如何选人育人用人

1、 如何选、育、用、留人才1 公司简介2武汉大学经济学硕士，中国人民大学人力资源（在读）博士。专业培训导师，实战型人力资源专家。美国情景领导力研究中心认证的中文培训师。香港光华管理学院、中大管理研究院特邀教授，多所高校EMBA课程研修班主讲老师。香港人力资源认证中心、中人网、中国管理培训网签约讲师，大兴励进培训公司高级讲师。主要培训和研究领域：管理人员管理技能提升、企业绩效与薪酬制度设计。曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任人力资源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。其主讲的中层干部执行力提升系列课程更是受到TCL、长城国际

2、、广州本田等中外大型企业的一致好评。 培训咨询的客户有：美的电器、华强三洋、胜美达电子、奥林巴斯、万信达集团、伟易达集团、松下电器、山田特殊技术、苏宁电器、远洋宾馆、慧谷集团、湖南三一重工、宁波大红鹰实业、香港亿源机电、秦皇岛金海粮油，广东工商银行等。培训风格：授课语调富有激情，对学员具有很强的感染力；授课言辞富有哲理，对学员具有很强的启发性；授课内容注重与企业现状结合，实用性、操作性强，深受企业及学员的好评。主要作品有：（VCD教学光盘）部门经理如何选、育、用、留人才经理人如何用绩效管理提升部门业绩中小企业如何形成优秀的企业文化 娄萌先生简介3第一讲 企业经营与人力资源管理4 关于人力资源管

3、理的几个观念大人才观所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人 和核心专业人才三位一体政府引导、企业组织、个体开发鼓励流动人力资源与位置、工作的匹配优化资本较量首先是人力资源（本）的较量制度规范人与组织的共同发展承认差异人力资源管理的出发点 重在激励人力资源管理的切入点5 人力资源管理的内涵：系统管理人基础 工作分析与人员分析宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等6企业的可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题可持续发展理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户为客户创造独特的价值客户忠诚战略与竞争优势组织的核心

4、价值观员工的核心专长与技能基于战略的人力资源开发与管理系统7 企业经营的本质 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链8现阶段中小企业 面临的人力资源问题大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺

5、乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。 9 企业不同层级的关注点企业高层： 品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层： 完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层： 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： 市场只对企业高层的关注点有反应！10 HR系统的作用力构筑共同的愿境企业的引导力；健全管理的体系企业的推动力；创造纳新的环境企业的吸引力；建立吐故的机制企业的优化力；形成学习型团队企业的源动力 。关键词：渗透企业目标、建立管理回路；倡导团队学习、构筑共同愿境！11 一流企业人力资源管

6、理系统价值坚持不懈的努力合作合伙交流沟通文化创新和风险竞争的激情12第二讲 经理人对人力资源应有的认识13 对经理人来说，由属下 变主管，心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，从属下到主管，这要求你的心态也要随之改变，而这些又与人力资源管理有什么关系呢？14 心态转变的心结升迁并非因为管理能力强时间差不等于管理能力提升管理很难一步到位案例：超级业务员变成不适任主管的实例15 经理人懂得人力资源的好处 你将有能力招聘到非常好的员工； 你可以创造一个很好的工作氛围。在IBM公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。16 人力资源管理中部门经理 与人力资源部门的分工与合作

7、职能部门经理人力资源经理录用（选）提供工作分析、工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门收集的资料，做最终的录用决定。工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表、组织笔试、面试、背景情况和推荐资料、身体检查。保持（育）公平对待员工、沟通、当面解决争端和抱怨、提倡协作、尊重人格、按照贡献进行奖励。薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务。发展（用）在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。技术培训、管理发展与组织发展、职业生涯规划、咨询服务、人力资源理论研究。调整（留）纪律执行、解聘、提升、调动调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询。17 明确人力资

8、源部门的功能人力资源功能 传统意义上的功能新形势下的功能18 公司对部门人力资源管理的要求管好公司的资产人 尊重人力资源专业的规章19部门经理的日常人力资源管理1、创造良好的工作环境2、确实要了解员工3、做一个好教练4、纠正员工错误时要注意态度和方法并坚持对企业有利5、公平合理分工和轮调学习机会6、保持双向沟通20人力资源管理专业的情形 人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。部门经理与人力资源部门的整合 定期的会议交流 正确处理人事问题 参与制定规章制度确定人力资源部门能给予的资源21第三讲 企业如何“选才”22 人力资源管理的基础工作工作设计

9、与生产力提高人力资源规划招聘、甄选、录用职业生涯设计与管理人力资源开发与培训薪酬设计与管理绩效评估激励岗位分析人员分析组织机构设计23 岗位分析中的重要概念职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。 24 岗位分析的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等

10、岗位要求技能要求体能要求知识要求能力要求25岗位分析应收集的信息（6W2H）what （做什么） who（谁来做） when （何时做） why （为什么做） where（在那里做） whom （为谁做） how to do（怎么做） how much（成本多少）26经理人应了解人员招聘渠道优势： 效率高 节省招聘费用 激励作用思考一下弊端？优势： 创新性 节省培训费用 压力性、公平性 广泛性 思考一下弊端？内部招聘外部招聘27 招聘过程中部门经理与人力资源部门的工作职责分工用人部门人力资源部门1、用人计划的制定和审批1、招聘信息的发布2、招聘工作单位的说明书及录用标准的提出2、应聘者申请登记

11、，资格审查3、应聘者初选，确定参加面试人员名单3、通知面试人员4、负责面试、考试工作4、面试、考试工作的组织5、录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定5、个人资料的审核和体检6、正式录用的决策6、试用期合同的签订7、员工培训的决策7、试用期人员报道及生活方面的安置8、人力资源规划修订8、人力资源规划的修订28 如何看履历表 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明29 如何展开面谈步骤1、致欢迎词2、请应聘者自我介绍3、针对履历表提问4、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题5、提出互动题6、告知对方何时可以得到通知7、感谢并圆满结束 假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投

12、机，应该怎么办？30 设计面谈问题封闭性问题与引导性（开放）问题情景模拟问题案例中高层管理人员面试题31 录用，合适但并不是最好的员工素质洋葱模型32入职培训和新员工试用期入职培训的必要性1、了解企业文化2、进入角色 3、度过危险期部门经理对试用期的员工做一下工作 1、介绍新人给老员工 2、 确定工作指导员 3、给新人制定工作学习日程表 4、及时沟通33第四讲 企业如何“育才”34 在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿35 现阶段中小企业 企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择

13、，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难36 技 能 培 训 技能类别： 一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 技能项目： 每一类技能包括的技能项目37 建立部门培训系统培训体系方法体系 制度体系内容体系 建立部门在职培训体系38 努力成为员工的教练教练式领导的本质工作引导人们愿意做指导人们如何做39知识态度技能行为通过教练改变员工的行为40 有效辅导下属六步骤什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人

14、们态度并防止潜在问题发生的过程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高，并有效地保留员工。辅导的流程第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结41 训练员工的四步流程第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪42 员工成长的五个层次 层次五 五：倍增价值的成长 层次四 四：扩充经验的成长 层次三 三：复制自己的成长 层次二 二：胜任工作的成长 层次一 一：缓慢成长人数越来越少43第五讲 企业如何“用才”44 衡量员工 发展的两把尺子任务或目标会不会做？想不想做？45 掌握员工的工作意愿工作意愿信 心动 机46 熟知员工发

15、展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高（R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高（R4）47经理人弹性领导风格选择 支 持 支持式S3 教练式S2 性 行 为 授权式S4 命令式S1 指挥性行为48 明白企业为什么要雇佣员工 雇佣动机需要能力报酬目标企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。49 掌握得到员工能力的条件权力=钥匙需要=密码50 判别什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性51 判别什么人应该慎用慎用或不用素质文化适应性 文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价

16、值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。 慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。52 判别什么人应该重点激励素质积极性重点激励素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。53 判别什么人应该调整岗位素质积极性调整调整素质文化适应性积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。54 判别什么人应该培训素质积极性调整培训调整培训素质文化适应性人岗匹配没有问题，就

17、是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。55 判别什么人应该淘汰素质积极性淘汰淘汰素质文化适应性56 经理人的知识素质社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识 有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构57经理人影响力的构成权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性

18、、亲切感58第六讲： 企业如何“留才”59 企业留人的总体原则事业留人环境留人待遇留人制度留人情感留人60员工离职的导火索员工离职“导火索”之一：一线经理导致员工离职 一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。员工离职的“导火索”之二：绩效考核系统不合理 就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。61 运用“绩效管理”留人员工的角度1、告诉我，你想要我做什么2、告诉我，我做的怎么样3、帮助我提高我的绩效4、奖励出色的工作业绩部门经理的角度1、有效的沟通，确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上，价值体系必须明白无误地宣布并予以实施2、对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划3、对企业和个人的表现和绩效了如指掌62 需求留人生理安全社会尊重自我实现63 双因素理论留人保健激励按什么原则发工资？64 授权留人，做一个“开明”的上司部门经理者反对理由心理误区诊断弊 端这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理部门经理总是重复做同样的工作，无法迅速进步，下属也无法成长下属不会明白我想要什么教下属如何做