BSC与6S管理体系 2004年06月

1、6S管理体系与BSC2004年06月蒋伟BSC与6S评价6S评价体系演变6S评价体系演变 6S评价基本框架6S评价表现形式兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标99年初创期：财务过程整体表现 03年完善期：财务顾客流程学习总体要求BSC理念雏型BSC理念运用BSC运用的发展6S评价基本框架6S评价体系演变 6S评价基本框架6S评价表现形式平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）关键业绩指标（KPI）总体框架核心理念构成要素业绩合同（PC)表现形式6S评价体系的基本依据6S评价表现形式6S评价体系演变 6S评价基本框架6S评价表现形式平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）关键业绩指标（KP

2、I）总体框架核心理念构成要素业绩合同（PC)表现形式量化指标总体要求业绩合同6S评价表现形式6S评价表现形式集团战略管理与BSC理念、战略、架构和目标的关系6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展理念、战略、架构做行业，做行业领导者，核心竞争力，业绩，回报率 履行使命，达成使命使 命再造华润战略转变，业务转型集团有限度相关多元化利润中心专业化与你携手改变生活（五年 八年）（历史基础，竞争性行业）行业、地域、人事、组织、财务多个专业化上市公司集团的资产组合及风险控制与利润中心的管理关系（行业）五丰石化啤酒.华润创业溅电子压缩机华润励致水泥混凝土非上市诚信、专业、积极、务实、团

3、队、创新华润置地华润水泥华润电力策略投资集团管理体系完善方向集团战略落实缺陷部分利润中心业务战略体系尚未建立，没有细化可行的实施方案部分利润中心评价体系不健全，缺少对战略执行的激励保障运营管理与业务战略脱节，员工战略意识有待进一步强化五要素模型推进BSC的运用战略分析框架使命和愿景使命愿景战略在内外部分析的基础上确定如何实现目标长期目标财务目标战略目标战略分析产业分析客户需求/市场变化趋势分析竞争对手分析内部优势、劣势、资源及能力分析组织战略支持安排组织架构流程理念职能性政策与框架激励人才活动战略思考模型我们的领域在哪里？哪类产品？哪部分市场？哪个的地域范围？哪个核心技术？哪段价值链？我们怎样

4、达到？内在发展？合资？特许经营？并购？我们怎样竞争？形象？个性化？定价策略？风格？产品可靠性？我们如何获取利润？规模效应实现成本最低？资源共享实现成本最低？通过特别服务获取高额利润？通过产品独到特性获取高额利润？发展的速度及顺序如何？扩张的速度？优先顺序？领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑战略制定流程战略分析使命及愿景长期目标国外产业分析国内产业分析标杆分析华润需求及能力分析使命愿景财务目标战略目标业务定义产品市场区域核心技术价值链差异化/竞争力商业逻辑实现目标及定位的方式成本质量收益风险协同个性化创新服务如何赚取利润内部发展并购业务推进的阶段划分产品市场区域使命愿景战略和员工日常工作存在着差

5、距授权个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么战略我们的行动计划愿景我们想成为什么价值观对我们最重要的是什么使命我们为什么存在使命愿景战略和员工日常工作存在着差距授权个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么战略我们的行动计划愿景我们想成为什么价值观对我们最重要的是什么使命我们为什么存在平衡计分卡实施分解、专注以及协调战略结果满意的股东愉悦的客户有效和高效的流程动力十足和准备就绪的员工队伍BSC的运用有效执行描述战略 评价战略 管理战略有效执行战略图平衡计分卡战略中心型组织不能描述的就不能评价！不能评价的就不能管理！集团战略落实缺陷五要素模型推进BSC的运用战略执行保障长期股东价

6、值新收入来源原有客户挖潜收入改善成本结构改善资产营运效率开发新产品创新程序增加客户价值客户管理程序提升营运效率优化营运程序树立好市民形象法律规章制度战略竞争能力战略信息资讯技术企业文化氛围财务方面顾客方面内部运营方面学习提高方面客户价值驱动因素服务及时品牌形象关系性能价格质量战略战略执行保障具体目标财务实力雄厚 投资回报利润增长现金流稳定财务顾客内部运营 保持产品高质量 新产品和服务 质量控制程序; TQM, 6 Sigma, ISO 存货管理 学习提高行动措施 投资回报率 营业额/利润增长率 现金流 持续满足目标客户 与供应商建立双赢关系 神秘客户评分 客户满意度 供应商满意度 提升客户价值

7、 提升营运效率提升员工素质及工作激 情 新产品回报率 废品率 库存水平 员工满意度 个人BSC (%) 信息资讯的便捷度关键性指标 企业文化氛围 绩效评价体系 营运管理 资产管理 现金管理财务分析系统 客户关系管理 供应链管理目标值评价计分*BSC的战略管理要素战略中心型组织管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化持续的流程和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程传达战略使命愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案组织协调统一集团公司集团公司战略业务单元战略业务单位共享服务单位把战略变成每个员工的工作战略意识统一目标和激励措施挂钩把6S发展为

8、集团战略管理体系6S管理体系与BSC利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系经理人考核体系BSC6S管理体系演变6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展预算管理体系架构战略管理体系架构编码体系预算体系管理报表体系审计体系评价体系经理人考核体系业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系PC评价体系经理人考核体系战略导向6S管理体系定位6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展战略 全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系业务战略体系落实执行监 控构 建6S战略管理体系业务

9、战略体系的发展6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展业务战略体系战略构建工具集团利润中心战略项下投资审核战略的制定、审议、修改战略体系的细化业务战略构建Increase ROCE to 12%Revenue Growth StrategyProductivity StrategyNew Sources of Non-Gasoline RevenueIncrease Customer Profitability Through Premium BrandsBecome Industry Cost LeaderMaximize Use of Existing AssetsCr

10、eate Non-Gasoline Products & Services“Product Leadership”“Customer Intimacy”“Operational Excellence”“Good Neighbor”Improve Environmental, Health and SafetyUnderstand Consumer Segments Best-In-Class Franchise TeamsImprove Hardware PerformanceImprove Inventory ManagementOn-SpecOn-TimeIndustry Cost Lea

11、derA Motivated and Prepared WorkforceAlignedPersonal GrowthClimate for ActionFunctional ExcellenceLeadership SkillsIntegrated ViewCompetenciesProcess ImprovementY2KTechnology ROCENet Margin (vs. industry)Non-Gasoline Revenue & MarginVolume vs. IndustryPremium RatioCash Expense (cpg) vs. IndustryCash

12、 FlowSpeedy PurchaseCleanSafeQuality ProductTrusted BrandFriendly Helpful EmployeesNew Product ROINew Product Acceptance RateEnvironment IncidentsSafety IncidentsShare of Target SegmentDealer Quality RatingYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-Out RatePerfect OrdersActivity Cost vs. Competi

13、tionPersonal BSCEmployee FeedbackStrategic Skill Coverage RatioFinancial PerspectiveCustomer PerspectiveInternal PerspectiveLearning & Growth PerspectiveHelp Develop Business SkillsMore ConsumerRecognize LoyaltyMystery Shopper RatingShare of SegmentDifferentiators“Delight the Consumer”“Win-Win Deale

14、r Relations”Basic战略细化战略图全面预算体系的发展6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展全面预算体系战略落实工具战略长期规划实施方案、年度预算全面预算体系的发展使命愿景战略（图）目标衡量标准具体目标具体行动里程碑负责者资源分配学习内部客户财务长期（35年）角度短期（年度）角度“战略领导”“战术管理”战略管理“双环”学习法业 绩 战略行动方案和计划项目平衡计分卡战略投入产出战略性学习圈运营控制圈联系结果更新战略更新战略吸收学习的内容战略性反馈鼓励企业学习测试有关战略的假想评估环境中的变化确定战略其他管理体系的发展6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评

15、价考核体系发展管理报告体系强调行业分析和标杆比较监测业务战略的执行内部审计体系监督预算的完成度监测战略的执行力其他管理体系的发展6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展业绩评价体系战略导向的多维度评价评价指标驱动战略执行经理人考核体系明确战略执行责任保障战略有效实施集团战略管理模式战略BSC理念细化规划（长期）预算（短期）评价与考核CEO团队战略执行管理报告体系内部审计体系战略支持战略支持现有管理模式 五步组合论与6S集团战略管理模式战略规划与预算业绩评价经理人考核经理人管理报告体系审计体系以BSC理念分解落实战略以BSC框架选择考评指标以考核评价激励经理人以人员保障战略落

16、实日常监控体系现有管理模式 五步组合论与6S五步组合论与6S现有管理模式 五步组合论与6S战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系系战略落实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略构建工具：业务战略体系6S战略管理案例平衡计分卡在东莞水泥厂的运用公司应作出什么的对策面对主要的威胁？2. 利益共享者分析 / SWOT对公司进行SWOT的分析来鉴别它的优点、缺点、机会及威胁4. 战略确定公司的战略（按优先序、比重）3. 关键成功因素确定对公司的关键成功因素1. 远景定下公司在5年后的成功景象利益共享者分析、关键成功因素那些长处是公司的基本成功因素？公司有那些缺点？公司需要什

17、么条件的配合来捉紧潜在的机会战略远景未来公司的方向优点缺点机会威胁关键业绩指标行动5. 目标按四大视点定义战略性目标，并绘制战略图7. 行动要达到目标所需的相关行动步骤：6. 关键业绩指标确定量度目标的关键业绩指标目标财务客户和市场内部营运学习与成长平衡计分卡路径37战略地图描述推广企业文化(4%)建立绩效文化和评价准则(10%)建立人力资源管理体系(6%)降低可变成本(14%)降低成本(1.2%)优化销售过程(0.15%)提升原材料物流效率(0.45%)维持高效率生产线(2.1%)形成最佳的产销模式(0.75%)提高产品质量(6%) 优质高效地组织生产(3%)维持高效生产能力(3%)最少化意

18、外情况(1.2%)节约能源环保达标(1.8%)快速应变新的规则 (1.2%)全力贯彻ISO9001(1.8%)战略二：降低产品成本 (15%)战略三： 稳定质量 (30%)战略四： 配合环保、安全、规定准则 (15%)学习与成长(20%)掌握行业市场需求(4%)理解客户满意的关键因素(4%)增加客户满意度(6%)吸引高素质客户(6%)优化客户比例组合(8%)改善现金流(14%)增加股东价值(12%)战略一：优化客户组合、提供优质服务 (40%)内部营运 (20%)客户和市场(20%)财务 (40%)财务客户和市场 学习与成长 内部运作 战略连接业绩指标与行动业绩指标1业绩指标2业绩指标3业绩指

19、标4业绩指标5业绩指标6业绩指标7业绩指标8业绩指标9业绩指标n目标 1目标 2目标 4目标 3目标 5目标 6目标 7战略二战略三战略四平衡计分卡业绩指标行动行动1行动2行动3行动4行动5行动6行动7战略一每月15号每月20号收集及输入数据平衡计分卡系统简评战略结果检讨计分卡模型调整系统维护领导层审批调整批示（每季）负责人领导战略执行流程战略细化案例(水泥控股)战略成果建立行业竞争优势，取得行业领导地位使命积极参与中国水泥、混凝土行业.核心价值提高中国水泥、混凝土行业的技术和管理水平.愿景取得两广水泥、混凝土行业的领导地位.战略通过横向扩张，迅速扩大生产规模，提高市场占有率.平衡计分卡三年内

20、使公司的水泥生产能力突破1,000万吨, 目标及行动利润中心必须具体完成个人目标利润中心负责人必须执行战略图将战略转化为战略地图总结：成功为东莞水泥厂订立战略图及平衡计分卡架构所订立之指标成为水泥集团业绩合同中之重要元素水泥集团需要进行战略细化；转化为战略图和平衡计分卡 (战略目的、指标、行动)+基于其战略细化关系，体会到实施平衡计分卡确实可作为战略与行动执行之桥梁。战略细化及指标必须要 (向上)与战略一致，(向下)与負責人目标挂钩。使命核心价值愿景战略平衡计分卡战略行动目标行动个人目标战略目标满意的股东愉悦的顾客有效率的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略图财务怎样达至公司的财务目标?客户与

21、市场我们的客户怎样看我们公司?学习与成长怎样推动创意、变革、及持续优化? 内部营运公司运作有哪些优越地方?战略细化：利用BSC维度利润中心xxx战略一、xxxxxxx战略二、xxxxxxx战略三、xxxxxxx战略目的战略目的战略目的战略目的战略目的战略目的战略目的战略目的战略目的战略目的战略目的战略目的关键指标关键指标关键指标关键指标关键指标关键指标关键指标关键指标关键指标关键指标关键指标关键指标行动行动行动行动行动行动行动行动按四大维度订立有关细化战略目的再建立战略图、战略目的、关键指标战略细化：通过指标细化利润中心竞争战略销售战略优化客户比例增加客户满意度生产战略维持高效率生产线提高产品质量降低可变成本财务战略改善现金流降低可变成本竞争战略增加股东价值战略细化：通过指标细化利润中心指标销售指标销售额A级信用客户比例应收帐周转天数关键指标ROEROIC生产指标生产量维修费用电耗财务指标经营业务现金流比率自