公司薪酬优化及定编方案

1、神华某煤炭集团有限公司薪酬优化及定编方案（二零一三年七月，内蒙，中国 ） 1目 录 6. 项目管理与保障 3. 项目理解与计划 5. 项目报价与服务 4. 项目技术与方法 通过对某煤炭公司的初步调研，认为，由于频繁更换股东，某煤炭公司错过了煤炭行业高速发展的黄金时期。从人力资源管理角度来看，存在以下主要问题：在整体业务没有发展前提下，某煤炭公司内部各单位业务发展程度不一致，占有资源程度不一致，分配也不均衡，导致不同单位之间、层级之间、群体之间的差异与矛盾，不利于某煤炭公司整体发展。长期的停滞发展，造成员工专业意识与精神衰退，专业能力与现代企业的要求存在较大差异。由于错过发展机会，持续多年没有大

2、的投入与革新，某煤炭公司业务没有任何发展，从原有标杆型企业成为效益差、冗员多、包袱重的企业。效益差冗员多包袱重各单位发展不平衡缺乏全局意识员工专业能力达不到企业发展需要与业务没有发展相一致，某煤炭公司管理上也缺乏创新。与现代企业人力资源管理相比，尚未建立起识别人、发展人的人才管理体系，未形成科学合理的人岗匹配体系，也未建立绩效导向、程序公正的分配体系。基础管理薄弱激励机制不健全2理解某煤炭1问题表现措施大力拓展业务，革新生产方式，持续提高人均劳效。建立以岗位分析、定岗定编这主要内容的人岗匹配体系 建立以绩效考核、薪酬管理为主要内容的分配体系；未来建立起以胜任力测评与培养为主要内容的人才管理体系

3、。在公司整体业务拓展的基础上，统一搭建管理体系，明确分配原则，逐步形成某煤炭公司统一、规范的企业文化。在人岗匹配、绩效分配的基础上，打通员工专业发展通道，建立标准，梳理员工培养与发展路径，保障持续的专业人才供给。3责任体系建设 第一阶段 基点提升组织与员工执行力实现“点”效率能力体系建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值体系建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位组织层级精简高效管理幅度科学合理员工激励-公平有效胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营

4、造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力建议红字部分为本次项目的重点 认为，企业往往体现出从点效率到面效率的逐步提升规律。针对某煤炭 公司现状，我们建议此次项目从基础的责任体系建设着手。理解某煤炭2 我们理解，本次项目应围绕建立起“业绩导向、程序公正”的分配机制，为公司整体业务拓展创造条件；同时，也以此为牵引，梳理组织与岗位，定编定员，规范人岗匹配，为人力资源管理提升奠定基础。评估岗位价值梳理并评价每一岗位价值，为薪酬分配建立横向比较平台，也为优化奠定基础。总额管理精细化应用岗位薪酬标准

5、核算总额，进一步规范人资预算，使得总额及管理更为合理。优化工资分配以岗位标准指导二级单位二次分配，规范各岗位收入构成，缩小单位间相同岗位收入差距，提高薪酬公平性。重塑价值导向优化薪酬结构，为绩效、员工能力提升留出接口；也为倾向关键人才留出政策空间。优化调薪机制优化薪酬结构，建立“责任、绩效、能力调薪机制”。强化工效挂钩全面推行工效挂钩计算薪酬总额，将工效挂钩向下延伸，依据各级单位人均、效率和效益指标确定薪酬总额。业绩导向程序公正理解项目512问题与 发展导向承袭经验导向短期见利见效、长期符合潮流34系统设计、柔性操作风险防范 此次项目的最终目标是帮助某煤炭公司实现可持续发展，必须在整体设计基础

6、上，依据某煤炭公司的现实选择切入点，循序渐进。 批判地继承某煤炭公司在管理方面可传承的特色与经验，是开展此次咨询工作的基本原则。 从某煤炭公司面临的现实管理问题出发，结合现代企业人资管理最佳实践与化工行业特点，针对企业未来发展，提出解决方法与路径。 在设计过程中需要系统思考问题产生的原因，强调方案设计与实施的弹性化相结合，防范不可预知的风险。 项目指导思想6 梳理组织岗位，确定编制；在岗位价值评估的基础上，建立起公平公正的分配体系；优化组织岗位、任职资格和薪酬体系管理，为某煤炭公司效益翻身奠定基础。梳理组织岗位，提出优化建议明确责任边界，奠定价值基础建立管理规范，保障正常运行划分职业发展通道设

7、立职业能力等级奠定人才发展基础整合传播价值理念组织岗位价值评估提供薪酬管理依据明晰薪酬策略与政策优化薪酬总额管理模式依据岗位价值优化岗技绩效为主体的薪酬体系组织岗位梳理1任职资格体系设计岗位价值评估薪酬优化543规范岗位确定编制明确人员定岗定编定员2项目设计项目整体计划汇报1：组织岗位诊断与梳理；职业通道划分；岗位评价方案；薪酬诊断第1双周（8.019）第2双周（8.1023）第3双周（8.249.6）第4双周（9.720）第5双周（9.2110.4）第6双周（10.518）第7双周（10.1911.1）第8双周（11.215）第9双周（11.1611.29）第10双周（11.3012.13）

8、启动与调研组织岗位诊断1岗位梳理编制人员使用诊断一线岗位定编模型2节点1二线岗位定编编制管理办法3组织测量各工作点环境数据确定评价方法与指标标杆岗位评价4岗位评价第11双周（12.1427）评价结果确定及汇编薪酬诊断薪酬体系优化设计5测算，规范各单位薪酬分配形成薪酬制度和套改方案通道与等级划分岗位管理办法岗位说明书汇编节点2汇报2：标杆岗位评价结果；薪酬体系优化设计方案节点3汇报3：编制与人员使用诊断；定编方法与方案；人岗匹配建议节点5人岗匹配建议方案汇报5：薪酬制度与套改方案节点4汇报4：岗位评价结果与应用8目 录 6. 项目管理与保障 3. 项目理解与计划 2. 项目团队介绍 5. 项目报

9、价与服务 4. 项目技术与方法1. 简介项目整体计划汇报1：组织岗位诊断与梳理；职业通道划分；岗位评价方案；薪酬诊断第1双周（8.019）第2双周（8.1023）第3双周（8.249.6）第4双周（9.720）第5双周（9.2110.4）第6双周（10.518）第7双周（10.1911.1）第8双周（11.215）第9双周（11.1611.29）第10双周（11.3012.13）启动与调研组织岗位诊断1岗位梳理编制人员使用诊断一线岗位定编模型2节点1二线岗位定编编制管理办法3组织测量各工作点环境数据确定评价方法与指标标杆岗位评价4岗位评价第11双周（12.1427）评价结果确定及汇编薪酬诊断薪

10、酬体系优化设计5测算，规范各单位薪酬分配形成薪酬制度和套改方案通道与等级划分岗位管理办法岗位说明书汇编节点2汇报2：标杆岗位评价结果；薪酬体系优化设计方案节点3汇报3：编制与人员使用诊断；定编方法与方案；人岗匹配建议节点5人岗匹配建议方案汇报5：薪酬制度与套改方案节点4汇报4：岗位评价结果与应用10 一、组织岗位梳理岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化权限划分组织结构设计业务流程(process)工作流(work flow)企业战略管控模式部门职责定位职位设置职位说明书格式职位描述(“做什么事”)职位规范(“什么人适合”) 战略规划组织结构设计岗位设置 HR管理人力资源管理职位说明书编写范

11、围1.我们的理念 认为，岗位是组织的细胞，应当从组织设计的角度看待岗位设计；同时，岗位又是人力资源管理的基础，要合理设置岗位，理顺“事”，才能奠定人力资源管理基础，管好“人”。岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化12分析现有岗位设置存在问题梳理流程与职能域（部门内）提出岗位设置方案结果汇报 主要工作方法资料研究：包括但不限于企业现有的各类制度、文献、流程资料；标竿参照：以最佳实践为标竿，对比某煤炭公司目前的不足；技术方法：运用特有的流程梳理法和工具；研讨：与各单位多次沟通和研讨，找出最佳方案。12342.方法与步骤岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化13流程一流程二职位A职责一职责二信

12、息输入端责任起始点信息输出端责任终止点基于流程明确责任 原理：每一项职责都是业务流程落实到岗位的一项或几项活动（任务），该岗位在此职责中承担的责任根据流程而确定。 责任的确定：岗位责任点根据信息的流入流出确定。信息传至该岗位，表示流程责任转移至该岗位；经此岗位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个岗位。 技术工具：开发有岗位梳理表工具，专门用于根据流程梳理岗位。流程梳理法岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化14岗位梳理工具特点1：细化至任务（活动）以往岗位梳理只明确到“职责”，岗位梳理强调梳理到“履行职责的任务”，要求写明具体做哪些工作。不仅能够为现任者提供工作指南，而且可以做为人力

13、资源管理的依据。一通三防技术员原有岗位说明书示 例15根据职责与任务，可提炼员工关键绩效指标衔接上下端工作流程，落实流程责任分析各岗位分解部门职责状况，判断是否有部门职责漏项。特有的岗位分析工具不仅仅为明确职责与任务，还可以在岗位层面落实流程责任，提炼岗位关键绩效指标、分解部门职责等。示 例岗位梳理工具特点2：明确职责，为对接绩效打好基础16示 例岗位梳理工具特点3：明确任职条件和岗位特性，为对接任职资格和薪酬打好基础17矿井单位一线操作人员岗位特性示 例18主报告：某煤炭公司组织与岗位梳理情况与优化建议某煤炭公司20XX年度岗位设置表某煤炭公司20XX年度岗位说明书汇编副报告：某煤炭公司岗位

14、管理办法相关培训：当代人力资源管理发展与最佳实践岗位梳理培训3.项目成果岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化返 回19 二、定编定员岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化20主业务流程岗位辅助业务流程岗位驱动量数据库一线岗位定编战略规划岗位数量管理幅度组织动态演化模型中层管理岗位设置企业定编方案劳动生产率目标印证发展阶段人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析企业人力资源需求企业组织演变动态模型企业发展阶段的划分及描述人力资源数据库及对现有岗位的盘点标准岗位驱动因素和驱动量数据库企业员工总数确定模型1.我们的理念 从定编的角度出发，一般将岗位区分为主业务岗位、辅助业务岗位和管理岗位。主业务、

15、辅助业务岗位采用驱动量模型定编法；管理岗位采用组织演化分解、管理幅度和人均指标优化综合定编法。岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化21调研诊断确定一线岗位编制确定二线岗位编制撰写定编方案，研讨 主要工作方法资料研究：包括但不限于企业现有的各类制度、文献、流程资料；标竿参照：以最佳实践为标竿，对比某煤炭公司目前的不足。研讨：与相关人员多次沟通和研讨，找出最佳方案。12342.方法与步骤结果汇报5岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化22方法一：一线岗位驱动量模型定编法部门岗位驱动因素驱动量核算公式理论人数在岗人数通风队瓦检员巷道米数、日值班次XXX米/1人；班次/3班巷道总米数X3/Xx米

16、*准备队保洁清扫面积、日值班次3000平米/1人；班次/3班总面积X3/3000*对重点岗位或有争议的岗位可对个体和团体的时间利用情况进行现场观察，通过时间利用情况来确定现岗位的配置状态。23重点岗位采用现场观察法有效工时利用率是指在工作日内净工作时间与制度工作日时间之比。不同岗位劳动者有效工时利用率的合理范围受到生理需求、工作环境等多方面因素影响各不相同，一般体力劳动者较脑力劳动者低，合理范围大致分布在65%85%之间。本次写实涉及运行人员71人，检修人员50人，点检员28人，平均有效工时利用率57.62%，整体水平偏低。24某公司工时利用率调查数据示例：25方法二：二线岗位综合指标定编法二

17、线岗位根据组织发展阶段、管理幅度、一线人员比例、管理与服务支持难度、当年管理提升任务等多种维度，综合考虑确定。单位名称装机 容量行政经营管理安全生产总用工正式 定员万千瓦用工人数（含生产外委）万千瓦用工人数XXXX厂80283724002485.02.7XXXX厂60252512761614.62.4XXXX厂60252692941614.92.4XXXX厂60242512751604.62.4XXXX厂30252212461518.24.6XXXX厂159294274562722.91.5XXXX厂132252542791542.11.2XXXX厂200252803051601.50.8合

18、计10183073331363819173.61.9注：上表中未含10%的生产操作备员。目前各电厂（含XX）正式员工为2680人。某公司综合管理人员定编示例：273.项目成果岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化主报告：某煤炭公司编制与人员使用状况诊断报告某煤炭公司定编方案某煤炭公司20XX年度编制汇编表某煤炭公司人岗匹配建议报告副报告：某煤炭公司编制管理办法相关培训：编制确定方法培训人员测评方法培训返 回28 三、任职资格体系设计岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化291.我们的理念 企业不仅要为员工提供工作机会，而且要为员工提供成长机会。任职资格体系就象组织运动比赛，建立起人才脱颖而

19、出的机制。包括：开辟专业发展通道，改变以往只有管理一条通道的情况；根据公司经营需要建立资格等级和标准，牵引、培养企业所需人员，形成企业与员工共赢。岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化30划分职业通道划分各专业通道资格等级建立各等级标准制定规则形成制度 主要工作方法技术方法：特有职业通道划分法研讨：与各专业序列专家多次沟通和研讨，形成方案。12342.方法与步骤结果汇报5岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化31根据岗位梳理结果划分职业通道 依据岗位梳理结果，考虑以下要素划分职业通道，牵引员工向专业精深化发展。 （1）任职者所需知识、技能及责任的相似性与差异性 （2）现有专业的人员数量岗位

20、族群X专业类安全管理序列岗位族群Y市场类岗位族群Z技术类财务序列XX序列销售序列营销支持序列XX序列XX序列质量管理序列研发序列岗位族群作业类XX序列技工操作工领导力专业能力任职所需要求完成职责范围内工作所需具备的1- 知识与经验2- 技能应负职责反映工作需实现的成果。相 似 性低高差 异 性大小职层划分职类职种32XX专员XX主管XX经理XX高级经理4567员工能力提升动力不足划分每类专业人员资格等级33建立任职资格标准为人才发展打好基础员工人才发展系统战略所需人才资深工程师职业生涯牵引初入职者新进人员晋升培训等级晋升等级晋升实现目标具有本领域内相当的专业知识和技能。正确理解企业相关的人力资

21、源政策和制度，准确执行相关程序和方法，能够发现流程中一般的问题。在他人指导下在人力资源专业的单一领域内独立开展工作。二 级具有本领域内基本的专业知识和技能。了解本领域内的相关规范及企业的规章制度、政策。在他人指导下在人力资源专业的单一领域如考核、薪酬、招聘等开展工作。三 级XX序列角 色 定 义级 别序列从事本专业相关工作2年以上或三级职员2年以上能够独自承担人力资源单一领域中主业务流程中大部分工作。二 级从事本专业工作半年以上。根据实际情况，在指导下能够完成人力资源某个单一领域内的基础操作。三 级经 验 与 成 果级 别具备较强的计算机基础理论和基础知识。具备人力资源专业单一领域内的理论知识

22、以及相关学科的理论知识。熟悉企业人力资源政策、规章制度以及业务流程和执行标准。熟悉企业人力资源系统的组织结构、人员现状。熟悉所在企业的业务、组织结构及主要业务流程，了解企业的目标。二 级具备一定的计算机基础知识。具备人力资源单一领域内专业的基础理论和基础知识。了解企业组织结构。了解企业人力资源系统的组织结构、人员基本情况。了解企业员工考勤、档案、工资、奖惩等人事信息。了解本领域内的人力资源政策、规章制度（如招聘、培训、保险福利等）以及业务流程和执行标准。对所在企业的业务有一般性的了解。三 级必 备 知 识级 别 为每一专业的资格等级建立标准，牵引员工向专业化、精深化发展，为人才发展打好基础34

23、主报告：某煤炭公司职业通道、资格等级划分方案相关培训：任职资格体系发展演变及最佳实践3.项目成果岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化返 回35 四、岗位价值评估岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化361.我们的理念岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化 岗位评价方法上，认为与国外企业面向成熟的人才市场不同，中国企业做岗位评价更主要是解决内部分配公平性问题，提出“定制化开发评价工具”的思路，保证岗位评价更符合企业实际特色。AHP法分数取整调整分数XX公司对比分数一、劳动技能因素314320200二、劳动环境因素230230255三、劳动强度因素162160180四、劳动责任因素2392

24、40200五、人心流向因素55502510001000860三、劳动强度因素1、工作班制28.7225302、体力劳动强度38.7340803、工时利用率25.8825204、脑力消耗和精神紧张程度51.2650305、劳保负重17.602020XX煤炭比XX矿的机械化程度高，导致劳动技能程度强XX煤炭比XX矿的技能要求水平高，导致劳动责任程度高37调研、设计评价方法组织评价分层级征求意见，微调结果汇报 主要工作方法问卷调查：调查了解某煤炭公司员工岗位价值观，形成评价要素；层次分析法：组织专家运用层次分析法确定各要素分值。沟通：分层级沟通，基本达成一致意见。12342.方法与步骤岗位梳理定编定

25、员岗位评价任职资格薪酬优化示 例运用评价工具，实现合理纠偏 通过要素提炼和分值确定后，将形成针对某煤炭公司自身特点的岗位价值评价表。组织评价过程中，咨询师将根据情况采用3-5种纠偏方法，防止评委刻板印象。393.项目成果主报告：某煤炭公司岗位评价办法某煤炭公司岗位评价结果汇总副报告：某煤炭公司岗位薪酬区间相关培训：岗位评价培训岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化返 回40 五、薪酬优化岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化41为什么支付薪酬？参与企业价值分配的要素是什么？采用何种有效的支付方式？薪酬理念与政策描述岗位的要素是什么？与该岗位参与价值分配的要素关系如何?依据企业认定的评估要素

26、（价值分配要素），不同职种与岗位在企业中的相对价值如何？薪酬体系实施建议薪酬体系对人力资源管理其他业务板块提出什么新的要求?在同行业中，受区域与规模等因素的影响，企业目前薪酬的外部竞争力如何?考虑到企业薪酬的外部竞争力以及内在公平性要求，企业内部不同职种/岗位的薪酬水平、结构以及相应的支付方式等怎样？有何不同？薪酬体系的构建岗位评估岗位分析1.我们的理念岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化4242薪酬政策任职资格标准岗位说明书岗位价值评估内部公平性分析市场定价外部竞争力分析薪酬调整与支付薪酬结构薪酬体系管理与优化企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长1.我们的理念（续）

27、岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化43实际薪酬总额工资福利奖金工资储备固定工资浮动工资个人固定薪点数*固定薪点值？人员编制？固定工资总额人员编制*当地居民平均工资水平*？%浮动工资额（计划内）计划内工资性费用？%？%计划内奖金总额超计划奖金总额超计划浮动工资额优化薪酬管理模式44基于3P的薪酬体系 新的薪酬体系分3个维度，实现了岗位价值、个人知识与技能和实际工作绩效在薪酬上的充分应用，有利于激励神东员工承担更大责任（岗位），提升更大能力（知识技能），创造更优绩效。按价值贡献大小付薪岗位“舞台大小”在特定舞台上所具有的表演能力实际工作绩效实际的“表演”效果个人知识和技能（Position）

28、（Person）（Performance）3P薪酬模型 新体系表现为以下三维模型，在应用上体现在岗位薪酬标准表、职级、资格等级、薪级对应表和薪点表3个工具上。此次评价完成的即岗位薪酬标准表。岗位(岗位群)S1S2S3S4S5S6S7S8D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10岗位1岗位2岗位3S9S10S11S12薪酬(薪档)职级、资格等级、薪级1、岗位薪酬标准表2、职级、资格等级、薪级对应表3、薪点表岗位(岗位群)S1346 绩效工资与年终奖实际发放时，各层计算控制额度时均须以标准薪酬做为依据，各单位的二次分配办法中，也必须应用标准薪酬，或根据标准薪酬计算得出的绩效工资基数做为分配至岗位的

29、依据，以此取代原有各岗位的分配系数。为保证各单位执行灵活性，在应用标准薪酬做为分配系数的同时，可以加以调节系数。再通过几年的努力，逐步规范各单位二次分配。 各单位套改时，须应用标准薪酬修改本单位二次分配办法，报人资部审批。某员工绩效工资=员工绩效基数*绩效工资薪点值*考核系数*调节系数本单位绩效工资总额员工绩效基数=总薪点数*绩效工资比例绩效工资薪点值=员工绩效基数*员工考核系数考核系数=员工考核等级系数（根据绩效考核办法确定）示 例某区队月度绩效工资分配办法公司总额控制层二级单位统筹控制层队（厂、车间、科室）分配控制层班组考核控制层应用示例：某公司月绩效工资计算建立岗位薪酬标准，分层级严格按

30、业绩贡献进行分配，减少因单位二次分配而造成的内部不公平。 在岗位薪酬标准的基础上，每年度根据以下流程，实行严格薪酬预算管理，将预算细化到岗位，保证总额管理更为科学合理。第一阶段规范统一预算执行建立报表体系半年调整 预算工具的规范性 预算审核的系统性预算流程的标准化 进行月度或者季度检查、对比分析，建立报表汇报制度，形成神东的月报与季报以半年为周期，根据生产计划的变动对薪酬预算进行相应调整。年底结算 根据年度计划完成情况进行工资结算第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段 月度工资的结算：确定各单位的单价，根据生产计划进行倒排，按照实际情况进行计算，与预算进行对比严格规范薪酬总额与预算管理示 例48薪酬

31、调研与诊断薪酬体系与结构设计汇报测算与套改方案 主要工作方法行业对标：对比参考同行业薪酬结构与水平；合理设计：结合神华集团要求，科学、合理设计某煤炭公司薪酬结构；沟通：分层级沟通，基本达成一致意见；测算：根据公司人工总成本、岗位评价结果等多方因素，测算结果，并形成套改方案。12342.方法与步骤岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化493.项目成果主报告：某煤炭公司薪酬诊断报告某煤炭公司薪酬体系设计方案某煤炭公司薪酬套改方案某煤炭公司薪酬套改实施细则和注意事项副报告：某煤炭公司薪酬制度相关培训：当代企业激励体系发展及最佳实践岗位梳理定编定员岗位评价任职资格薪酬优化50目 录 6. 项目管理与

32、保障 3. 项目理解与计划 2. 项目团队介绍 5. 项目报价与服务 4. 项目技术与方法1. 简介的核心咨询理念就是“真正帮助客户解决问题，和客户共同成长”。因此，对于来说，咨询项目是与客户合作的开始。非常重视和客户的持续合作，后续服务就是重要的合作方式。目前能够向客户提供的后续服务方式，包括以下集中重要的形式：远程指导：服务方式：通过传真、电子邮件和电话向服务过的客户提供长期的答疑和技术指导服务期限：长期费用标准：免费责任人：咨询项目的项目经理专题答疑：服务方式：根据客户需要，由咨询师负责回答项目方案实施和推广中面临的技术问题，并且按照客户需要提供每月不超过一定工作日的现场指导和答疑服务期

33、限：双方约定的次数和时间标准费用标准：服务免费 / 咨询师差旅费由客户承担责任人：咨询项目的项目总监、项目经理、高级咨询师51售后服务方式售后服务方式（续）管理知识传递：服务方式：定期或不定期由向客户介绍自己的研究课题和进程、新的咨询经验，并向客户邮寄自己的内部刊物等内部知识资料服务期限：长期费用标准：免费责任人：咨询项目的项目经理联盟支持：服务方式：根据自身掌握的行业资源，向客户不定期的发布新的培训课程讯息、论坛讯息、会议讯息。并根据对客户方的深入了解，向客户进行相关的推荐服务期限：长期费用标准：为客户寻求优惠或者免费的行业资源责任人：咨询项目的项目经理个案 / 专项研究：服务方式：管理是需

34、要持续改进的，很多时候只需要个案解决，而不是依靠系统设计。根据客户管理中某些点的问题进行专项研究，提供研究成果服务期限：长期费用标准：根据具体问题确定，遵循优惠的原则，按咨询人员最低报价计算责任人：咨询项目的项目经理52管理顾问服务：服务方式：向客户提供多种管理顾问服务的打包服务，包括：（1）高层长期互动，不定期的专题研讨（高层、资深咨询师）（2）根据企业需要，开展专题培训（高层、资深咨询师、业内资深专家）（3）专题/行业研究成果的优惠提供（4）年度管理务虚会，客户高管和资深专家进行关于客户管理方面广泛的交流和碰撞（高层、资深专家）（5）客户期望获得的其他顾问服务服务期限：长期费用标准：根据具体问题确定，遵循优惠的原则，按咨询人员最低报价计算责任人：咨询项目的项目经理系统 / 专项诊断：服务方式：企业在变革或者运行过程中需要定期或者不定期的“体检”。向客户提供组织、文化、人力资源管理领域系统和专项的诊断服务，帮助客户不断对自己的管理现状进行评估和分析，及时发现问题，及时解决问题。而这也是企业内部持续改进机制中非常重要的组成部分服务期限：长期费用标准：根据具体问题确定，遵循优惠的原则，按咨询人员最低报价计算责任人：咨询项目的项目经理53售后服务方式（续）54目