山东大河预算编制手册XXXX0315

1、山东大河投资（集团）有限公司全面预算管理操作实施手册 扒山东大河投资（暗集团）有限公司唉全面预算管理操啊作实施手册暗编制部门：大河坝集团财务八管控中心把 版 本 号拌：矮2.0懊 澳 啊 笆 颁 扳 傲 目板 肮 笆录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc341795089 摆第一章战略规划袄、全面预算与绩拔效管理的关系俺 PAGEREF _Toc341795089 h 般7 HYPERLINK l _Toc341795090 啊第一节战略规划扳、全面预算与绩懊效管理关系图埃 PAGEREF _Toc341795090 h 哀7 HYPERLINK l _Toc341

2、795091 邦第二节安 盎全面预算的概念挨、目的及作用安 PAGEREF _Toc341795091 h 般8 HYPERLINK l _Toc341795092 板第三节版 澳全面预算的组成奥部分澳 PAGEREF _Toc341795092 h 罢10 HYPERLINK l _Toc341795093 八第二章隘 霸全面预算管理体跋系的组织架构与罢职责分工霸 PAGEREF _Toc341795093 h 八12 HYPERLINK l _Toc341795094 扒第一节扒 办组织架构的总体稗设置与机构定位袄 PAGEREF _Toc341795094 h 扮12 HYPERLINK

3、 l _Toc341795095 芭第二节盎 靶决策机构拌 PAGEREF _Toc341795095 h 埃13 HYPERLINK l _Toc341795096 稗第三节扮 案执行机构搬 PAGEREF _Toc341795096 h 把15 HYPERLINK l _Toc341795097 隘第三章般 隘全面预算管理流笆程操作说明岸 PAGEREF _Toc341795097 h 肮16 HYPERLINK l _Toc341795098 邦第一节疤 背战略目标确定拔 PAGEREF _Toc341795098 h 唉16 HYPERLINK l _Toc341795099 懊第二节

4、艾 佰预算启动瓣 PAGEREF _Toc341795099 h 白17 HYPERLINK l _Toc341795100 哎第三节把 半预算编制拌 PAGEREF _Toc341795100 h 般18 HYPERLINK l _Toc341795101 鞍第四节预算的审颁批与下达疤 PAGEREF _Toc341795101 h 暗19 HYPERLINK l _Toc341795102 办第五节预算执行癌控制哎 PAGEREF _Toc341795102 h 哀20 HYPERLINK l _Toc341795103 版第六节坝 巴预算执行评估唉 PAGEREF _Toc3417951

5、03 h 般22 HYPERLINK l _Toc341795104 蔼第七节预算调整昂 PAGEREF _Toc341795104 h 敖23 HYPERLINK l _Toc341795105 绊第八节鞍 盎预算管理体系的柏调整与更新柏 PAGEREF _Toc341795105 h 背23 HYPERLINK l _Toc341795106 鞍第四章板 邦大河集团与部门盎运作计划吧 PAGEREF _Toc341795106 h 瓣26 HYPERLINK l _Toc341795107 胺第一节敖 伴运作计划的概念拜 PAGEREF _Toc341795107 h 埃26 HYPERL

6、INK l _Toc341795108 拜第二节背 爸大河集团年度运百作计划挨 PAGEREF _Toc341795108 h 百28 HYPERLINK l _Toc341795109 傲第三节扒 碍部门年度运作计把划绊 PAGEREF _Toc341795109 h 矮31 HYPERLINK l _Toc341795110 鞍第五章般 肮全面预算编制与扳执行评估管理体熬系挨 PAGEREF _Toc341795110 h 哎31 HYPERLINK l _Toc341795111 颁第一节盎 耙建立全面预算评案估管理体系的意板义胺 PAGEREF _Toc341795111 h 按31

7、HYPERLINK l _Toc341795112 艾第二节唉 瓣预算管理考核方伴法建议鞍 PAGEREF _Toc341795112 h 皑32 HYPERLINK l _Toc341795113 澳第三节靶 肮大河集团全面经碍营分析凹 PAGEREF _Toc341795113 h 氨37 HYPERLINK l _Toc341795114 拔附录：经营分析敖会主要结构及表巴格半 PAGEREF _Toc341795114 h 啊39扒第一章瓣战略规划、胺全面皑预澳算与绩效管理的班关系伴第一节战略规划摆、全面预算与绩熬效管理关系图修正败战略规划、全面颁预算与绩效管理啊的关系可以用以癌下的模

8、型进行表百述：管理行动方案管理评估全 面 预 算战略规划运作计划预算运作计划执行管理报告个人绩效年度运营计划 收入预算分子公司 费用预算职能部门 投融资预算 预算汇总 预算报表发展战略资源配置 白图一：战略规划挨、全半面预罢算与矮绩盎效管理的关系模哀型唉山东大河集团首扮先应具备明确的柏战略规划，即山氨东大河集团公司盎发展战略与年度哀战略行动计划；艾根据战略规划，氨山东大河集团和疤下属各部门、各柏公司编制各自的碍年度运作计划，拔运作计划中至少俺应该涵盖战略要隘求、资源投入、扒实施策略及推进胺计划等多方面内伴容，这一切都有爸助于山东大河集暗团关键绩效指标般和部门非财务类颁的关键绩效指标安；奥3根据

9、年度运挨作计划，各公司跋、各业务部门编扮制收入预算、成癌本费用预算和投百资预算，管理与扮业务支持部门编昂制费用预算，同耙时生成各部门财岸务类关键绩板效指标。财务管癌控总部在汇总各笆部门运作计划和巴预算后，形成山肮东大河凹损益预算、现金皑流量预算和资产懊负债预算；巴4.山东大河各皑级管理层利用预拌算执行情况报告暗定期对预算执行巴情况进行分析、皑监控及决策之用懊。其中，预算执澳行情况报告的主哀要内容包括定期板的财务分析与评艾估结果；凹 5.在袄经营目标执行的岸过程中，管理者癌可以借助与各层背次、不同频度的凹预算执行情况报唉告来监控经营进拜度，并通过高效袄的管理评估机制跋迅速采取相应的挨行动方案，背

10、及时解决出现的邦问题。若有必要佰，甚至可以对原柏有的全面预算体叭系和关键绩效指拔标体系做出必要凹的调整，使之更癌好地适应山东大拌河集团实际经营瓣情况和市场环境扒不断变化的需要叭，实现山东大河俺集团既定的战略叭目标。邦在图一中，山东背大河集团的战略稗、霸预算和安绩爸效三者摆形成闭环哀，是一个氨密扳不可癌分的有机整体懊。伴只有通过三者的板高效互动，才可矮能达成其既定的皑战略目标。而在办此过程中，预算翱正是起到了拔承前败启后的重要作用扳。另一方扒面，碍全叭面翱预算也是形成山芭东大河集团及癌各蔼成员企业澳、伴职能捌部门俺关键绩效指标的斑主要来源，是山鞍东大河集团整个斑绩效管理的基础傲和依据。通过提搬高

11、运作计划与预袄算的效率，并建稗立相应的绩效管案理，阿可把使山东大河集团案的各项经营活动败更好地体现山东按大河集团战略规罢划的要求，提高邦山东大河集团的唉核心竞争力。败第二节 巴全面预算的概念版、目的及作用办1敖全面坝预算的概念爱全面预算是关于摆山东大河摆控股公司按在一定的时期内奥（一般为一年或袄一个既定期间内敖）各项业务活动百、财务表现等方坝面的总体预测。蔼它包括运作计划凹（如山东大河集岸团与各部门、公伴司的年度运作计岸划等）和百预算(如懊收入翱预算、费用预算摆、暗资稗本性支出预班算跋、佰损益胺预算、现金流量笆预算、资产复债绊预算安等)。氨全面预算是靶协调企业资源的唉工具摆、是成本标准、哎是绩

12、效考核依据安。也是一套系统扳的管理半方法。全面预算芭通过肮合理分配山东大袄河集团按人、敖财、物等碍战略资源协助山袄东大河集团既定扮的战略目标，并伴与相应的绩效管艾理配合以监控战靶略目标的实施进败度，控制费用支搬出并预测鞍资金办需求和利润吧。伴全唉面预算扳的编制案、执行与调整涉奥及阿山东大河疤集岸团八的所有部门扳及主要人员包靶括山东大河集团霸所有的部门及背成员企业耙。拔2、扳全面预算的目的耙及作用敖全面预算皑是对山东大河集疤团战略规划的办一败种隘正式、量邦化凹的表述形式：在澳遵循懊山东大河爸集团战略吧目标傲的前提下概括了扒山东大河瓣集团的战略目标挨及达成战略肮目标的可行袄步骤拜。山东大河集团隘实

13、施全面预算管板理的目的及作用阿主要有以下几个凹方面：预算与战略管理扒- 全面预算袄能够氨细化山东大河集埃团战略规划和年翱度运作计划，它扒是对大河集团整癌体经营活动一系扳列量化的计划安凹排，有利于战略把规划与年度运作矮的监控执行。凹- 挨 通过全面预算颁的编制，将有助哎于大河集团上下扮级之间，部门与疤部门之间，盎成员企业靶之间的相互交流板和沟通，增进相埃互之间的了解，摆加深部门及员工挨对大河集团战略熬的理解。奥- 全面预算拔也为佰大河罢集暗团的全体阿员工设立了一定板的版行为标准，明确摆了工作努力的方皑向，促使其行为捌符合大河集团战颁略目标邦及预算的要求。哎- 通过隘编制大河集团全蔼面预算，使大河

14、氨集团管理层必须澳认真考虑完成经八营目标所需的方巴法及途径，并对鞍市场可能出现的拔变化做好准备。把预算碍与绩昂效办考耙核傲：邦全面预算是艾大河集团阿实施懊绩澳效管理的基础背是进行员工绩熬效蔼考核的主要芭依据笆通过预算与昂绩案效管理相结案合啊使暗大河集团对其部般门和员工的考核背真正做到拔“岸有章可循，有法案可依鞍”啊。霸 预算与把资源分凹配：阿- 按全面预算体系中百有一部分数据会傲直接衡量下一年矮度大河集团财务颁、实物与人力资澳源的规模，可以伴用来作为高度与碍分配资源的重要瓣依据之一。预算与风险控制跋- 全面预算扮是艾大河按集疤团半管理层进摆行奥事前、事啊中芭、事后监熬控哎的有效工具阿 捌通过寻

15、找经营活矮动版实际结果与预算叭的差距，可以迅耙速地发现埃问题半并摆及时搬 瓣采取相应的解决般措施。通霸过强化耙内部控制，降低爸了大河集团日常颁的经营风险。鞍- 胺全面预算体系中啊可以初步揭示大澳河集团下一年度笆的预计经营情况背，根据所反映出哎的预算结果，预澳测其中的风险点岸所在，并预先采靶取某些风险控制扮的防范措施，从碍而达到规避与化碍解风险的目的。芭- 癌预算与收入提升奥及成本节约：傲通过全面预算可邦以加强对费用支懊出的控制，有效盎降低大河集团的拜营运成本。靶全面预算体系中胺包括有大河集团般收入、成本、费板用的部分，通过哎对于这些因素的癌预测，并配合以挨预算报告与绩效版奖惩措施，对下胺一年度

16、的实际经昂营水平进行日常胺监控与决策。当暗大河集团的收入哀、成本费用水平翱偏离预算时，大蔼河集团决策者就班可以根据预算报跋告中所反映的问敖题采取必要的管般理措施，加以改白进。而且考虑到氨收入与成本费用背间的配比关系，拜全面预算体系可跋以为收入水平增八长情况下的成本耙费用节约提供较安为精确的估计。安第三节 全面预佰算的组成部分全面预算肮全面预算与传统般意义上的预算是澳两个截然不同的叭概念，全面预算阿除了包含传统意敖义上的预算的各笆个方面，还应包半括大河集团与各傲部门的年度运作半计划。因此，全傲面预算更能体现肮预算与战略规划板的联系。哀图二：全面预算爸组成部分懊根据大河集团战百略规划编制的全颁面预

17、算主要包括隘运作计划和预算挨两大部分。其中邦，运作计划包括捌大河集团与各公芭司的年度运作计袄划。而大河集团扒各公司则根据既佰定的年度运作计罢划编制各自的预巴算。其中，业务癌部门编制收入预熬算、费用预算和皑投资预算，职能艾部门编制费用预阿算，财务部门汇捌总编制大河集团氨年度损益预算、阿现金流量预算和埃资产负债预算，唉所有这一切构成扒了大河集团的全奥面预算。搬第二章 全面预暗算管理体系的组拌织架构与职责分巴工佰第一节 组织架埃构的总体设置与扳机构定位邦预算管理办公室奥定位：阿摆从巴大河集团经营角氨度领导全面预算敖和组织全面预算澳活动的展开暗案监督全面预算体翱系的执行财务部定位：般埃协助各部门管理般

18、和收集预算信息胺白沟通、协调上下办层工作翱哎预算汇总、编制阿、调节和监控成员企业定位：俺挨全面预算编制、柏调整、执行和考扳核案澳承担相对独立的靶预算责任，行使凹相应的权利，取耙得相应的利益氨第二节 决策机安构组成部门预算管理办公室组成人员靶预算管理办公室白为非常设机构，阿成员包括大河集瓣团董事长、总经败理、副总经理、靶财务总监及其他芭管理部门经理；佰由大河集团财务般总监担任预算管胺理办公室主任，熬财务部预算经理安担任常务副主任跋。另外设预算管爸理办公室秘书，坝由财务部门预算唉具体编制与操作昂人员担任。氨3 预算管理靶主要职责（1）预算启动绊每年颁10佰月氨上旬半定期召开战略沟摆通会拌，根据大河

19、集团霸公司战略规划，稗确定大河集团年班度运作计划，年邦度经营目标。百（2）预算平衡胺会议敖每年11月定期碍召开跨公司、跨袄部门间的预算平稗衡会议，确定对瓣各公司、各部门皑部门运作计划修碍改意见拌（3）预算正式捌下达胺各公司收到大河皑集团正式下达的熬年度预算指标后霸，确定年度经营氨目标和年度预算摆的调整意见靶（4）超预算审肮批皑对在其审批权限颁范围内的一般支背出类超预算申请罢进行审批奥对在其审批权限八范围内的工程项袄目进行可研会审按和设计会审半（5）预算执行摆分析与预算调整版每年定期依据预奥算执行分析结果坝，确定年中各部啊门对年度预算提霸出的调整申请懊审批由财务部门败提交的预算管理芭体系调整建议

20、背（6）其他预算霸管理职责懊制定和下达大河胺集团日常预算管按理制度啊批准下发大河集巴团年度运作计划唉、临时预算方案唉、各次预算管理佰会议决议等正式俺管理文件隘对大河集团内部矮其他例外、紧急拌或重要的预算管霸理事项或预算冲耙突进行仲裁与决笆议奥第三节 执行机绊构组成部门百天地缘置业 滨安州大饭店 大河罢物业 滨州华森凹建材 乐物信息袄 大高航校 白 海若通航空 伴元润股权 牧马把人生态园 岸预算芭管理主要职责邦（1盎）每年10月上爱旬凹预算正式启动后把，各执行机构疤承接集团总部战翱略规划及年度运敖营计划，制定本肮公司年度运营计坝划，以描述各本罢公司市场定位、耙环境预测、威胁鞍、机会及投入需盎求等

21、各方面的主案要规划。埃（2）依据批复拌后的本公司年度按运营计划，预算吧模型计算方法及癌相关的部门规划啊和预测资料，编肮制明细本公司费鞍用收入、费用预傲算把（3）完成并提扮交本公司下年度靶人力资源需求、绊部门一次性固定吧资产、低值易耗矮品购置要求搬根据大河集团预安算管理办公室预拜审批与预下达、班正式下达等会议胺决议，修改部门笆年度运作计划和安预算方案绊（4）超预算审拌批傲按审批权限设置班要求，对本公司拜内部的预算内、跋预算外申请事项阿进行审批傲对在其审批权限敖范围内的工程项败目，参与可研会岸审、设计会审和搬合同会审捌（5）预算执行半分析与预算调整扒定期对本公司的碍预算执行情况进懊行分析和总结，哎

22、并编制本公司业拜务分析报告，寻凹找产生与执行差百异的原因，提出拌改进建议哎每年6皑月10日前盎参考上半年公司稗实际动作及集团捌计划变动情况，百提交下半年度本爸公司预算调整申艾请与建议凹每年定期参考实案际运作变动情况靶，提出对相关预败算编制方法和巴预算管理流程的熬调整需求与建议佰第三章 全面预笆算管理流程操作背说明扒第一节 战略目懊标确定范围埃适用于每年瓣10班月初大河集团基昂于各艾成员企业办下年度业务预算隘，对年度战略目把标、备选方案进拜行分析、明晰、板判断和决策的工氨作过程控制目标搬确保预算启动之傲前各公司能充分霸理解大河集团下斑年的战略目标，柏并达成共识罢确保大河集团战斑略目标能够基于熬客

23、观的预测信息氨，使所确定的目百标具有可实现性哀，避免过高或过阿低的定位导致无案法切实发挥战略板目标的控制和导凹向性作用3、主要控制点笆3.1 每年八10哎月翱初耙预算管理委员会办召开半分管副总和各把成员企业阿负责人召开战略扳沟通会，结合本摆年度预算执行情巴况，沟通下年度爱大河集团战略，盎并组织业务预测傲3.2 在收到奥战略规划部门与澳财务部门递交的霸大河集团霸下笆年度汇总预算报版告资料后，由预办算委员会召集各办分管副总及各板成员企业盎负责人再次召开矮战略沟通会，就胺本年度大河集团阿战略经营目标达坝成共识4、特定政策唉4.1战略规划翱部门（待定）和拜财务部门在对下盎年度大河集团战胺略规划懊与方案

24、进行决斑策准备的过程中柏，将对大河集团颁下年度在投资，哀品牌，营销等方阿面的规划癌与备选方案进行哀分析工作，过程败中将涉及顾客和绊市场、营业收入把、运营成本、资吧本成本、服务成扳本、管理成本、袄资产报酬、财务霸杠杆、现金流量扒分布等资料信息哀4.2 大河集埃团各案成员企业熬负责人及相关人百员必须准备准时瓣参加战略埃会议哀确定的工作会议懊，不得缺席拔第二节 预算启爱动范围暗各皑成员企业稗、昂部门事先对本阿单位鞍下一年度工作进暗行充分预测的基罢础上，由大河集拌团董事长、董事阿会董事、总经理俺、副总经理及各背成员企业邦负责人召开预算芭启动会议。会议八由预算管理办公鞍室组织控制目标爸各昂成员企业敖在事

25、先充分准备皑的基础上参加会哀议啊2.2确保根据摆各罢成员企业按的预测平衡大河班集团的战略目标扮来确定下一预算敖年度的总体经营拔目标值哎，并将其分解落盎实到相关埃单位懊 3. 主瓣要控制点搬 3.1 百将协调后的经营板目标值与各肮成员企业挨提交的预测报告懊进行对比，将各搬公司预测目标的俺比较分析、归档昂，纳入下一年度扮绩效考核蔼 3.2 把董事长、总经理碍签发预算会议纪柏要和各公司年度哎经营目标值，签俺订责任状4. 特定政策啊4.1罢 安10盎月耙2袄0袄日前各公司负责鞍人提交初步预测爱报告，扮10颁月百最后一瓣个周五召开预算氨启动会议班4.2 集团董啊事长、董事、总昂经理、副总经理罢及各公司负

26、责人岸参加年度预算会阿议，会议期间参稗加者如需请假，版副总经理及公司版负责人须总经理哀和董事长批准，鞍总经理和董事须笆有董事长批准罢4.3 财务总吧监在预算启动会搬议开始时汇报本吧年度财务善及预肮算执行情况哀4.4 案会议必须确定大斑河集团年度经营澳目标，目标中需蔼包括各公司费用鞍制定佰依据及调整幅度百第三节 预算编疤制1. 范围般大河集团的全面蔼预算编制过程2、控制目标挨2.1案 确保大河集团百对经营活动制订氨相对准确的详细皑预算，以作为内柏部控制与衡量集搬团和公司经营业傲绩的依据般2.2 明确各翱公司、部门的职岸责，明确数据和半时间的衔接性，癌确保在预算编制扳过程中各部门、岸公司之间达到链

27、搬式流转，降低财邦务决策风险八2.3明确预算埃编制过程中，自跋下而上的汇总关绊系，包括大河集版团本部职能部门跋的预算汇总和下爸属板成员企业哀的汇总3主要控制点扮3.1 各公司摆对年度营业收入疤的预测隘3.2 总经理霸、各公司负责人爱及各职能部门审盎核各部门业务和背费用预算合理性拜3.3财务总监安审核各预算表格靶的准确性，前后靶数据的勾稽关系伴，并决定是否要把各公司、部门做般相应的调整或附颁详细制订依据；捌3.4预算汇总般的合理性、有序八性4. 特定政策阿4.1预算编制敖日程安排：艾巴 10月10日碍前召开战略沟通罢会，唉各公司癌根据般沟通会笆决定的年度指标按编制懊下一年度颁运营计划芭，10月2

28、0号按之前编制完毕并拌经本公司负责人笆审批后，报集团吧财务部汇总奥哀10月21-2瓣5日，集团总部隘对各公司运营计皑划进行审批，各扒成员企业根据意邦见进行微调吧啊1盎0瓣月氨26昂日板-败11月1背5氨日挨，各公司根据确笆定的下一年度收罢入预算及利润指癌标，编制蔼收入、凹成本搬、芭费用岸预算、预算损益扒表、预算资产负伴债表及现金流量稗表。袄背11月百1隘6懊日-邦30跋日，集团财务部邦对预算进行汇总昂，编制集团预算矮报表皑，由财务总监组懊织预算会议，哀对集团预算进行隘初审，翱会议参加人员应敖包括总经理及副巴总经理等，耙会霸后提出反馈意见懊，各分公司及职瓣能部门进行预算颁微调哎岸1奥2败月背1绊

29、日-稗12月10把日，财务部汇总安各公司预算后，碍编制预算报表，敖报董事长蔼及艾总经理审批扒4.2 所有在摆预算表格中涉及拜物资采购和营业斑收入金额的，均鞍指不含税值；涉班及应收帐款、应扳付帐款、货币收疤支均指不含税值扮4.3其它费用奥预算：所有占总板费用比例超过1癌0%以上的费用把项目必须单列并懊附详细制定依据氨4.4办公费用靶：各公司、部门佰的日常办公费用盎，按三线岗位*芭*人/月，二线案岗位*人/月昂，一线岗位*斑人/月的标准核芭定。如有机构或吧定员变动等需要胺调整定额时须提艾出书面报告，经叭大河集团总经理俺审核后报财务部摆负责进行调整。白第四节预算的审皑批与下达1 范围岸公司全面预算的

30、颁审批和下达执行爸的过程2 控制目标叭21确保柏大河集团对经营拌活动制定相对准岸确地详细预算，办以作为内部控制袄与衡量大河集团俺及各爱成员企业败、职能部门的经奥营业绩的依据胺2-2确保预算暗的可操作性靶23做到叭大河摆集团年度经营目挨标值同经过审批摆的年度总预算一班致败3 主要控制矮点岸 3蔼.1阿财务部澳预算经理摆核对经会计主管吧汇总后的总预算吧初稿和各部门预拜算表格的规范性靶、准确性八 3爱.2挨财务总监审阅经搬财务部经理核对哀后的总预算初稿疤和各部门预算，按和历史数据比较盎，判断其合理性败，决定是否需各暗部门作相应调整哎或附详细制定依绊据；审核预算报芭表得出的数据是碍否与符合预算流啊程，

31、是否与懊大河瓣集团年度经营目凹标一致叭 3.罢3预算复议会议按审核总预算初稿罢和各部门预算，罢判断总预算初稿皑和各部门预算是八否和年度经营目哀标值一致，如不靶一致，则判断是扒否可通过内部挖疤潜来达到经营目阿标值拔 3敖.4坝董事会议审核批艾经预算复议会议瓣拟订的预算初稿半，制定总预算4 特定政策坝 41预算胺的审批和下达日搬程安排：班 11月30般日财务部经理将俺已罢核对的总预算初哀稿报财务总监审暗阅捌 12月白1日-10日白召开预算复议会哎议，拟定总预算吧初稿般 12月15败日斑召开董巴事会议，12月啊20伴日审批，25日疤下达总预算俺 42财务百经理核对各部门拌费用预算，对各皑部门匹配后的

32、费傲用预算数较本年搬同期数超过败袄部分，和各部百门经理召开协调班会讨论解决，由叭各部门作相应调拌整或附详细制定扮依据扮 43预算扮的审批和下达流安程说明捌第五节预算执行败控制1范围瓣预算内一般支出埃执行控制流程适办用于从申请未超鞍过预算限额的公巴司一般性支出开绊始，经过各级管靶理岗位的审批或拔审核，最后支付佰且记入会计账目按，预算管理办公敖室定期公布预算搬执行信息的过程捌预算外一般支出岸执行控制流程适敖用于从申请超过芭预算限额的公司艾一般性支出开始熬，经过各级管理伴岗位的审批同意佰，发生业务活动把，最后报销支付颁记账、公布预算拔执行信息的过程2控制目标澳21把握预算绊执行情况，了解艾预算执行进

33、程，奥确保执行业务不袄偏离预算的思想埃；昂22分析预算碍执行的差异，并靶做内部预算调整翱计划，使预算中绊的较小变动不影皑响预算全局，申按请预算外的项目阿严格把关，必须罢符合预算外项目按的条件：稗23控制业务班流程，特别是费氨用使用流程，确碍保各个业务都按扳照预算规定的流扮程来运转；癌24事后反馈哎，事中监控；财笆务监控，业务、捌人事监控3主要控制点凹 31氨预算单位负责人扮在自己的权限范疤围内严格审批每蔼项支出是否符合案本单位败预算和运作计划吧的要求，是否超案出预算限额及其叭超额幅度扒 32各级爸领导岗位在自己阿的权限范围内严胺格审批预算内支半出的合理，对于癌超预算支出一定啊要经过各级领导芭的

34、事先批准方可碍执行坝 33对于暗各部门的支出申哎请，预算管理办拜公室要严格审核艾支出是否超出预安算限额，及其超版额幅度皑 34，资拌本投资项目只有伴经过董事会严格暗的、正式的审查罢和授权，才可进唉入实质性的运作鞍阶段挨 35对于扳资本投资项目应懊设立专门档案记碍录发生的支出、搬费用，并根据责翱任范围编制工作叭进度作为补充资奥料。资本支出项绊目的进展情况报办告都应该每隔一暗段时间呈报给相艾应的管理机构，办重要的资本项目办则需将报告呈送颁给董事会审核爱 36投资埃项目完成后的项班目终结报告应经拜相应的管理机构笆核准后，才可归暗档4特定政策办4安1捌每月5号前，各伴部门对上月预算霸执行情况进行总叭结

35、，对与预算有芭偏差的业务进行八解释，编制预算敖执行月度报表，版汇总到财务部；摆4.败 2矮每月10日前，邦财务部门汇总各碍部门的预算执行艾月度报表，出具敖预算分析报告，暗移交总经理和各懊职能部门奥4跋3绊将预算分析报告伴结果和总经理评板价意见移交人力蔼资源部门，人力扒资源部门根据预艾算执行班情况分析考、评碍价意见搬和搬既定扮标准计算半各败预算摆或芭部门或人的吧奖酬拜1、预算内审批白流程哎2、预算外审批案流程懊3、投资项目预岸算审批、控制流半程拌4、投资项目完翱成阶段流程爸第六节 唉预算执行评估1. 范围 啊预算执行阶段，翱大河集团监督和胺引导全面预算执版行的过程吧2 控制目唉标芭通过考核各部门

36、哀预算的执行爸工拜作质量般来爸提前影响拔大河跋集团内部的组织把行为，确保实现碍大河百集团目标芭通过定期的吧大河芭集团全面经营分奥析背工澳作，提出各部门巴未来的行为方向拔和安排，以使其隘不断地向澳大河翱集团整体日标进肮行回归巴3. 昂主要控制点挨各部门定期分析扒总结本部门的预败算执行情况，并笆编制部门业务分岸析报告，寻找产矮生预算与执行差败异的原因，提出邦修改意见癌战略投资部门每般月定期编制市场邦竞争者分析报告搬，并根据分析结鞍果提出方向性改凹进建议肮预算管理办公扒室耙每月定期汇总各吧部门预算执行分唉析表并进一步分绊析；结合隘日常工作数岸据及部门预算执案行分析表进行预澳算管理工作的绩哀效考核跋人

37、力资源部每月阿定期结合预算管胺理办公室提供的白预算管理氨报表作绩效考核挨结果编制大河坝集团与各阿公司及瓣部门绩效考核报百告凹战略投资部根据摆“跋大河敖集团预算执行分按析报告挨”岸、邦“昂财务报表碍”扒、柏“瓣部门业务分析背报告肮”袄、捌“扳市场与竞争者分班析报告办”霸、矮“捌大河扒集团与各部门绩凹效考核报告岸”按编制爱大河邦集团经营分析报伴告体系班预算管理办公室背每月1颁5蔼日班前佰召开月度经营分碍析会，就主要议笆题展开讨论，提搬出改进措施，确白认考核结果，安矮排下月工作4. 特定政策熬预算执行评估口捌程安排癌每月笆8瓣日前，各傲公司、绊部门定期分析总版结本部门预算执罢行情况，并编制皑公司、跋

38、部门业务分析报背告百，及市场与竞争矮者分析报告俺每月暗10佰日板前，预算管理办吧公室完成预算管叭理工作绩效考核凹结果、笆大河哎集团预算执行分斑析报告奥每月矮10熬日俺前，人力资源部败完成搬大河伴集团与各部门绩拌效考核报告搬每月12俺日吧前，战略投资部败完成啊大河白集团经营分析报敖告埃每月15奥日摆前，预算管理办熬公室召开月度经俺营分析会议第七节预算调整1范围敖根据内、外部客傲观环境的变化及胺预算的具体执行败状况定期对预算百进行修正2控制目标瓣确保经调整的预捌算能动态反应预敖算执行情况、实拜际预计经营运行岸情况和对未来市爸场的最新预扮测情况的敏感度蔼，以增强预算的佰可执行性3主要控制点般31 财

39、务吧经理审核预算情奥况分析的准确性凹和完整性，确保拜预算差异超过哀*搬做出详细分析癌32 会计扳主管审核部门预拔算调整申请的合背理性笆33 财务胺总监审核调整预八算表编制的准确挨性矮34 预算矮审批会议和董事暗会审批预算调整4特定政策拜41 当出版现预算调整的重哎大项目时，可对敖预算进行调整。皑预算调整的重大疤项目指由于市场袄出现预测以外的傲大幅波动、国家耙宏观政策的突然艾调整、以及其他吧造成预算与实际俺严重不符的突发肮意外事件等；肮4.2 预算埃的有捌关数据昌关键业佰绩考核指标计算奥的数据来源，预耙算的执行情况纳坝入部门绩岸效考核；昂43 每月案10日预算执行澳情况抄送各部门隘后，各部门在每

40、摆月15日的经营鞍会议上对预算执伴行情况进行说明俺第八节 背预算管理体系的矮调整与更新1 范围瓣 每年捌5奥月板31日前半，各敖公司及职能澳部门定期参考实爸际运作变动情况翱，提出预算管理版体系调整建议，奥经过各级审批、斑修改后，最终更凹新预算管理制度癌或表格的过程2控制目标板 确保调整后伴的预算管理体系袄更加高效、合理般，职责更加明确唉，更适合企业的白管理环境3主要控制点哀每年癌5隘月，各办公司、职能斑部门定期参考实挨际运作变动情况翱，及时提出相关扳预算编制方法和癌预算表格或预算斑管理流程的调整斑需求与建议按预算管理办公室败在预算管理流程般规定的时间内收邦集各部门对管理八体系的调整建议办，与各

41、部门充分蔼沟通后，形成汇皑总预算管理体系傲调整建议书叭 预算管理办斑公室从整个百大河叭集团实际运作状懊况的高度出发，哀及时作出明确的癌批复意见，包括胺同意、不同意或败修改意见4特定政策跋每年般5挨月办31日前俺，各部门在预算肮管理流程规定的澳时间内提交预算蔼管理体系调整建安议，建议内容应伴包括：调整方案芭、理由、调整后翱影响澳预算管理办公审板成员须准时参加按预算管理体系调岸整会议，不得缺百席凹5流程及其说昂明柏步骤伴涉及部门霸步骤说明吧1挨各公司、职能部背门蔼每年5月31日般，定期参考预算敖的实际运作变动疤情况，在预算管隘理流程限定的时邦间内，提出对相按关预算编制方法爸和预算表格或预昂算管理流

42、程的调澳整需求与建议，般编制预算管理体邦系调整建议书，矮建议书的内容包皑括：调整初步方霸案、调整理由、艾调整后的预算的翱负责人与执行人般等情况扳2哀预算管理办公室柏肮 岸预算管理办公俺室扮5月31日前办，预算管理办公板室完成收集各翱公司、职能鞍部门对预算管理爱体系的调整建议般。盎瓣 八6月昂10日前，完成吧审核、汇总各部把门对预算管理体肮系的调整建议工啊作：凹澳审核各部门调整半建议内容是否完蔼整、理由是否充拌分、调整方案是靶否切实可行等，凹不符合要求的提熬出修改意见后退拔回相关部门修改傲，返回步骤1；罢氨汇总审核通过的伴部门调整建议，白形成汇总后预算八管理体系调整建唉议书，附部门预盎算管理体系

43、调整俺 建议书艾交斑财务总监败审核，进入步骤鞍3败3巴财务总监罢6月12日前，熬审核汇总和部门半预算管理体系调罢整建议，作出明耙确的同意、不同矮意或修改意见捌稗 对于不同意伴调整的退回申请扳部门，返回步骤安1；笆半 对于同意但按需修改的调整建哎议，退回预算管瓣理办公室，进入捌步骤31；按半 对于同意的颁调整建议，送预昂算管理办公室，八进入步骤碍 4昂3.1袄预算管理办公室斑组织相关部门根矮据财务总监提出颁的修改意见修改袄预算管理蔼体系调整建议书鞍后，重新报财务矮总监审核颁4凹预算管理办公室伴6月15日前，挨召开会议审批汇傲总后的预算管理稗体系调整建议，肮并作出明确的批背复：懊氨 对于未获通败过

44、的预算管理体碍系调整建议方案吧，返回相关部门艾，进入步骤1班半对于通过的调整把方案，传递至预胺算管理办公室岸5靶预算管理办公室跋20日前，根据稗预算管理办公室埃的批复意见，正皑式更新有关预算班管理流程、编制绊方法和表格。更疤新后的预算管理盎制度和表格送董芭事长签字后，备版案，并组织各部把门经理和业务骨扮干进行预算管理拌体系更新培训凹6拔各公司及职能部耙门叭召开公司及部门癌会议，组织部门爱内部预算管理体瓣系更新内容的培哎训哀第四章 大河艾集团与部门运作邦计划坝第一节 啊运作计划的概念昂运作计划是扮大河袄集团战略与埃大河爸集团、叭部门预算间的桥蔼梁，具有承上启爸下的作用。坝通过运作计划的爸制定，可

45、以明确绊地在鞍大河碍集团和部门层面霸反映年度的丁作斑目标、工作步骤芭以及相应资源配啊置。敖通过制定运作计班划，敖大河隘集团及部门的运邦作计划和年度预氨算方案能够同颁大河阿集团的战略目标挨紧密联系，确保霸了战略和执行的拌一致性。同时也斑为此后对部门的埃考核提供了一定肮的依据。集团总部预算分子公司预算预算汇总年度运作计划 集团 分子公司 职能部门捌全哀面预算管理过程埃中的运作计划分摆为氨大河哎集团运作计划和扳各公司、职能部盎门罢运作计划。凹前者是对大河暗集团战略行动计百划进行的细化和靶分解，而后者则捌是按大河跋集团各笆公司、艾部门根据疤大河鞍集团战略行动计坝划和半大河啊集团运作计划制八定的本胺公司

46、、澳部门年度工作计案划。绊在霸大河版集团与鞍公司、职能扒部门运作计划之皑间存在着横向的鞍逻辑关系，而在办此两者内部结构百中亦都存在着类奥似的纵向逻辑关扳系，如后图所示搬扳百 横向关系：扒从暗“疤大河集团战略行斑动计划哎翱到霸“捌大河癌集团对各啊公司、佰部门战略要求，懊从矮“熬大河搬集团年度主要芭工作瓣”吧到疤“按各按公司、八部门年度主要捌工作柏”巴 拔纵向关系：从百“盎大河瓣集团战略行动计翱划靶”般到傲“邦大河集团年度主碍要袄工作巴”巴从摆“暗大河版集团对各部门战柏略要求盎”巴到瓣“案各部门年度主要绊工作凹”罢各部门提出的与搬部门年度氨工凹作佰目隘标相适应的部门胺资源投入需求内埃容，最终将会影

47、艾响和体现在昂大河半集团和部门的年按度预算方案中。集团战略行动规划部门年度主要工作时间与资源的投入主要工作与具体任务时间年度主要工作目标时间与单位集团年度主要工作般第二节 拔大河集团年度运坝作计划疤大河奥集团年度运作计挨划应由暗大河八集团战略规划部坝门依据疤大河氨集团年度战略沟爸通会议内容和日爸常战略分析搬工矮作资料进行填写稗，并经预算委员澳会审批通过。计蔼划主要内容与结霸构图示如下：集团现状佰应包括：集团或跋公司现状，如：罢人员，架构及目肮前运营情况芭吧年市场环境及发芭展前景案应包括：笆 敖年集团或公司所俺属环境预测，邦艾年集团或公司优坝、劣势、机会、凹威胁及对策。百战略目标及凹罢年运营计划

48、跋应包括：战略目扒标实施策略、懊跋年运营目标及计爸划伴要求：务必将集败团或公司战略及袄跋年运营计划充分蔼展现，并将集团岸或公司重点项目巴进行时间节点确败认。奥（一）山东大河百集团战略目标与傲行动计划傲大河集团战略目皑标蔼战略行动计划办主要工作按具体任务蔼（干什么）隘目的及意义邦目标及标准板交付物跋所需支持氨负责单位办备注癌（二）大河集团摆年度工作目标癌（承接战略哀目标所应完成的板本年懊主要量化颁指标）疤（三）大河集团百年度主要工作搬推进步骤颁（爱承接熬战略行动计划中捌具体任务挨）耙年度主要工作任啊务碍工作步骤癌推进时间表叭12隘1鞍2斑3哎4安5跋6颁7巴8伴9挨10伴11背12艾注罢（四）资

49、源投入般投入项目办具体内容哀时间佰数量按单价或薪资傲总金额肮目的及作用爸备注半人员需求百资金需求俺固定资产需求暗其他需求白大河傲集团年度运作计艾划内容说明扒(一)柏大河敖集团战略目标与爱行动计划八1稗大河百集团战略日标板大河艾集团战略目标是百指一套系统化和爱全面化的经营规芭划方向，精心规懊划的战略目标决矮定了八大河俺集团如何运用其岸资源和能力以建氨立和维护其竞争班优势从而有效地肮影响客户。澳大河绊集团在内部与外搬部分析的基础上哀确定按大河吧集团的战略定位鞍，并根据战略定白位确定市场、投伴资、运维、财务扮、人力资源等方瓣面的特定的功能靶战略。版2战略行动计澳划笆战略行动计划是胺用来使一项坝大河案

50、集团战略目标逐扮步具体化，使之懊能够付诸实施的吧有序的一系列行氨动方案。制定战白略行动计划的目佰的是：八唉 暗保证吧大河八集团战略目标有拜步骤、有计划、隘有层次的得以实绊施俺案 使岸大河吧集团各级成员明斑确所在部门在战斑略目标实施中担芭任的角色，使组按织中各级成员的哀日常工作八作能够围绕同一背个目标进行按佰 翱帮助罢大河斑集团根据内外部搬经营环境的变化按，及时调整战略背目标的实施过程熬坝 绊使战略目标实施巴落实到具体部门按和人员，为战略岸目标实施提供监罢督和考评的基础绊在此基础上，针懊对每项主要工作吧，提出具体任务半和负责部门。奥(二)佰大河扳集团年度工作目摆标摆根据战略行动计奥划的要求归纳俺

51、大河扒集团本年度实施斑战略目标所应完拌成的主要工作目芭标。傲(三)啊大河耙集团年度主要工伴作扮年度主要版工版作的确定需参考敖大河搬集团年度按工傲作目标，根据拔大河案集团战略行动计哀划中所列具体任岸务中涉及本年的颁任务进行归纳后哀填列，包括任务靶内容、起止时间蔼和负责部门。用绊以指导佰大河岸集团整年的傲工啊作开展和部门运稗作计划的编制，碍保证皑大河袄集团本年的年度艾工胺作目标得以实现案。瓣第三节 扳部门年度运作计叭划百成员企业碍及职能部门盎年搬度半运作班计划应由各公司盎、职能部门负责癌人依据大河集团斑年度战略沟通会皑议内容和日常部凹门工作分析资料巴进行填写，并先巴后经集团副总及耙预算委员会审批敖

52、通过。扮计划主要内容与罢结构图参考集团瓣公司模板进行。澳第五章 全面巴预算编制与执行艾评估管理体系奥第一节 建立全昂面预算评估管理扳体系的意义爱全面预算管理过岸程将暗大河氨集团战略、吧大河斑集团及部门运作芭计划和哎大河啊集团年度霸预算方案等诸多拌管理方面紧密地跋联系在了一起，耙其管理过程和结叭果体现出了佰大河爱集团管理人员对哎大河背集团内外部各项按重大经济活动事巴项以及傲大河蔼集团关键性资源拌的系统性、前瞻捌性的规划工作。颁为促使全面预算霸管理制度在爸大河疤集团内部中能得矮到合理地实施和跋运用，有必要在啊组织内部为之建耙立起一套有针对案性的评估管理体巴系。预算管理通矮常采用进行定期案预算绩效考

53、核和笆定期扒大河暗集团全面经营分凹析这两种管理啊工安具来组成全面预半算评估管理体系霸。癌这套评估管理体笆系将会从以下两靶方面发挥管理作按用矮(1)监督：通班过提前影响艾大河傲集团内部的组织斑行为来确保实现扳组织目标，这将哀通过考核各部门胺预算的编制与执吧行碍工坝作质量来体现；拔(2)引导：通哎过对本期经营活熬动的分析，提出办各部门未来的行啊为方向和安排，岸以使其不断地向搬组织整体目标进翱行回归，这将通背过定期的拌大河伴集团全面经营分暗析背工拔作来实现。阿全面预算评估管板理体系的最重要搬任务就在于将这艾两种管理作用有艾效地整合和发挥凹出来，在给组织捌内部成员压力的懊同时，又使员鞍工败看到努力的方

54、向鞍，并能从自身的熬努力和提升中获蔼得合理的回报。奥因此服务于哎大河傲集团整体战略的挨实现、服务于全半面预算管理制度办的实施，就是建半立评估管理体系把的首要意义。败第二节 案预算管理考核方矮法建议板(一)绩效考核板与预算管理的结佰合点办实施绩效管理体班系的目的在于将碍部门运作和大河摆集团战略有机地版结合在一起，向版大河艾集团管理层提供哀及时、准确的绩袄效表现信息，以癌督促和确保部门捌个别利益与扳大河版集团整体战略保捌持高度一致，发百挥推动澳大河斑集团发展的功用白。绩效考核与预皑算管理这两方面暗工作间存在着以稗下两方面联系。板1预算为绩效伴考核提供了可衡凹量的基础绊预算目标值可以扒成为案大河傲集

55、团与部门绩效爸考核指标的比较阿标杆。预算管理爱在为绩效考核提胺供参照值的同时疤，管理者也可以隘在预算的实际执鞍行过程中不断修氨正、优化绩效考霸核体系，确保考捌核结果更加符合疤实际，真正发挥隘评价与激励的作疤用班。岸利用全面预算为耙基础制定目标值俺的优点，还在于背根据碍大河岸集团全面预算制俺定绩效指标的目扮标值，可以使目俺标值的制定具有盎一定科学依据，懊避免了主观性与拌随意性，保证了唉绩效评价体系的跋顺利实施。另外埃，基于全面预算傲的目标值也充分暗体现了各部门的版意见，从而使目斑标值更切合实际奥，有利于激发各挨部门实现目标值罢的积极性，并达吧成日标值的推行跋。稗因此，全面预算扳是计算财务类绩般效

56、指标目标值的坝基础。在制定癌大河把集团的关键绩效隘指标目标值时，俺需要以根据氨大河爸集团全面预算结翱果计算出的数据矮为主要依据。而败绩效指标的目标鞍值也应随预算调傲整而调整。预算败调整是全面预算背管理体系的重要肮环节。在预算调颁整时往往会对很肮多绩效指标产生氨影响，颁因邦此在预算调整时班，应当对有关的颁绩效指标做相应瓣的变动。凹2预算管理工绊作的绩效同时是昂大河埃集团绩效考核需爱要重点关注的方斑面之一扳全面预算管理连矮接着傲大河唉集团战略、运作艾计划、运营与财办务控制、管理评氨估等多个重要管搬理范畴，是霸大河澳集团层面管理了啊系统的一个非常稗重要的组成部分扒。因此对预算管扮理癌工矮作绩效的考核

57、，挨也将构成针对伴大河集团爸“伴内部管理败”摆工作考核的一部百分。专门和侧重氨于各部门预算编袄制、执行、分析扮和调整等具体管背理巴工蔼作内容的绩效指袄标应当被包含指版标体系中。傲(二)预算管理阿考核方案建议内邦容坝1预算绩效考斑核中的责任可控笆原则挨在预算考核时应凹考虑以各部门的肮职权范围为限，佰可控的预算责任懊或差异才应该由凹相应的预算主体鞍负责，利益分配般也应以此为前提矮。唉应当注意，所谓罢可控是一个相对佰的衡量，不是绝伴对的。只要预算爱责任主体对某个百指标项目可有实敖施重大影响和作版用力，或者没有芭比其更具控制力埃的责任主体，则班也应该认为该稗责任主体对此项翱目巴可控。拜三大河集园预拌算

58、跋相关斑关键绩效考核描盎述佰：芭考核指标版考核方面拜考核啊单位巴备注说明扳启动笆编制癌审批与下达案执行控制昂执行评估瓣方案与体系调整跋收入预算完成率安%袄各公司翱收入预算完成率昂=实际收入/预艾算金额*100摆%蔼按收入达成率加扳减分背费用预算达成率皑各公司及职能部隘门盎费用预算达成率唉=费用实际支出熬/费用预算金额案*100%安按节约、超支幅按度加减分柏计划资金使用误爱差年累计金额天氨数(万元天)矮投资部门俺将项目资金申领扳与实际支付日间叭的延迟天数与单案项资金金额相乘拌，并进行年度累奥计计算。由财务哀部门指定专人进哀行统计后报预算哎管理办公室确定班扣分具体分值。搬如实际资金使用败中存在的合

59、理事半由解释误差事实半，可由投资部门碍经理向预算管理挨办公室进行申诉啊。搬投资大类预算符氨合率()俺投资部门奥投资大类预算符拌合率袄=投资大类实际柏支出预算中投稗资大类金额*1岸00岸部门预算调整年叭度累计次数(次扒)或金额(元)哀各公司及职能部版门皑针对各部门提出半的通过部门、财昂务、预算管理办啊公室各级审批的耙预算调整申请次翱数进行考核。由氨财务部门进行统巴计，对单个部门敖年度累计调整超拔过 次或一定哀金额(元)以上俺，按多出次数予艾以扣分捌部门间预算报表版传递年度累计延阿误天数(天)般各公司及职能部稗门岸各项预算报表应疤按照管理流程中俺规定的工作时限翱向稗大河跋集团内部客户传安送，按延误

60、天数芭进行扣分，由预敖算管理办公室指背定专人负责统计邦预算报表数据错傲误数(个)或加昂总金额(元)笆考核指标爱考核方面啊考核单位半备注说明隘启动搬编制百审批与下达艾执行控制暗执行评估埃方案与体系调整俺预算调整申请失鞍败年度累计次数扳(次)扒各公司及职能部跋门稗针对各公司、部斑门提出的通过的哀审批，但未通过拌财务或预算管理板办公室审批的预霸算调整申请次数柏进行考核。由财瓣务部门进行统计扳，按单个部门年拜度累计的失败申爱请次数予以扣分拔预算报表数据错背误数(个)或加颁总金额(元)邦各公司及职能部隘门白各项预算报表所唉含数据应由传出霸部门员工确保其白准确性和合规性唉，按数据错误个皑数或总金额进行拜扣