需求分析方案模板

1、-. z.- - - z - 客户公司名称调研与需求分析方案客户公司LOG本文件中所有容均为用友*软件公司所有未经用友*软件公司书面授权同意，任何机构、个人不可日期作者版本修改参考号文档控制修改记录职位审阅签字存档拷贝号地点备注目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc180221869一、工程背景介绍 PAGEREF _Toc180221869 h 5HYPERLINK l _Toc1802218701.1公司简介 PAGEREF _Toc180221870 h 5HYPERLINK l _Toc1802218711.2公司组织架构图 PAGEREF _Toc1

2、80221871 h 6HYPERLINK l _Toc180221872二、行业背景分析 PAGEREF _Toc180221872 h 6HYPERLINK l _Toc180221873三、企业现状分析及解决方案 PAGEREF _Toc180221873 h 6HYPERLINK l _Toc180221874第一局部：市场部 PAGEREF _Toc180221874 h 6HYPERLINK l _Toc1802218751.部门现状： PAGEREF _Toc180221875 h 6HYPERLINK l _Toc1802218761.1部门构造及工作 PAGEREF _Toc

3、180221876 h 6HYPERLINK l _Toc1802218771.2管理现状 PAGEREF _Toc180221877 h 7HYPERLINK l _Toc1802218781.3现有业务流程描述 PAGEREF _Toc180221878 h 8HYPERLINK l _Toc1802218792、现有业务分析和解决方案 PAGEREF _Toc180221879 h 8HYPERLINK l _Toc1802218802.1存在问题 PAGEREF _Toc180221880 h 8HYPERLINK l _Toc1802218812.2问题表象 PAGEREF _Toc

4、180221881 h 9HYPERLINK l _Toc1802218822.3问题根源 PAGEREF _Toc180221882 h 9HYPERLINK l _Toc1802218832.4问题隐患 PAGEREF _Toc180221883 h 9HYPERLINK l _Toc1802218842.5解决对策 PAGEREF _Toc180221884 h 10HYPERLINK l _Toc1802218852.6解决价值 PAGEREF _Toc180221885 h 10HYPERLINK l _Toc1802218863、ERP执行方案 PAGEREF _Toc180221

5、886 h 10HYPERLINK l _Toc1802218873.1优化业务流程 PAGEREF _Toc180221887 h 10HYPERLINK l _Toc1802218883.2业务解决场景 PAGEREF _Toc180221888 h 11HYPERLINK l _Toc180221889第二局部：PMC PAGEREF _Toc180221889 h 11HYPERLINK l _Toc1802218901.部门现状 PAGEREF _Toc180221890 h 11HYPERLINK l _Toc1802218911.1部门构造及工作 PAGEREF _Toc1802

6、21891 h 11HYPERLINK l _Toc1802218921.2管理现状 PAGEREF _Toc180221892 h 12HYPERLINK l _Toc1802218931.3现有业务流程描述 PAGEREF _Toc180221893 h 12HYPERLINK l _Toc1802218942、现有业务分析和解决方案 PAGEREF _Toc180221894 h 13HYPERLINK l _Toc1802218952.1存在问题 PAGEREF _Toc180221895 h 13HYPERLINK l _Toc1802218962.2问题表象 PAGEREF _To

7、c180221896 h 14HYPERLINK l _Toc1802218972.3问题根源 PAGEREF _Toc180221897 h 14HYPERLINK l _Toc1802218982.4问题隐患 PAGEREF _Toc180221898 h 14HYPERLINK l _Toc1802218992.5解决对策 PAGEREF _Toc180221899 h 14HYPERLINK l _Toc1802219002.6解决价值 PAGEREF _Toc180221900 h 15HYPERLINK l _Toc1802219013、ERP执行方案 PAGEREF _Toc18

8、0221901 h 15HYPERLINK l _Toc1802219023.1优化业务流程 PAGEREF _Toc180221902 h 15HYPERLINK l _Toc1802219033.2业务解决场景 PAGEREF _Toc180221903 h 16HYPERLINK l _Toc180221904第三局部：技术开发部 PAGEREF _Toc180221904 h 16HYPERLINK l _Toc1802219051.部门现状 PAGEREF _Toc180221905 h 16HYPERLINK l _Toc1802219061.1部门构造及工作 PAGEREF _T

9、oc180221906 h 16HYPERLINK l _Toc1802219071.2管理现状 PAGEREF _Toc180221907 h 17HYPERLINK l _Toc1802219081.3现有业务流程描述 PAGEREF _Toc180221908 h 17HYPERLINK l _Toc1802219092.现有业务分析和解决方案 PAGEREF _Toc180221909 h 17HYPERLINK l _Toc1802219102.1存在问题 PAGEREF _Toc180221910 h 17HYPERLINK l _Toc1802219112.2问题表象 PAGER

10、EF _Toc180221911 h 18HYPERLINK l _Toc1802219122.3问题根源 PAGEREF _Toc180221912 h 18HYPERLINK l _Toc1802219132.4问题隐患 PAGEREF _Toc180221913 h 18HYPERLINK l _Toc1802219142.5解决对策 PAGEREF _Toc180221914 h 18HYPERLINK l _Toc1802219152.6解决价值 PAGEREF _Toc180221915 h 19HYPERLINK l _Toc1802219163.ERP执行方案 PAGEREF

11、_Toc180221916 h 19HYPERLINK l _Toc1802219173.1优化流程 PAGEREF _Toc180221917 h 19HYPERLINK l _Toc1802219183.2业务解决场景 PAGEREF _Toc180221918 h 20HYPERLINK l _Toc180221919第四局部：采购部 PAGEREF _Toc180221919 h 20HYPERLINK l _Toc1802219201.部门现状 PAGEREF _Toc180221920 h 20HYPERLINK l _Toc1802219211.1部门构造 PAGEREF _To

12、c180221921 h 20HYPERLINK l _Toc1802219221.2 管理现状 PAGEREF _Toc180221922 h 21HYPERLINK l _Toc1802219231.3现有业务流程描述 PAGEREF _Toc180221923 h 22HYPERLINK l _Toc1802219242、现有业务分析和解决方案 PAGEREF _Toc180221924 h 23HYPERLINK l _Toc1802219252.1存在问题 PAGEREF _Toc180221925 h 23HYPERLINK l _Toc1802219262.2问题表象 PAGER

13、EF _Toc180221926 h 24HYPERLINK l _Toc1802219272.3问题根源 PAGEREF _Toc180221927 h 24HYPERLINK l _Toc1802219282.4问题隐患 PAGEREF _Toc180221928 h 24HYPERLINK l _Toc1802219292.5解决对策 PAGEREF _Toc180221929 h 25HYPERLINK l _Toc1802219302.6解决价值 PAGEREF _Toc180221930 h 25HYPERLINK l _Toc1802219313、ERP执行方案 PAGEREF

14、_Toc180221931 h 25HYPERLINK l _Toc1802219323.1业务流程优化 PAGEREF _Toc180221932 h 25HYPERLINK l _Toc1802219333.2业务解决场景 PAGEREF _Toc180221933 h 26HYPERLINK l _Toc180221934第五局部：仓库部 PAGEREF _Toc180221934 h 26HYPERLINK l _Toc1802219351.部门现状 PAGEREF _Toc180221935 h 26HYPERLINK l _Toc1802219361.1部门构造 PAGEREF _

15、Toc180221936 h 26HYPERLINK l _Toc1802219371.2管理现状 PAGEREF _Toc180221937 h 27HYPERLINK l _Toc1802219381.3现有业务流程描述 PAGEREF _Toc180221938 h 27HYPERLINK l _Toc1802219392.现有业务分析和解决方案 PAGEREF _Toc180221939 h 29HYPERLINK l _Toc1802219402.1存在问题 PAGEREF _Toc180221940 h 29HYPERLINK l _Toc1802219412.2问题表象 PAGE

16、REF _Toc180221941 h 29HYPERLINK l _Toc1802219422.3问题根源 PAGEREF _Toc180221942 h 30HYPERLINK l _Toc1802219432.4问题隐患 PAGEREF _Toc180221943 h 30HYPERLINK l _Toc1802219442.5解决对策 PAGEREF _Toc180221944 h 30HYPERLINK l _Toc1802219452.6解决价值 PAGEREF _Toc180221945 h 30HYPERLINK l _Toc1802219463.ERP执行方案 PAGEREF

17、 _Toc180221946 h 30HYPERLINK l _Toc1802219473.1业务流程优化 PAGEREF _Toc180221947 h 31HYPERLINK l _Toc1802219483.2业务解决场景 PAGEREF _Toc180221948 h 31HYPERLINK l _Toc180221949第六局部：财务部 PAGEREF _Toc180221949 h 32HYPERLINK l _Toc1802219501.部门现状 PAGEREF _Toc180221950 h 32HYPERLINK l _Toc1802219511.1部门构造 PAGEREF

18、_Toc180221951 h 32HYPERLINK l _Toc1802219521.2管理现状 PAGEREF _Toc180221952 h 32HYPERLINK l _Toc1802219531.3现有业务描述 PAGEREF _Toc180221953 h 35HYPERLINK l _Toc1802219542、现有业务分析和解决方案 PAGEREF _Toc180221954 h 41HYPERLINK l _Toc1802219552.1存在问题 PAGEREF _Toc180221955 h 41HYPERLINK l _Toc1802219562.2问题表象 PAGER

19、EF _Toc180221956 h 42HYPERLINK l _Toc1802219572.3问题根源 PAGEREF _Toc180221957 h 42HYPERLINK l _Toc1802219582.4问题隐患 PAGEREF _Toc180221958 h 42HYPERLINK l _Toc1802219592.5解决对策 PAGEREF _Toc180221959 h 43HYPERLINK l _Toc1802219602.6解决价值 PAGEREF _Toc180221960 h 43HYPERLINK l _Toc1802219613、ERP执行方案 PAGEREF

20、_Toc180221961 h 43HYPERLINK l _Toc1802219623.1业务流程优化 PAGEREF _Toc180221962 h 43HYPERLINK l _Toc1802219633.2业务解决场景 PAGEREF _Toc180221963 h 49HYPERLINK l _Toc180221964第七局部：*公司信息化整体效益分析 PAGEREF _Toc180221964 h 50HYPERLINK l _Toc1802219657.1经济效益提升 PAGEREF _Toc180221965 h 50HYPERLINK l _Toc1802219667.2竞争

21、力提升 PAGEREF _Toc180221966 h 55前言：*软件咨询实施参谋*和*通过年月日对*公司总厂及下属事业部精细塑胶展开两天的初步调研活动，这次调研活动得到*公司*的大力支持，分别对仓库部门、采购部门、生产方案办、生产技术部、财务部门进展了初步的调研工作，对*公司有了一个初步的认识，为了能更好地把用友ERPU8的先进管理理念融合到*公司的业务流程中，提高企业竞争力和管理效率，现把这次调研的结果及企业概况做如下汇报及分析：一、工程背景介绍1.1公司简介1.2公司组织架构图二、行业背景分析三、企业现状分析及解决方案第一局部：市场部1.部门现状：1.1部门构造及工作市场部是按产品来划

22、分管理销售业务：主要分为5个产品组，每个产品都设有产品总监，每个区域设有销售总监，设有四个办事外，分别是、法国、海外。总厂市场部人数50多个，人员构成主要是销售总监、产品总监、业务员、业务助理。销售围及职责：销售总监可以销售所有的产品，产品总监只能销售其负责的这个产品，业务员主要是负责自己区域的销售接单，业务助理主要负责对业务员订单的部下单、跟单、业务员订单业绩的统计工作。1.2管理现状客户档案信息还比拟完善；客户有分等级管理，主要是按其收入、规模、订单数来分；有国外市场，但现在有很多国外客户在国有工厂，所以很多交易还是在国；对客户有信用管理，对长期合作的大客户，在没有特殊情况下超出信用管理一

23、般也是按照信用管制来处理，不承受下订；如果是小客户是严格按照信用管制；销售方案是按区、按产品来作一年的方案任务，最终是按产品、按月分配到业务员身上，业绩的考核就是按当月的方案完成来情况来评定；每个业务员的业绩是由业务助理先统计好交给业务员自己核对，核对没有问题交给产品总监审核，产品总监审核后交给财务审核，然后再交给销售总监审批；销售价格确实定首先都是财务来核定产品本钱，然后销售部加上利润点，之后价格需调动就是由营销中心负责调动；销售开票管理，首先是销售对好帐后，再交于财务审核开票；销售退货都是采取换货处理。1.3现有业务流程描述流程描述：业务员接单通过评审后，通过打样确认审核后，业务助理下单到

24、PMC生产方案办部门进展方案编排；生产入库后通知仓库出货；通过销售对帐后财务才开出发票。2、现有业务分析和解决方案2.1存在问题1、各工作过程中的审批流程虽然很明确，但在具体执行过程中还是有偏差；2、客户档案管理没有用编码管理模式进展存档管理；3、数据都是手工不断地重复抄写处理，导致对统计出来的数据可信度不高；4、部门数据根本上没有日报，只有月报表；5、业务员考核统计工作量比拟大，很难做到比拟准确的考核数据；6、对应收款项的掌握不清晰，主要是和财务部门的数据不共享；7、市场部是对公司中所有对外销售进展效劳和管理的部门，应该对公司的销售进展全面的统计和分析，为公司的营运决策提供可参考的数据，目前

25、没有的统计分析报表缺乏这方面的信息。2.2问题表象2.3问题根源2.4问题隐患1、针对公司在业务执行过程中偏差的问题，关键是没有一个完善的部控制管理体系和一个有利的管理工具平台，有时出现这种随意性肯定是难免的。2、客户档案信息虽然比拟完善，但还没有用规的编码方式进展客户存档管理，对上ERP管理来说还是个比拟重要的根底工作没有完善的地方。3、各部门与各部门之间缺乏协调，各业务数据信息不共享沟通严重脱节。4、不能及时的提供报表，就无法对企业的每天的业务动态了如指掌。 5、对业务员的考核执行不能准确到位，业绩提升达不到一个最正确效益。6、对客户回款的情况不能及时进展跟踪及全面分析客户欠款情况。7、没

26、有多方位的销售数据的分析，对市场和客户就得不到一个全面的管理定位。2.5解决对策加强部管控体系的建立及执行力度，配合ERP系统来执行。配合ERP系统建立一个更完整的客户档案管理信息系统。通过ERP系统来加强各部门的工作协调。完善部门需要的报表种类，使企业业务得以及时、全面表达。进一步加强对业务员的业绩考核，更能挖掘业务员的接单潜能，提高业绩达成的高效率。完善应收款项管理的流程，使客户的款项回收情况也能让市场部清晰的掌握。完善部门的分析体系，给企业的决策层提供有利的依据。2.6解决价值提高客户订单的准确交付率，加强客户满意度，但不以牺牲企业本钱为代价；2、分析客户、地区、产品等利润体系构造比，优

27、化市场利润模型。3、ERP执行方案3.1优化业务流程销售订单销售订单下达PMC订单多级审批下达PMC订单多级审批销售发货销售发货存货核算销售出仓存货核算销售出仓应收管理销售开票应收管理销售开票财务系统财务系统流程描述：1、业务助理把业务员接到的订单录入系统，通过系统进展订单会审， 审批完成后下到达PMC进展订单规划编排； 2、业务助理可以通过订单跟踪管理查询到订单的生产完成情况，如完成生产入库可以通过订单自动生成销售发货单通知仓库发货； 3、仓库在接到发货通知时可以根据发货单自动生成销售出仓单， 4、系统可以通过销售出仓或销售订单来生成销售开票作业，自动产 生应收帐款。3.2业务解决场景第二局

28、部：PMC生产方案办1.部门现状1.1部门构造及工作生产方案办部门目前有10个人，有9个人是负责业务输单。主要工作负责下达订单备料方案、生产方案。1.2管理现状目前业务输单的容包括了客户订单、配料表、生产方案表、物料出入登记、成品入库单。物料需求计算会考虑现有库存量、订单量，但库存量都是在每天10点左右更新前一天的数据。物料需求方案完成后是交于采购部去确认物料交货期。有最小量采购量定义，目前是下达物料需求方案后，由采购部门针对最小采购量的物料进展补充采购。目前也有根据库存预测来提前给供给商备货。生产订单按照正常采购后还需补料时，是由PMC来负责补采购方案交给采购部。异常采购订单的取消要交于财务

29、确认。目前部门主要报表：生产订单总结统计、物料损耗表按周、月提供。1.3现有业务流程描述市场订单市场订单生产方案办生产方案办录入订单录入订单手工综合信息方案手工综合信息方案采购方案生产方案采购方案生产方案采购方案下达生产方案下达 采购方案下达生产方案下达 流程描述：生产方案办在接到市场订单后，进展客户订单录入,再根据公司的在生产情况通过手工下达生产方案表，发给生产部进展生产排产；再根据产品BOM、库存情况、在途情况进展手工订单备料，发给采购部进展物料采购。2、现有业务分析和解决方案2.1存在问题1、目前在做配料方案时虽然有定义考虑库存量、在途量等，但由于库存数据在部门间传递、更新不及时，在很多

30、情况下根本上还是按单配料；2、在配料方案过程中没有考虑最小采购量；而是在采购部门去考虑补充；3、各个部门之间信息没有充分共享，很多工作需要重复劳动，如客户订单输入、材料出入库登记、成品入库登记；4、目前工作根本上都是通过E*cel来计算完成，经常会出现数据叠加或漏减情况；5、对于物料、订单的动态变化目前根本无法实时跟踪。2.2问题表象2.3问题根源2.4问题隐患数据不共享，信息传递不及时，对订单配料的数据准确性影响很大，比方物料的过多采购或过少采购。职能化分不规，从而会影响到工作的责任性，很多事情都会相互推委。工作流程体系不规，会造成很多工作在各部门的重复性操作，容易引发数据的出错问题。业务数

31、据动态信息不能及时共享，目前主要是缺少一个共享数据的管理平台。2.5解决对策针对各个部门需要共享的信息进展统一管理，建立共享的权限设定，即保证信息的共享性又保障信息的性。2、最小采购量的定义要作为物料配料方案中的一个参数，也就是最小采购量应放在生产方案办来执行。3、建立整个公司部统一的标准化管理方式，即建立一个完善的工作流程体系。4、通过ERP系统来实现物料、订单的动态变化跟踪管理。2.6解决价值3、ERP执行方案3.1优化业务流程销售订单销售订单MRP方案执行MRP方案执行MRP方案维护MRP方案维护采购方案建议生产方案建议采购方案建议生产方案建议采购订单采购申请委外订单生产订单采购订单采购

32、申请委外订单生产订单流程描述： 生产方案办在系统中选择市场部审批好的销售订单,通过系统根据业务动态信息自动执行订单需求规划,执行完自动生成生产方案建议和采购方案建议,在系统中对两个建议进展数量审批后可以自动生成生产订单委外订单采购申请或采购订单，生产部和采购部通过系统可以对订单的数量、完成期进展确认审批。3.2业务解决场景第三局部：技术开发部1.部门现状1.1部门构造及工作目前部门是由工程构造与电子两大局部组成，在产品BOM上又分为工艺BOM和产品BOM两个部门组成，部门共有员工50多人，人员分配主要是按客户来划分工程小组，本次主要调研的容是产品BOM局部。该部门主要工作是负责新产品BOM的建

33、立及后续产品BOM的维护和变更。1.2管理现状目前产品BOM的工作输入是有一个开发的系统在处理，由2个人负责输入；在系统中的BOM有3000多个，但还含有已停产；产品是随着主产品的更新而更新；物料编码是由工程部统一负责制定；所有产品BOM分为二层管理；一种材料在供给商不再供给时，目前是作为替代料来管理主要是电子料；工程变更是需要申请和部审批后才能进展变更。1.3现有业务流程描述流程描述：产品BOM组根据产品图纸进展工艺设计和产品BOM制作并输入系统，然后打印下发到相关部门。2.现有业务分析和解决方案2.1存在问题目前系统只有很少局部人可以查看，连部门共享都没有实现；目前系统对产品描述的信息也比

34、拟少；物料时有重复编码的现象；工艺BOM和产品BOM是分开制作下发。2.2问题表象2.3问题根源2.4问题隐患 1、目前系统开发不完善，造成数据不能共享、输入的BOM信息不健全等问 题。 2、物料编码原则不规，难免会出现一物多号，造成物料的管理混乱，如库存数量的核算、盘点，最严重会影响到物料采购方案的下达，多采购会影响库存的积压、应付帐款的增加，从而影响到资金的周转率；少采购又会影响到生产停工呆料，从而又影响到客户的交货期。 3、BOM的表达不全面，造成了一个产品BOM物料清单分成了两份文件在相关部门进展传递，难免会出现物料在领用时发错和产品在生产线上的生产装配出错。2.5解决对策1、建立规统

35、一的产品物料清单。对所有生产产品的构成，统一以物料清单(BOM)的形式管理，即清晰的反响了产品物料的构成关系和工艺线路,同时包含了物料的采购或加工提前期、消耗定额等信息，并做到产品生产数据只有一个来源。2、健全物料的生产工艺路线数据。对应于产品物料清单(BOM)，可以定义所有自制件的加工工艺路线，规产品的加工数据。这种工艺路线由工序组成，而工序的划分是可以从管理的角度来进展的。3、建立一套完整的物料编码体系，从根本上杜绝物料编码的重复性。4、进一步完善本部门的部工作流程体系。2.6解决价值3.ERP执行方案3.1优化流程流程描述：产品BOM组根据产品图纸进展工艺设计和产品BOM制作并输入系统，

36、BOM信息合并后再下发到相关部门。3.2业务解决场景第四局部：采购部1.部门现状1.1部门构造采购部是属于物流中心下面，分为物料采购和行政辅料采购，主要人员构成是开发工程师和采购员。开发工程师主要负责供给商搜索，物料开发、询价、调价；采购员主要是负责采购订单下达执行，供给商对帐。1.2 管理现状 1、目前采购主要人员构成是开发工程师和采购员； 2、开发工程师主要负责供给商搜索，物料开发、询价、调价； 3、采购员主要是负责采购订单下达执行，供给商对帐； 4、电子料件有国外购两种情况； 5、新料件的采用要通过四级审批才能够入档使用； 6、采购价风格整目前是可以由开发工程师和本钱部来负责； 7、供给

37、商对材料单价打折处理时，公司在价格改动时不是直接改单价，是直接输入折扣率； 8、订单的审批流程分为按金额和数量进展审批； 9、非订单性配料要通过三级审批，总裁是一定要审批； 10、外发加工有两种情况，一种是胚件外发工艺加工机壳，回来时主要是外表发生变化，一种是材料外发加工电池，加工过程是主要生产装配成一款产成品； 11、采购材料除了应付材料款外同时还要支付供给商的材料开发费和模具费，但采购金额到达一定比率时，供给商又会对这局部费用进展返还，返还时一般是冲减供给商的应付款。1.3现有业务流程描述:新料件开发流程:信息入档询价审批供给商搜索材料询价材料打样信息入档询价审批供给商搜索材料询价材料打样

38、流程描述：对于外购新材料时，首先是通采购部研发工程师搜索供给商，要求打样确认并报价，报价审批后才可以存档采购。每个环节都是手工单据在进展传递完成。采购业务流程订单备料订单备料审核确认审核确认填写采购订单填写采购订单 生产方案办预测备料下订单预测备料执行采购单执行采购单 不下订单到货检验入库到货检验入库供给商备料依据供给商备料依据财务财务流程描述：采购部根据生产方案办手工传递过来的订单备料单和预测备料单进展审批确认后，再手工填写好采购订单由采购员执行下达。预测备料如果不下达正式采购订单，就 给供给商作为其备料的依据。2、现有业务分析和解决方案2.1存在问题价格的变动管理目前对其采购量、订单金额的

39、统计不及时和不准确从而影响和供给商确定新的价格。对外发加工的产品无法做到及时跟踪管理，从而造成了对外发加工的损耗无法控制。3、数据匹配性不好，作为付款依据的信息少，如当前欠款情况、交期及时性、质量情况、已核销订单等均缺乏信息渠道，审批有一定的盲目性。4、没有建立采购，外协信息的反响渠道，生产方案部门无法及时获得采购，外协部门的采购单下单时间、单据执行状态、物料到货信息等信息，物料不能全部保证及时供给，对生产排产造成影响。 5、无法及时掌握全部产品采购，对物料采购的延时性无法控制。6、对支付材料采购的开发费模具得不到一个有效及时的核对，对模具的回收完全没有管理。7、对采购数据的分析不准确，对降低

40、采购本钱起不到一个合理的决策依据。2.2问题表象2.3问题根源2.4问题隐患1、在手工统计业务单据的模式下，加上业务量的不大累加增多，无法做到及时和准确；2、由于现在大多数业务信息都是通过手工单据在传递，各信息点没有有效连贯起来，导致报表容单一，采购审批无法全面、清晰掌握订单的交期、质量、欠款情况；3、采购、外协没有建立信息反响渠道及综合性的执行分析报表，导致物料需求方案不严谨，方案执行不到位，无法及时响应订单变更的需求，采购、外协延期现象普遍，影响生产，按期交货，最终影响客户满意度。4、目前物料方案对时间安排没有提前期概念，采购周期只是凭经历，也只有单一料品的周期概念，没有把制造、外协、采购

41、周期综合考虑，这也是导致方案不准确的一因素之一，严重会导致盲目采购；5、模具的回收是没有执行合同的条约；6、对数据分析的采集无法做到全面收集，就是能做到工作量也非常大，在手工管理模式几乎无法实现。2.5解决对策建立完整的供给商资料信息库，加强供给商供货交期、品质分析评估；完善物料交易价格信息，维护好物资的供给提前期；强化采购部门对外协加工的管理；严格执行部管理体系；数据的及时性、追溯、报表统计分析只有依据ERP系统来加以管理实现。2.6解决价值3、ERP执行方案3.1业务流程优化外协方案下达采购方案下达外协方案下达采购方案下达审批审批采购审核生单采购审核生单到货检验采购订单下达到货检验采购订单

42、下达存货系统入/退业务存货系统入/退业务财务系统应付管理财务系统应付管理流程描述：采购部接到物料需求方案，与相关主管确认方案的可行性，再把方案分解到不同类别的采购员；采购员据分配的物料数量、交期要求，自动寻找合格的供给商，主要是参考历史信息，经相关主管审批，签订采购合同；采购员，据采购合同信息，参照方案自动生成采购订单，注明料品信息，交期、价格、数量等；采购订单下达，通过各种方式传递到供给商，把数量、交期信息反响仓库、把单价信息反响到财务。3.2业务解决场景第五局部：仓库部1.部门现状1.1部门构造仓库主管仓库主管仓库副主管仓库副主管办公室办公室电芯仓收货组绝缘纸仓包材仓胶壳仓行政辅料仓五金仓

43、电子仓成品仓成品板仓电芯仓收货组绝缘纸仓包材仓胶壳仓行政辅料仓五金仓电子仓成品仓成品板仓1.2管理现状仓库目前有31人，人员分配情况如下:负责收货3人,电芯仓2人,成品板仓1人,成品仓7人,电子仓3人,五金仓1人,行政辅料仓1人,胶壳仓2人,包材仓1人,绝缘纸仓1人,办公室6人(负责记帐4人)。目前仓库按存货种类分为9个仓，每个仓都有专人负责。办公室有4个人专门负责对仓库的出入单据进展登帐处理。4、目前仓库需管理的材料品种约14000种左右，主要是电芯、晶体管、模胚、钢料、铜料、辅料等；成品品种约1000种左右，主要是电池、充电器、耳机、模具；半成品主要是成品板、注塑件、涂装件。5、材料出仓原

44、则是采取先进先出法。6、部门主要单据：进料检验单、物料清点交结单。7、部门主要报表：进销存明细表、订单总结、收货记录表。1.3现有业务流程描述1、材料入库流程：采购订单进料验收单采购订单进料验收单供给商送货单供给商送货单不合格财务进料验收单财务进料验收单流程描述：仓库根据供给商送货单找到对应的采购订单核对后，填写进料验收单，此单据是验收、入库、记帐的依据，并同时分别交到采购、财务、品管各一份，还有一份交于仓库办公室记帐的依据；验收不合格的数量填到进料验收单中不合格量一栏作为退货的凭据，并同时反响到财务。材料出库流程：物料清点交结单发料单物料清点交结单发料单流程描述：仓库根据PMC下达的发料单进

45、展物料清点交给车间。3、成品入仓流程：核对核对成品入仓单成品入仓单流程描述：车间开送成品入仓单交到仓库，仓库人员对单据上的成品型号、数量进展核对。4、车间换料流程：审批物料清点交结单退仓单审批物料清点交结单退仓单流程描述：车间开出退仓单，通过本部门及品管部审批，交到仓库开物料清点交结单。车间补料流程：物料清点交结单审批领料单物料清点交结单审批领料单流程描述：车间开出领料单经过车间、PMC、工程审批后，交到仓库审核发料。2.现有业务分析和解决方案2.1存在问题1、 现有流程难以及时了解库存信息。各部门无法了解库存量的最新信息，只能通过进、出、销报表了解库存信息，信息不及时且准确性不高。现行库房管

46、理很多未进展货位管理，且完全手工操作，靠人脑记忆，工作量大，容易出错，如果人员变动易造成混乱。没有建立合理的库存策略，管理手段简单、原始，仓库管理人员只负责物料的接收，保管和分拣出库，没有能力对物料提出需求来有效地控制库存水平，因而无法有效控制库存数量，保证合理库存水平。 物料会出现一物多号现象，主要是辅料、电芯。材料分批入仓、暂收情况时，会出现重复入仓现象。订单报表统计不全面，主要是统计主料件，会使本钱核算不准确，从而会影响到销售报价和销售利润。2.2问题表象2.3问题根源2.4问题隐患物料编码体系不完善，造成了一物多号的现象，严重影响到库存数据的准确性。业务单据的滞后记帐，在手工管理的模式

47、下是无法防止数据的多记和少记现象。在手工管理状下无法对料件的领用完全按单统计。主要是仓库无法及时掌握相关部门业务的变化及库存信息的动态变化。2.5解决对策仓库管理精细化，把货架上的每一层，每个货位存放物资固化，对打上有效标识，方便收发。建议工程部建立一套完整的编码体系原则。根据订单记录物料的出入库过程。库存业务信息的及时登记。加强仓库周转效率、呆滞积压管理，每月出具相关报表分析库存水准。为进一步优化做参考。2.6解决价值3.ERP执行方案3.1业务流程优化流程描述：供给商按要求送货，仓库管理员先办理到货暂收手续，如果当场拒收，也填好拒收单信息；据到货信息送品质部检验，质检员及时反响检验结果到仓

48、库，仓库据检验结果再办理正式入库手续；仓库参照采购单生成正式采购入库单，给供给商回执；财务据正式采购入库单做应付帐。3.2业务解决场景第六局部：财务部1.部门现状1.1部门构造1.2管理现状1.2.1岗位工作职责及容部门工作现状财务总监做好财务中心各项方案、规划、管理和财务中心整体事务的组织及安排。参与公司整体运作，为公司提供可行的决策依据。督导财务日常工作，监控财务收支情况。参与公司与各有关部门的沟通协调工作。处理日常的文件和签批手续，负责本部门的管理及各项考核工作。财务主管熟悉公司财务核算及操作流程。编制公司财务部制度。参与财务各项本钱决算。处理日常工作事务和费用报销审核手续，加强财务管理

49、监视。参与改良部门的各项运作及执行性事务应收会计对空白发货单登记及核销，管理好已发货的发货单据。每日与仓库交来的发货单核对货物名称、型号及数量，月初与市场部核对发货名称、数量及金额，月初与市场部核对好至上月末各客户欠款余额的对账单后发给客户确认，月初收回上月末客户回签的对账单、上月发货单的客户回签单及上月所开发票的客户签收单，并进展登记归档。审核发货方案是否有订单、是否超订单、是否有欠款、手续是否完备，欠款需发货的申请，须经财务中心负责人审批，并经公司总裁批准才能发货。业务员提供开票资料时核对其数量、单价及金额无误后开出发票，登记后交给业务员签收。收到收款信息，提供收款收据及委托书交给收款人收

50、款，并跟踪货款回收情况，勾销已回收的单据，每笔货款回收后及时知会给相关人员。月初做好应收账款账龄分析表。复核营业员及业务员的业务提成。接收PMC交来的异常订单物料状态表, 跟踪市场部回复处理方案及向客户索赔的回款。应付会计根据公司的资金情况做好每月的付款方案。根据仓库交来上月的进料验收单与采购交来的供给商对帐单及付款结算单核对货物名称、数量、单价及金额，核对无误后交相关人员审批。付款结算单经相关人员审批及收到供给商发票后，根据供给商付款期限及公司资金情况及时安排出纳付款。将供给商开来的发票交总账会计入账，将已付款的情况及时反响给采购部相关人员。本钱会计熟练掌握本钱核算的各种方法。对直接材料进展

51、核算及分配。对直接人工进展核算及分配。对制造费用及期间费用进展核算及分配。进展本钱分析,加强本钱控制并提出改良意见。每月月底组织人员对仓库及产线上的物料进展盘点、核对仓库物料的库存数，并对库存异常进展分析。根据报价申请单，组织相关部门对产品进展报价。预算会计每年12月10日前根据营销中心的销售预测、生产部的产能预测、人力资源部的人力预测及采购物料的预测以及各部的投资方案做好下年每月及全年的资金需求预测。每年12月20日前要求各部门做好下一年度费用的年度预算、月预算及各部门的投资方案，审核各部门的年度预算及投资方案后定稿，要求各部门每月25日前做好下一个月的滚动预算。每日对各部门的费用进展核实和

52、登记，每周三将上周各部门的费用使用情况反响给各部门，对实际费用超过预算的部门提出警告，并要求该部做出改善措施。总帐会计设立会计账簿，审核原始凭证的合法性，编制会计凭证并审核，做到日清月结。汇总记账凭证，对总公司与子公司的各项公共费用进展划转。登记会计账簿、对账并进展月末结转。编制财务报表和编写财务状况说明书。对固定资产进展登记入账、计提折旧、盘点和管理。每月终了核对出纳的现金日记账和银行日记账的余额是否与总账的相符并处理。装订会计凭证及会计报表并归档保管。税务会计熟悉各项税法，为公司提供有效的纳税政策信息。月底前做好进项发票网上认证。填制申报纳税资料,每月10日前进展增值税申报及免抵退申报，1

53、5日前进展地税申报，在税局规定的时间做好企业所得税申报及年终汇算清缴工作。需要进展税务筹划时,做好税务分析和评估报告交财务总监并筹划。处理好公司与税务局的关系。外事会计收集申报工程信息，准备工程申报材料。向相关部门进展工程申请并提交相关资料。跟踪工程的进展情况并进展维护。报送员报关员必须保证公司进出口业务按时顺利完成。收到营销中心提供的产品出口资料及采购部提供的进口物料资料后，要对所有资料进展审核并准备。其他的相关资料。在公司需求的时间办理商检报关手续，货物顺利报关后，及时到海关取回报关单。在外汇局及税局规定的时间进展出口和进口的核销。按时办理报关证件、手册、报关专用章的年审手续，保存好报关手

54、册、报关单和核销单。工资核算员工资核算员每月初承受人力资源中心提供考勤、扣房租、水电费及人事奖惩等相关的薪资资料。工资核算员对正常上班员工工资 、辞退员工工资、辞职员工工资 、离职员工工资分别进展核算。工资核算员核算完员工工资后，交主办会计审核和财务总监审核，最后由总裁批准，财务中心在公司规定发放工资的时间进展发放。员工对工资出现异常的，交本部文员，由本部文员交到人力资源中心核查，由人力资源中心通知财务中心工资核算员核对修改，在下月工资中多还少补。会计文员接收外部信息、文件并对本部门相关人员进展传达。接收本部信息、文件并对外部相关人员进展传达。对本部门及外部的信息、文件资料进展归档保管，对借用

55、资料的人员进展登记并跟踪归还。对本部门文件进展打印。出纳接到收款信息时，带齐应收账款会计开具的收款收据等资料及时去收款。出纳接到已完成最终批准的付款申请时, 通知经办人请款。付款时核对付款申请单是否符合付款条件，是否已经相关权限人员审批签名。报销类、劳务开支类、差旅费类报销单、借款单经领款人签名后予以支付，并加盖相应付讫章。供给商货款依据应付账款会计付款方案及付款期限支付支票、承兑汇票、电汇等，并要求供给商出具收据或签名。对当日的现金及银行存款的收支及时、正确、清晰登记现金、银行存款日记账，不坐支现金，做到日清月结。妥善保管好公司的印鉴、支票及银行承兑汇票等。月末与总账会计核对现金及银行存款余

56、额。1.3现有业务描述1.3.1应收帐款入帐流程：业务流程描述：销售员与客户对好帐，提供对帐资料交财务通知开发票，财务对销售员送交资料进展复核开票，登记后交给销售员签收。目前公司销售报价、下订单必须先填写客户信用评审单提交给财务进展评审，主要针对一些新开拓客户控制、另外一些老客户信用不是很好的要进展评审后，再能进展正式报价下订单。1.3.2.收款入帐流程业务流程描述：销售人员跟据客户付款期限进展货款跟，收款时销售人员提供相关资料送交财务通知货款查收。出纳接到收款信息时，带齐应收账款会计开具的收款收据等资料及时去收款。应收会计根据货款入帐单进展入帐、核销。1.3.3.应付帐款入帐流程:业务流程描

57、述：根据公司的资金情况做好每月的付款方案。根据仓库交来上月的进料验收单与采购交来的供给商对帐单及付款结算单核对货物名称、数量、单价及金额，核对无误后交相关人员审批。采购员收到采购发票并初步核实签字确认后，将相关送交财务部。应付会计根据采购员送交的采购发票及相关资料，审核后进展入帐。对于一些货到发票没到的材料，目前没有做相应材料采购暂估本钱入帐处理。1.3.4.付款入帐流程:业务流程描述：对于采购付款，采购员提供供给商相关对帐资料及采购发票，请款人员填写付款申请单，经本部门领导签字确认后，送财务领导签字确认、再由总经理签字确认，财务跟据供给商付款期及公司资金运转情况进展付款。1.3.5.部借款流

58、程业务流程描述：1、借款分为行政办公职员借款及普通员工借款两种。2、对各部门出差及零时用款，填写领款申请单，各部门经理审批，财务经理审批，总经理审批。3、目前公司规定销售员借款，一般金额不能超过一万元。4、员工借款规定，一般金额不能超过500元。5、对于借款员工还款跟公司财务规定每月5号之前做借款清帐。1、3、6总帐凭证处理流程业务流程描述：各相关部门将所有原始单据按公司财务制度规定填写好，部门经理审批，送交财务部负责人对单据进展审核。原始单据审核完成后，由相关财务人员根据原始单据在原有的用友系统填制凭证。总帐会计对此凭证进展审核、记帐。2、现有业务分析和解决方案2.1存在问题2.1.1应收帐

59、款问题现状：目前公司与销售部对帐方式，主要是以跟进、各部门提供报表、现场对帐为主。现最困扰财务人员工作的主要是与销售部门对帐，因每月单据量比拟大，人为因素太多，对帐时经常会有差异，导致对帐差异原因主要是漏单造成。对于一些个别客户是以个人名义汇款到公司，财务就无法跟踪具体那一客户货款，有时也就会有漏帐情况发生及与银行对帐不平。2.1.2应付帐款问题现状：目前与采购部对帐难以管控主要是采购部不能及时提供相关对帐单，所以财务不能及时了解到相关信息。导致应付会计不能准确的做好每月付款方案。目前公司对于一些原材料采购，货到票未到的采购材料每月没有及时做暂估本钱核算，主要是业务量比拟大，人为无法处理相应暂

60、估本钱，再加上现公司没有建立一个完整的计价体系。最为困扰财务工作主要是采购本钱难以确认，通常存在本钱差异，对帐工作又非常大。2.2问题表象2.3问题根源2.4问题隐患221应收帐款问题分析：对于财务与销售部对帐问题，主要是现手工作业无法把各部门的相关信息共享在一个管理平台进展管控，人为因素太多。对于客户回款情况不能全面进展分析，时常会与销售对帐存在差异及银行对帐不一直。2.2.2. 应付帐款问题分析：1、因采购价格变动比拟大，缺乏计价体系的监控和管理，所以造成物料计价与其实际本钱差异较大。2、没有建立完善材料采购本钱暂估录入处理，对于采购成难以确认。2.5解决对策1、为了能够更详细的了解各部门