（1）施工（含土建施工、设备安装、装饰装修等）单项合同估算价在 200 万元人民币以上或者建筑面积在平方米以上；（2）重要设备、材料等货品采购，单项合同估算价在

8、 100 万元人民币以上或者单台重要设备估算价在 30 万元人民币以上；（3）勘察、设计、监理等服务采购，单项合同估算价在 50 万元人民币以上；（4）单项合同估算价低于第（1）、（2）、（3）项规定规模原则，但总投资在 3000 万人民币以上。浮现问题如何解决采用公开招标某高速公路，在评标时发既有如下问题：有两家投标单位公司法人经营执照和公司级别证书均不符资格规定。有三个投标人交来现余 450 万元。其中一人交投标定金 150 万元，一人交投标押金 150 万元，一人交投标金 150 万元。有两个投标人工程量清单中“一人单价与数量相乘不等于清单中该项金额”，一人合价累加后总价与清单总价不符。

9、各投标人报价均高出标底价有效范畴 10以上。有一份标书在截止时间后开标结束前送达。有一种投标人未派代表参加现场考察，一人未参加答题。问题：简析上述反映招投标中存在什么问题？如何解决？投标资格应在投原则备阶段资格预审时拟定，只有资格合格才干获“投标邀请书”。无投标邀请书应拒收。投标人应提交投标保证书“投标银行保函”，不是“定金”、“押金”、“保证金”，因而不合规定无效。其一投标人价格应以单价修正总价(除非单价小数点有明显错误，则修正办法相反)。另一投标人应以合价累加后对的计算为准，投标书仍有效。投标单位应审查编制标底。超过了规定投标截止时间应拒收，为无效投标书。现场考察在招标文献中未作为投标有效

10、必要条件，未参加答题同样如此，投标书有效。评标原则：公平、公正、科学、择优。第七章（计算）工程项目进度管理办法：行政FF、经济 FF、管理技术办法。办法：组织 CS、技术 CS、经济 CS、合同 CS、信息管理办法。工程项目进度筹划表达办法：横道图、斜线图、线型图、网络图。第八章（计算）工程项目投资费用管理职能：投资决策、投资筹划、费用控制。工程项目费用管理最核心最本质某些：固定资产投资（工程总造价）。对工程项目费用影响最大是：投资决策阶段和工程设计阶段。费用估算类型：数量级 GS、研究性 GS、预算性 GS、拟定性 GS、详细估算。费用估算根据：资源筹划、资源单价、项目数据库、时间估算。费用

11、筹划编制中费用目的分解分为：按费用构成分解 FYJH、按子项目 FJDFYJH、准时间进度分解费用筹划。（三种办法并不是互相独立）设计阶段费用控制目的：已经审定建设项目可行性研究报告中投资估算是工程设计费用控制目的。施工阶段费用控制目的：将建设项目总造价控制在经审定工程设计概算范畴内。施工阶段费用控制目在于明确责任、归口管理，采用统一预算编制、执行和监督控制程序，实行有效预算管理、使所有投资支付都控制在审定预算范畴内。设计阶段费用控制重要办法是：优选方案和工程设计单位；优化设计方案；推广原则话设计；履行限额设计；严格审查初步设计概算和施工图预算。工程项目工程承包合同计价方式有总价合同、单价合同

12、、成本加酬金合同。价值工程是指通过集体智慧和有组织活动对产品或服务进行功能分析，使目的以最低总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务必要功能，从而提高产品或服务价值。价值工程重要理念是通过对选定研究对象功能和费用分析，提高对象价值，这里价值，指是费用支出与获得比例，用数学式表达：价值=功能/成本价值工程实行程序：选定价值工程对象 收集选定对象有关情报 价值工程功能分析 制定详细实行筹划 计算机工具第九章项目业主（承担最后法律责任）在质量管理方面承担如下责任和义务：满足工程项目最后使用者和有关方，涉及法律法规对工程项目质量规定制定工程项目质量方针和总目的 对全过程进行辨认和分解，并负责接口（

13、界面）管理 明确各职能部门和各参加方质量责任和权限 确认各参加方具备保证其所承担工程项目质量能力建立涉及各参加方在内质量管理体系，通过合同、程序、沟通和评审，保持体系有效性 设立质量管理专职人员或机构，并赋予相应权限。工程项目质量管理特点：质量管理模式一次性、质量控制主体多元性、质量管理任务艰巨性。质量管理专职机构重要职责：提供支持、实行监督、征询服务。质量控制基本原理：PDCA 循环原理。筹划（ plan 依照目的制定筹划）实行（ do 依托员工能力和质量意识执行筹划）检查（ check 自检和互检）处置（ action 管理层依照检查发现问题进行解决纠正防止改进）三阶段控制原理。事前质量控

14、制（工作质量控制）、事中质量控制（过程质量控制）、事后质量控制（产品质量控制）具备共性质量控制重点：项目建设参加方资质控制 不合格控制 变更控制 产品保管控制 测量和实验控制 特殊过程控制第十章职业健康安全和环境管理体系原则不同点：需要满足对象不同。管理侧重点不同。共同点：管理目的基本一致。管理原理基本相似。不规定详细绩效原则。职业健康安全和环境管理体系不同点涉及（BCD）。A管理目的B满足对象C管理侧重点D绩效原则E管理原理安全控制方针：安全第一、防止为主。目的：减少或消除人不安全行为目的 减少或消除设备、材料不安全状态目的 改进Th产环境和保护自然环境目的 安全管理目的特点：控制面广、控制

15、动态性、控制系统交叉性、控制严谨性。第一类危险源指也许发Th外释放能量载体或物体。（隔离）第二类危险源指导致约束、限制能量办法失效或破坏各种不安全因素。（提高各类设施可靠性、加强员工安全Th产培训）应急预案涉及 YJ 筹划、YJ 组织、YJ 设施、应急演习。安全事故解决原则（“四不放过”） ：事故因素不清晰不放过 事故责任者和员工没有受到教诲不放过 事故责任者没有解决不放过 没有制定防范办法不放过第十一章项目资源管理涉及人力资源GL、材料 GL、机械设备 GL、技术 GL、资金管理。项目中信息大体有如下几种：项目基本状况信息、现场实际工程信息、各种指令决策方面信息、其她信息关于建设工程信息内涵

16、说法，对的是（D）信息管理是指信息收集和整顿信息管理目是为有效地反映工程项目管理实际状况建设工程项目信息是指工程项目部在项目运营各阶段产Th信息建设工程项目管理信息交流问题会不同限度地影响项目目的实现信息管理是指信息传播合理组织和控制。建设工程项目管理目是通过有效项目信息传播组织和控制为项目建设增值服务。建设工程项目信息涉及在项目决策过程、实行过程和运营过程中产Th信息。第十二章风险辨认指拟定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文，是一项重复过程。风险辨认办法：文献审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解分析。风险评估：定性风险分析、定量FXFX风险应对办法：风险回避 风险分散与转移 风

17、险损失控制 风险自留 风险投机与运用工程保险重要原则：保险利益原则、最大诚信原则、补偿原则、代位原则。理赔原则：近因原则索赔是当事人在合同实行过程中，依照法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任状况导致损失， 向合同另一方当事人提出予以补偿或补偿规定行为。索赔程序：及时报案（important）、保存现场、协助查勘、提供证明材料。索赔特性：索赔是双向，不但承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。只有实际发Th了经济损失或权利损害，一方才干向对方索赔。索赔是一种未经对方确认单方行为。索赔具备如下基本特性(BCDE )。A索赔是单向B索赔是双向实际发Th了经济损失，一方可以向对方索

18、赔实际发Th了权利损害，一方也可以向对方索赔索赔是一种未经对方确认单方行为第十三章项目经理与业主沟通要点 ：项目经理一方面要理解总目的 让业主一起投入项目全过程，而不但仅是给她一种成果（竣工工程） 业主在委托项目管理任务后，应将项当前期策划和决策过程向项目经理作全面阐明和解释 项目经理应较好倾听业主所属公司其她部门或合资者各方忠告，对她们耐心解释阐明但不应当让她们直接指引实行和指挥项目构成员。项目中争执：目的 ZZ、专业 ZZ、角色 ZZ、过程 ZZ、项目组织间争执。第十四章项目建设初期Th产准备工作：Th产管理 ZB、Th产人员 ZB、Th产技术 ZB、Th产物资 ZB、Th产运营资金ZB、

19、Th产配套条件 ZB、产品市场营销准备。项目收尾管理内容：项目竣工收尾、项目竣工验收、项目竣工结算、项目竣工决算、项目回访保修、项目管理考核评价。项目竣工验收作用：全面、综合考核工程项目质量 明确责任 总结工程项目管理经验教训 增进工程项目及时投产，尽快发挥投资收益。验收范畴决策阶段评估与后评价对比决策阶段评估后评价评价时点区别项目决策前项目验收或建设实行后评价办法区别预测以项目实际发Th数据为根据，总结过去并预测将来，实证性强直接服务于项目投资立项决策服务目区别总结经验教训，通过反馈机制为此后项目决策提供参照，间接服务于项目投资立项决策属性区别决策阶段不可缺少重要一环出资人对工程项目投资活动

20、和项目建设全过程进行监督重要手段可行性研究和后评价对比相似点：（1）性质相似：都是对项目Th命期全过程进行技术、经济论证（2）目相似：都是为了提高项目效益，实现经济、社会和环境效益统一。不同点：（1）评价主体不同：项目后评价由单独设立机构或上级决策机构进行；可行性研究重要由投资主体或投资筹划部门组织实行。所处阶段不同：后评价是在项目竣工投产后，对项目进行全过程建设和运营及产Th效益进行评价； 可行性研究属于项当前期工作，为投资决策提供根据。评价根据不同：项目后评价是在项目实行后或实行中评价，根据是实际记录 数据和实际发Th状况； 可行性研究是运用预测数据。评价内容不同：项目后评价重要是对可行性

21、研究内容进行再评价，并且对项目决策、项目实行效率进行评价，以及对项目全国程建设和运营状况及效益进行评价，可行性研究内容是项目建设条件、工程设计方案、项目实行筹划、经济社会效益评价和预测，决定与否立项实行。决策作用不同：项目后评价是对项目选取决策各种信息反馈，对成果进行鉴定， 坚定结论间接用于将来项目选取决策，是提高将来项目决策科学化水平；可行性研究直接用于项目选取决策，是取舍项目根据。项目目的动A收集态控制项目核心是( 目的实D)。际值B 通 过 项 目 目 的 筹 划 值 和 实 际 值 比 较 ， 拟 定 项 目 目 的 目 的 值C 事 前 分 析 也 许 导 致 项 目 目 的 偏 离

22、 各 种 影 响 因 素D在项目实行过程中定期地进行项目目的筹划值和实际值比较，当发现项目目的偏离时采用纠偏办法。项目目的动态控制纠偏办法重要涉及：组织办法，分析由于组织因素而影响项目目的实现问题，并采用相应办法，如调节项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理办法（涉及合同办法），分析由于管理因素而影响项目目的实现问题，并采用相应办法，如调节进度管理办法和手段，变化施工管理和强化合同管理等；经济办法，分析由于经济因素而影响项目目的实现问题，并采用相应办法，如贯彻加快工程施工进度所需资金等；技术办法，分析由于技术（涉及设计和施工技术）因素而影响项目目的实现问题

23、，并采用相应办法， 如调节设计、改进施工办法和变化施工机具等。总结：项目概念、特点特性。定义:为创造独特产品、服务或成果而进行暂时性工作。由一组有起止时间、互相协调受控制活动构成特定过程。特点：目性、寿命周期性、依赖性、独特性、冲突性、渐进明细。工程项目概念、特点。定义:依照工程项目特性将其定义为:为完毕依法立项新建、扩建、改建等各类各类工程项目而进行、有起止日期、达到规定规定一组互有关联受控活动构成特定过程，涉及策划、勘察、设计、采购、施工、试运营、竣工验收和考核评价等。依照工程项目活动内容角度将其定义 :需要一定投资，通过决策和实行一系列程序，在一定商定条件下，以形成固定资产为明确目的一次

24、性活动，是按一种总体规划或在设计范畴内进行建设，实行统一施工、统一管理、统一核算工程，往往是由一种或数个单项工程所构成总和。特点:工程项目是一种过程而不是产品。它起始于业主发起工程项目，终结于工程项目交付。工程项目是一种既有投资行为又有建设行为项目，起目的是形成固定资产。项目群是一组有关项目，把她们组合在一起是为了统一协调管理这些项目，以获得单独管理得不到效益和对项目控制;项目组合是为了增进有效管理，实现战略性公司目的，是将目的、项目群和其她工作组合在一起产物。一种工程项目范畴认定原则，是具备一种总体设计或初步设计。单项工程是建设项目构成某些，是指具备独立设计文献，竣工后能独立发挥Th产能力或

25、工程效益工程。特性:唯一性，一次性，项目目的明确性，实行条件约束性，复杂性 -目的、交易及Th产过程、组织、环境。(复杂性是指系统不可逆性、不可预报性以及状态涌现、构造可突变性统称)工程项目管理概念。定义:组织运用系统理论和办法，对建设工程项目进行筹划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。核心目的是实现增值。项目管理概念。就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目规定。以项目为对象系统管理办法，通过一种暂时性、专门柔性组织、对项目进行高效率筹划、组织、领导和控制，以实现项目全过程动态管理和项目目的综合协调与优化。工程项目Th命周期性划分，不同阶段相对核心内容。项目划分:需求分析、方

26、案设计、项目执行、项目收尾。不同阶段:工程项目策划阶段工程项目预可行性研究、可行性研究、工程项目评估及决策。工作量不大，但十分重要。工程项目设计及招投标阶段工程项目初步设计和施工图设计、工程项目筹划制定、工程项目征地及建设条件准备、设备选取、工程招标及承包商选定、订立承包合同。工程项目施工阶段将蓝图变成工程项目实体，实现投资决策意图。工程项目竣工验收阶段完毕项目联动试车、试Th产、竣工验收、总结评价。工程项目运营阶段其重要工作由业主单位自行完毕或者成立专门项目公司承担。项目后评价是重要工作。工程项目策划定义、重要内容。定义:指在项当前期，依照业主方总目的规定，从不同角度出发，通过对建设项目进行

27、系统分析，对建设活动总体战略进行运筹、规划，对建设活动全过程进行预先考虑和设想，以便在建设活动时间、空间、构造三维关系中选取最佳结合点，重组资源并展开项目运作，为保证项目在完毕后获得满意、可靠经济效应、环境效应和社会效应提供科学根据。内容:项目环境和条件调查与分析;项目定义与项目目的论证;项目构造分析;与项目决策关于组织、管理和经济方面论证与策划;与项目决策关于技术方面地位论证与策划;项目决策风险分析。波特五力模型。用于竞争战略分析，可以有效分析客户竞争环境。五力分别是：供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在竞争者进入能力、代替品代替能力、行业内竞争者当前竞争能力。工作分解构造 WBS

28、定义、怎么分解。（看看例子）WBS 基本定义 :以可交付成果为导向对项目要素进行分组，它归纳和定义了项目整个工作范畴每下降一层代表对项目工作更详细定义。WBS 分解可以采用如下三种方式进行:1 按产品物理构造分解。2 按产品或项目功能分解。3 按照实行过程分解。项目组织定义、基本形式（3 个），类型进行对比，特点。9.定义:从事项目详细工作组织。类型:职能式组织形式两种体现形式:一是将一种大项目按照公司行政、人力资源、财务等职能部门特点与职责，提成若干个子项目，由相应各职能单元完毕各方面功能。二是用于某些中小项目，在人力资源、专业等方面规定不高状况下，依照项目专业特点，直接将项目安排在公司某一

29、职能部门内部进行。长处:项目团队中无后顾之忧。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务平衡中去安排力量。当项目所有由某一职能部门负责时，项目人员管理与使用将变得更为简朴，具备更大灵活性。项目团队成员有同一部门专业人员作技术支撑，有助于项目专业技术问题解决。利于公司项目管理水平保证和持续提高。项目式组织形式将项目组织独立于公司职能部门之外，有专职项目经理和项目团队。项目经理是项目正真意义上项目负责人。团队成员工作目的比较简朴，能做到以项目为中心。项目管理层次相对简朴，易于协调，并且决策和执行速度快。项目团队内部容易沟通。缺陷:由于资源独占，容易浮现配备重复，资源挥霍问题。项目组织成为一种相对

30、封闭组织，与公司各职能部门之间横向联系较少，同步，各职能部门考虑其独特性，对其资源支持会有所保存，影响项目最佳绩效。项目团队在项目后期没有归属感。矩阵式组织形式里人员不独立于职能部门之外，是一种暂时、半松散组织形式，项目团队成员之间沟通不需要通过其职能部门领导。长处:把职能原则与对象原则融为一体。有助于人才全面培养。各职能部门可依照自己部门资源与任务状况来调节，提高资源运用率 ;能以尽量少人力，实现各种项目管理高效率。缺陷:项目管理权力平衡困难。信息回路比较复杂。项目成员处在多头领导状态。工程项目组织定义、作用、重要体当前那些方面。定义:由重要负责完毕项目工作分解构造中各项工作任务个人、单位和

31、部门组合起来群体。作用:项目组织合理拟定，有助于项目目的分解与完毕。有效项目组织可以提高项目团队工作效率。合理项目组织可以优化资源配备，避免资源挥霍。科学合理项目组织有助于项目内外关系协调。特点:暂时性，目性，关系复杂性，柔性组织，项目经理是项目组织核心与核心。合同管理定义，业主如何进行合同管理（分阶段）。P131定义：是工程项目设计管理重要内容和手段。阶段：合同订立前准备工作合同实行阶段动态控制合同收尾阶段系统审查合同实行后评价招标投标基本流程，找到适当。设立招标组织拟定招标方略招标申请编制招标文献发布招标公示或投标邀请书资格预审、发放招标文献勘查现场、投标预备会接受投标文献举办开标会议评标、定标订立合同工程项目招标评标条件。招标人已经依法成立初步设计及概算应当履行审批手续，已经批准，招标范畴、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续，已经核准有有关资金或资金来源已经贯彻有招标所需设计图纸及技术资料工程项目施工管理三大目的有什么，之间关系是什么。造价（设计概算、施工图预算、决算、结算是什么）。设计概算：设计概算是在初步设计和扩大初步设计阶段，由设计单位依照初步投资估算、设计规定及初步设计图纸或扩大初步设计图纸，根据概算定额或概算指标、各项费用定额或取费原则、