高科技企业薪酬管理问题的解析

1、. HYPERLINK 3722 cnshu 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者一切) 假设 您不是在cnshu 网站下载此资料的, 不波要随意置信. 请访问 cnshu, 参与cnshu必要时可将此文件解密：.；高科技企业薪酬管理问题的解析信息时代影响和促进了我国IT产业的开展，一批实力较强的综合性IT企业涌现。这些企业依托技术优势，抓住市场机遇，许多以科研院所、高校机构为中心的IT企业开场迅猛开展并显示出强大的生命力。此时企业薪酬 HYPERLINK globrand/list/2-19.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/specia

2、l790_more.shtml t _blank 管理制度的不完善很能够成为IT企业规模扩展的瓶颈，呵斥士气低落、人员流动率高的局面。IT企业针对本人薪酬管理的新问题，必需采取相应措施。 一、IT企业薪酬管理中的新问题1、 HYPERLINK globrand/list/special301_more.shtml t _blank 老板点头决议薪酬多少的薪酬决议方式不利于 HYPERLINK globrand/list/special561_more.shtml t _blank 企业流程化管理。许多IT企业 HYPERLINK globrand/list/9-16.shtml t _blan

3、k 创业初期规模小，人员数量不多， HYPERLINK globrand/list/special301_more.shtml t _blank 老板根据对市场行情的大致估计来“拍脑袋决议员工薪资程度，是劳资双方一种“他情我愿的行为，因此往往带有较大的盲目性。这样虽然本钱低廉，简捷易行，但随着企业逐渐走上正轨后必然日见其拙，迫切需求。2、随着企业职位种类的添加，员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。IT企业规模的扩展必定会添加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评价来确定和调整，高级 HYPERLINK globrand/list/sp

4、ecial834_more.shtml t _blank 管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的根据。3、薪资程度过高或过低，缺乏 HYPERLINK globrand/list/special541_more.shtml t _blank 市场竞争力。据调查IT人才流动率较高，吸引他们“ HYPERLINK globrand/list/special520_more.shtml t _blank 跳槽的要素依次是薪酬、任务出路和任务满足感等。许多IT专才以为个人在行业中会有更多开展时机，其中 HYPERLIN

5、K globrand/list/3-1-13.shtml t _blank IT行业中高层 HYPERLINK globrand/list/special834_more.shtml t _blank 管理人员和从事销售、 HYPERLINK globrand/list/special597_more.shtml t _blank 市场推行的人才流动更为频繁，他们拥有综合的阅历，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或担任的产品市场不太好时，便会尝试新的时机。另一方面，薪资程度过高又会添加人工本钱，使企业在产品 HYPERLINK globrand/list/special541_more.sht

6、ml t _blank 市场竞争中失去竞争力。4、薪资的调整与公司整体开展的关联性不大。薪资明显对员工任务行为和努力程度相关联，具有导向性。IT HYPERLINK globrand/list/special294_more.shtml t _blank 企业开展到一定阶段就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种产品或要支持某种产品的研发，对于相关任务人员未在销售佣金上或研发奖金上给予一定的调整或暗补。5、薪资方案单一。薪资方案主要思索货币要素，但IT HYPERLINK globrand/list/special628_more.shtml t _blank 企业员工相对来说工资程度较高，单

7、一的薪资已缺乏以对员工起到有效的鼓励作用。二、问题之处理方案1.选择适当的薪资决议方式。常见的薪资决议方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决议方式。我国劳动和社会保证部也已公布，规定工资集体协商普通包括工资协议的期限，工资分配制度、规范和分配方式，职工年度平均工资程度及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配方法，工资支付方法，变卦、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协商能够使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬方式普通能较好地了解

8、市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT HYPERLINK globrand/list/special628_more.shtml t _blank 企业员工人数增多，咨询人均本钱较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原那么初定的情况下，对特定职位的员工经常是关键人物，如资深研发人员或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式顺应环境变化，但只可作为企业薪资决议的补充方式。生长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。2.进展职位分析和职位评价。为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进展职位分析，根据各职位的职位评价来确定，然后根据公司的

9、详细情况做适当的调整。职位分析需求 HYPERLINK globrand/list/special379_more.shtml t _blank 公司管理层结合公司运营目的，在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管协作编写职位阐明书。职位评价在职位描画的根底上，对职位本身所具有的特性比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等进展评价，以确定职位相对价值。常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和要素比较法等。 HYPERLINK globrand/list/2-18.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/

10、special789_more.shtml t _blank 国际化的职位评价体系如CRG系统大都采用要素比较法，从三大要素、假设干个子要素方面对职位价值进展量化评价，当然不同的 HYPERLINK globrand/list/special300_more.shtml t _blank 咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。经过职位评价可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进展薪酬调查和薪酬设计建立一致的职位评价规范，确保工资的公平性。随着IT企业规模扩展和经济实力加强，应尽量选用知名 HYPERLINK globrand/list/special300_more

11、.shtml t _blank 咨询公司的评价体系。不论选择何种方式，在实施职位评价过程中，都要建立一个职位评价委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评价方案、实施评价，并担任向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评价的客观公正性。常见的IT企业职位族有编辑与文案类、媒体与公关类、商务开展类、 HYPERLINK globrand/list/special640_more.shtml t _blank 工程师计算机及信息工程类等。北京外企太和 HYPERLINK globrand/list/2-2.shtml t _blank

12、 企业管理顾问自创权威评价工具、基于顾问多年职位评价阅历，结合成熟的科学分析技术与最新人才评价研讨成果，开发出一套基于要素评分法的职位评价量表。此工具采用通行的要素评价法从知识程度、研讨与分析、阅历要求、管理复杂度、决策影响度等九个要素对职位进展评价、分级。3.充分思索 HYPERLINK globrand/list/special293_more.shtml t _blank 企业战略开展，经过薪酬调查来做薪酬定位。在 HYPERLINK globrand/list/special699_more.shtml t _blank 新经济时代高科技人才竞争猛烈，IT企业薪酬定位必需针对 HYPE

13、RLINK globrand/list/special293_more.shtml t _blank 企业战略开展的需求思索市场要素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资程度时，需求进展薪酬调查，参考劳动力市场的工资程度，有效处理薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的 HYPERLINK globrand/list/special300_more.shtml t _blank 咨询公司进展这方面的调查，例如：太和顾问自成立以来长期从事薪酬福利数据调研任务，目前已拥有国内最大的薪酬福利数据库，数据覆盖行业超越80个。太和顾问经过人力资源薪酬数据效力，一方面为各组织提供详实的市场信息

14、，包括薪酬信息、 HYPERLINK globrand/list/special564_more.shtml t _blank 组织构造信息、人力资源实务操作信息等；另一方面为组织改良其 HYPERLINK globrand/list/2-6.shtml t _blank 人力资源管理提供根据。另外，由于 HYPERLINK globrand/list/3-1-13.shtml t _blank IT行业人员流动比较频繁，企业也可以利用 HYPERLINK globrand/list/special615_more.shtml t _blank 招聘 HYPERLINK globrand/li

15、st/9-23.shtml t _blank 面试、人员 HYPERLINK globrand/list/special520_more.shtml t _blank 跳槽的时机，了解竞争者的薪酬程度，但要防止以偏概全。最好选择与本人有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬构造对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、长期鼓励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除思索市场要素以外，还要充分思索企业的战略调整所带来的 HYPERLINK globrand/list/s

16、pecial294_more.shtml t _blank 企业开展阶段变化、人才需求方向变化、 HYPERLINK globrand/list/special615_more.shtml t _blank 招聘难易程度、公司的市场品牌转型等要素。4.有效控制人工本钱。随着IT企业规模扩展，人工本钱也相应添加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬程度时，首先要思索企业薪酬总额和企业的实践接受才干，其次再要思索员工的根本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后经过提高员工任务效率、降低 HYPERLINK globrand/2006/03/31/20060331-114-

17、1.shtml t _blank 管理费用、降本钱费用和提高 HYPERLINK globrand/list/special403_more.shtml t _blank 销售额等来提高企业的报酬接受才干。5.设计合理的薪酬构造，适当拉开薪酬差距。IT企业是 HYPERLINK globrand/list/special699_more.shtml t _blank 新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬观，所以IT企业应特别注重其分配方式要与本身的行业特点、 HYPERLINK globrand/list/2-5.shtml t _blank 企业文化相一致。许多公司的工资构造是职

18、位工资、技艺工资和绩效工资，或根本工资、浮开工资加奖金。但在IT企业中一些掌握中心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和开展，他们任务的困难程度和重要性是显而易见的，却因许多任务不是例常的而不易衡量。因此对于这一类人员的薪酬构造应充分表达职能资历不同的薪资差别和创新奖励，甚至应包括收益提成、 HYPERLINK globrand/list/special550_more.shtml t _blank 利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源，对于 HYPERLINK globrand/list/special397_more.shtml t _blank 销售人员也应设计合理的报酬构

19、造，并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品市场的开辟和品牌的推行。随着IT企业职位的添加，技术研发人员拿高报酬必需得有理有据，这可以表达在工资构造和工资等级的区别上。每个职等的工资是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以表达薪酬的差别。太合的方案设计步骤主要包括首先按照市场对比情况，分序列、分板块的进展薪酬设计任务，在实践进展薪酬调整时，适当控制与原有薪资体系的变化幅度，使方案具有可操作性。三、在行业推行宽带薪酬方式1.宽带薪酬及其优势所在所谓宽带，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照传统的薪酬设计，职位往往被设计成至少30多个级别，薪酬与职位根本成同级对应关系，也就

20、是说，员工的薪酬只能够经过职位逐级提升而得到提升，在一样的职位，业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能经过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。于是，员工要得到薪酬的提升就只需华山一条路，就是拼命向更高的职位钻营，而不是立足本职发扬专长追求杰出。宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只需任务业绩出色，所对应的薪酬就会超越甚至大大超越高级别的员工，员工不再需求一味经过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即

21、使长期安心于本职任务，职务未见提升，只需任务努力，薪酬就能够不断得到相当称心的上升。只需在同一个薪酬宽带里，假设岗位调整即使是同级轮岗或向下一级交流，只需业绩不俗，就能够获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于接触企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。员工不用过多地思索本人的职位，着重要思索的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。在宽带薪酬体系中，资历曾经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。初生牛犊就不需求由于价值得不到充分表达而频频 HYPERLINK globrand/list/special520_more.shtml t _blank 跳槽，也不需求在老长辈面前多劳少得忍辱负重，只需业绩出色，刚

22、出道就能够薪酬超越资深员工。由于薪酬对应幅度广泛，只需任务努力，普通任务人员的所得就又能够超越级别高出他们好几倍的上司。例如，假设规定 HYPERLINK globrand/list/special397_more.shtml t _blank 销售人员的年薪为5万元至20万元，公司 HYPERLINK globrand/list/special364_more.shtml t _blank 总经理的年薪为15万元至50万元，那么，只需 HYPERLINK globrand/list/special397_more.shtml t _blank 销售员销售业绩突出，他就能够当年得到高于上年好几

23、倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统级别工资中无法实现的。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的任务热情，刚进公司的 HYPERLINK globrand/list/special627_more.shtml t _blank 新员工，也敢与中层职员进展比试，高级 HYPERLINK globrand/list/special834_more.shtml t _blank 管理人员和资深员工就会感到很大的压力，假设不想输给低职位的 HYPERLINK globrand/list/special627_more.shtml t _blank 新员工，就必需不断进取。宽带薪酬的设计理念中就

24、是假设出色的专业技术人员能够比业绩平庸的高层 HYPERLINK globrand/list/special834_more.shtml t _blank 管理人员对企业的价值更高，就是以为高技艺的工人技师对企业的奉献能够高于车间主任。这样调整的范围就宽了，由于原来每个职级的变动幅度普通都是在4050，而在宽带薪酬体系中，职级变动幅度能够超越1002.推行宽带薪酬需求留意的问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理方式相对于传统薪酬方式有诸多的益处，但是，假设要在我国的企业中推行，有些问题需求加以关注：?企业的人力资源战略首先要明确薪酬体系的最终目的是推进 HYPERLINK globrand/list

25、/2-6.shtml t _blank 人力资源管理，从而效力于企业 HYPERLINK globrand/list/special273_more.shtml t _blank 战略目的。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理 HYPERLINK globrand/list/special293_more.shtml t _blank 企业战略，分析企业的中心竞争才干，明晰企业的中心 HYPERLINK globrand/list/special358_more.shtml t _blank 价值观，并将它们量化为目的，在此根底上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才能够有明晰的目的性的存

26、在的意义，那就是根据 HYPERLINK globrand/list/special293_more.shtml t _blank 企业战略，借助薪酬鼓励，强化员任务为，推进 HYPERLINK globrand/list/special293_more.shtml t _blank 企业战略实施。在引入新的薪酬方式时，战略的选择、方案的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业中心 HYPERLINK globrand/list/special542_more.shtml t _blank 竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜

27、。?要认清行业特点和 HYPERLINK globrand/list/special547_more.shtml t _blank 竞争对手企业所在行业的特点主要表达为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要经过制造和效力这两种形状来表达，这两种形状对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最根本的志愿就是提供比 HYPERLINK globrand/list/special547_more.shtml t _blank 竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清 HYPERLINK globrand/list/special547_more.shtml t _bla

28、nk 竞争对手的薪酬方式和设计方案，对于本身选择和薪酬体系的指点和协助 意义是不言而喻的。?要与 HYPERLINK globrand/list/2-2.shtml t _blank 企业管理方式和组织层级构造的优化相结合直线职能制下，金字塔型 HYPERLINK globrand/list/special564_more.shtml t _blank 组织构造需求采用等级制的薪酬方式。扁平组织却要紧缩层级，强调 HYPERLINK globrand/list/special412_more.shtml t _blank 团队协作，需求用较少的范围跨度、较大的浮动范围。假设要在传统 HYPER

29、LINK globrand/list/special564_more.shtml t _blank 组织构造中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，假设要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对 HYPERLINK globrand/list/2-2.shtml t _blank 企业管理方式和组织层级构造进展优化和变革，为其预备适宜的土壤。?合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬要结合企业规模、 HYPERLINK globrand/list/2-15.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special788_more.shtml t _blank 中心竞争力

30、和 HYPERLINK globrand/list/special293_more.shtml t _blank 企业战略，合理确定薪酬体系需求设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技艺、业绩提出不同的量化考核目的。不同任务性质的职位和不同的层级量化考核目的应该有区别，应该表达个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描画结果来确定，级差规范应该根据表达不同层级和职位对于 HYPERLINK globrand/list/special293_more.shtml t _blank 企业战略的奉献率。要横向做为职位评价任务，所设计目的应该可以推进宽带内横向职位的轮换，以加强组织的顺应性。?出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期任何先进的薪酬体