设计供应商绩效考核指标

1、设计供应商绩效考核指标：1、 质量指标按月度考核产品批次合格率=（合格批次/总批次）*100%产品抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品部数）*100%产品免检率=（免检的各类产品数/该供应商供应的产品总种数类数）*100%2、 供应指标按月度考核准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次）*100%交货周期是指自订单开出之日到收货之时的时间长度，一般以天数作为单位订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量）*100%订单变化接受率是平衡供应商对订单变化反应灵敏度的一个指标，是指在双方确认的交货周 期中供应可接受的订单增加或减少的比率3、 经济指标按季度考核主

2、要是考核采购价、格与成本相关要素相关说明价格水平企业可以将自己的采购价格同市场的行情比较，一额可以根据供应商的 实际成本结构及利润率等进行主观判断报价行为主要包括报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明（分解原材料费 用、加工费用、包装费用、税金、利润以及相对应的交货与付款条件）降低成本的态度与行动供应商是否自觉自愿第配合企业或主动的开展降成本活动、制定成本改 进计划、实施改进行动，是否定期与企业审查价格等分享降价成果供应商是否将降低成本的利益与企业分享付款供应商是否积极配合企业提出的付款条件、付款要求以及付款办法，供 应商开出付款发票是否准确、及时、是否符合有关财税要求4、支持、合作与服务指

3、标按季度考核（属于定性考核）考核要素相关说明投诉反应的灵敏 度供应商对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整， 对退货、挑选等要求是否及时处理沟通有效性供应商是否派出合适的人员与企业定期进行沟通，沟通手段是否符合企 业的要求（电话、传真、电子邮件以及文件书写所用的软件与本公司的 匹配程度等）合作态度供应商是否将本公司看成是其重要的客户，供应商高层领导的活关键人 物是否重视企业的要求，是否经常走访企业，供应商内部沟通协作（如 市场、生产、计划、工程、质量等部门）是否能整体理解并满足企业的 要求共同改进的意愿供应商是否积极参与或主动提出与企业相关的质量、供应、成本等改进 项目或活动

4、，是否积极采用新的管理办法，是否积极组织参与企业共同 召开的供应商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核等售后服务水平供应商是否主动征询顾客意见，是否主动走访企业，是否主动解决或预 防问题发生，是否及时安排技术人员对发生的问题进行处理参与开发的深度供应商是否主动参与企业的各种相关开发项目，如何参与企业的产品或 业务开发过程，表现如何其他支持情况供应商是否积极接纳企业提出的有关参观、访问、实施调查等事宜，是 否积极提供企业要求的心产品报价与送样，是否妥善保存于企业相关的 机密文件等不予泄露，是否保证不与影响到企业切身利益的相关公司或 单位进行合作等供应商绩效分统计过程是供应商考核体系建立的关键环

5、节，它直接决定供应商绩效考核结果的好坏，对供应 商绩效考核的公正、客观起着重要作用2、确定KPI指标权重：A、每一个指标的权重应设在15%-50%之间。某项指标的权重过高，会使供应商只关 注这一个指标而忽视其他；过低，则不能引起供应商的重视B、越是采购方看重的项目，该项指标的权重就越大；反之，该项指标的权重就越小C、对于配合总目标达成的任何目标，其权数应不低于25%；自行设定的次要目标， 其权重最少不得低于15%方法说明层次分析法（1）各部门参与考核的人员和1个外部专家分别对各个指标进行 权重设置，并由主管进行汇总平均（2）将汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们根据第一次 反馈的结果对自己

6、设置的各指标权重分别进行调整，再交主管进行 汇总（3）二次汇总后，可基本确定各指标的权重（一般取整数）月亮图法即权重因子法，按照几个纬度（如战略相关性、紧急性、如果完成 不了的危害程度），让专家进行评分，计算出加权平均值排序法罗列出所有的考核指标，然后通过两两对比的方法，按照重要性进 行指标排序，排在前面的指标权重大，靠后的权重小经验法依靠个人（例如考核人员、考核主管等）的经验判断并赋值3、建立评分标准和计分系统供应商绩效考核的实施一、成立供应商绩效考核小组主要成员有：副总（生产或采购）、生产部门、技术部门、质量部门、采购部门等二、明确绩效考核人员的职责三、供应商绩效考核的实施步骤四、供应商绩效考核