制造专题再造成本优势课件

1、构建合理成本管理体系再造企业成本优势演讲人：孟凡俊金蝶软件（中国）有限公司目 录中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享目 录中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享出口退税降低原材料成本越来越高人民币升值竞争全球化人工成本越来越高产品个性化要求越来越高中国制造业如何做强做大？利润越来越薄！中国制造业面临的外部压力市场开拓市场需求满足应付管理企业运作支持财务管理应收管理现金管理现金流量表固定资产对账中心总帐存货核算产品设计研发产品设计研发管理市场管理销售管理计划管理主

2、生产计划物料需求计划粗能力计划细能力计划销售计划供应计划运输管理物流管理车间作业管理外协管理生产任务管理产品数据管理重复生产管理制造管理采购管理采购管理质量管理绩效管理薪酬管理人事管理招聘管理培训管理素质模型员工平台经理人平台服务管理报账中心设备管理账务分析报表报表查询人力资源管理应付管理市场营销管理库存管理配送管理售后服务客户支持零售管理销售过程管理销售与分销管理订单交期越来越短,需求变更频繁,产销协调困难，客户满意度下降。另一方面，又经常停工待料，影响产能协调，资源浪费或不足，造成产品生产成本居高不下。生产方式越来越趋向于多品种少批量，造成计划混乱，呆滞料增加,成本增高没有建立完善的仓库管

3、理制度，收发混乱，物料安全难以保障，非正常损失加大安全存量、最低库存、最高库存等形同虚设，导致供应不足或过剩，资源浪费采购价格不透明，成本居高不下。生产物料管控不力，废品损失率难以控制同时。难以实现弹性生产，无法快速反应市场变化。自制与委外难以决策；外协收发料管理混乱，管控无力，核算困难没有形成完善的供应商评估体系，质量管控方法不科学，原料质量难以保证。采购跟催困难，单多料多难以管理，交期不及时，生产经常停工待料。信用难以管理,货款回笼困难，呆账坏账多，影响企业资金周转；另外，价格及报价体系混乱，效率低下往来管理混乱，难以有效保障资金正常周转，增大企业营运风险及资金成本财务处理不及时，账务不清

4、晰，难以对企业决策形成有力支持，使得决策风险及隐性成本上升中国制造业自身的管理状况内外部压力导致的结果成本价格利润人力成本增加服务成本增加材料成本增加市场供大于求企业不赚钱就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪！TP利润竞争力持续发展目 录中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享寻找解决问题的方法原产品降低成本后变化定价10元10元不变成本9元8元降低10%利润1元2元增至2倍利润率10%20%增长率100%成本降低10%，利润增长2倍，利润率增长100%“企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。其他的都不要做。” 彼特.杜拉

5、克 成本降低1元，利润翻一翻如何正确认识新形势下的成本管理传统成本控制焦点现代成本控制焦点“中国制造”带来的思考目 录中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享新形势下削减成本的方法_宏观面行业价值链链中各环节的盈利能力企业在链中所处的位置行业链的成本分布情况小结：通过调整企业的 运营模式和盈利模式，从结构改变成本发生以达到控制成本的目的。管理模式集权式或分权式管理模式公司组织架构规模优势小结：通过优化内部组织架构及调整管理模式，降低沟通成本，强化规模优势以达到控制成本的目的。内部价值链基本价值链的优化辅助价值链的成本控制小结：价值

6、链即是创造财富的过程也是成本发生的过程，所以，严格控制不经济、不必要的价值活动才能达到控制成本的目的。削减采购成本削减销售成本削减库存成本优化资源计划削减作业成本削减人员成本新形势下削减成本的方法_微观面削减成本方法1：削减采购成本建立物料价格信息系统供应商评估体系（标准比质比价流程价格专家）规范采购流程（订单审批订单驱动）智能订货策略（优化订货策略ABC管理法）订单价格管控（限价控制批量价格）采购过程控制（过程管理检验及收货流程）采购付款流程控制（三单匹配 订单入库单发票）供应商供货绩效评估（OSE=Q*C*D)采购员的绩效评估与审计 （准时交货达成率品质达成率价格起伏率供应商数目）采购预警

7、及分析决策50-70%5-10%20-40%制造企业成本比例材料成本制造费用人工成本一个精简的采购成本控制流采购入库单采购发票费用发票暂估入库核算外购入库核算暂估入帐外购凭证三方勾稽发票已到发票未到补充勾稽暂估冲回凭证（2）入库核算（1）费用分配采购成本核算采购申请采购审批供应商评估价格管理应付款管理办公用品预算制研发申请通管制生产采购唯一制采购计划准确性采购申请审批订单多级审批订单例外审批供应商供货信息供应商价格信息订单例外审批采购价格管理历史价格查询最高价预警最高价审批预警采购价格反写应付账龄分析应付款预测应付款付款分析往来对账采购成本控制委外加工的成本控制关键点在于发料控制MPS运算MR

8、P运算委外任务模拟发料生产投料加工费结算运费结算委外发料委外入库费用分配成本核算凭证处理往来对账三方钩稽核销委外成本核算委外核销核销方式核销依据加工单位生产任务严格按BOM核销按BOM系数比核销按入库数量比核销汇总逐条汇总逐条手工核销材料核销委外加工控制：生产管理的特性生产控制外购结算的特性成本结算关键：发料的核销与对账削减成本的方法2：削减销售成本客户分类标准及信用控制体系价格簿及价格管理制度销售合同（订单）管理规范销售流程（各种营销模式）发货及运输流程收款管理流程建立应收账款管理制度建立销售费用预算及控制制度智能订单成本模拟报价、分析销售预警及分析决策 （客户冻结信用评估账龄多维分析）一个

9、精简的销售成本控制模型定价决策单元定价决策方案定价决策执行形成报价单订单执行最低限价折扣管理定价策略信用管理核心关键销售报价销售控制价格管理高效保质P-MAX削减成本的方法3：削减库存成本规范收发货流程（收发料计划）委外评估及发料监管制度库存预警（安全库存保质期最高库存）仓库存货分析ABCABC Slow MovingValuation预测Timesafety StockdepletionLast periodAverage usagePrevious yearExponential Smoothing查询与报表On handOn orderAllocatedOn holdStock stat

10、us库存历史Displays & PrintsArchived削减成本的方法4：优化资源计划建立物料的期量标准建立订货策略及MRP计划（适应多种生产组织方式）规范收发货流程（收发料计划）建立物料标准化及替代策略（消除呆滞料）产能平衡及发料控制流程委外评估及发料监管制度削减成本的方法5：削减作业成本削减质量成本，按良品率考核物料、加工费、制造费用、检验、管理、返工、降级使用、客户满意度消除作业七大浪费，按损耗率、生产效率考核过量生产 overproduction 库存 inventory搬迁 transportation返工 correction过程不当 processing多余动作 motio

11、n等待 waiting削减成本的方法6：削减人员成本精简组织，明确职责工作抽样（工作实动率、工作效率、机器利用率）建立能力素质模型（人的能力及绩效标准）建立绩效评估体系消除系统损耗削减成本要诀：全面成本管理全员成本管理全过程成本管理事前建立标准事中流程控制事后分析评估全面绩效考核管理准确核算、数据讲话、绩效挂钩目 录中国制造业环境分析重压之下引出的思考消减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享回顾成本管理的定义成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程完整成本管理体系包括的七个环节成本预测成本决策成本核算成本控制成本分析成本计划成本考

12、核生产成本预测订单成本预测生产预测新产品成本预测收付款预测。本量利决策定价决策。计划成本库目标成本制定资金计划收付款计划盘点作业计划。采购成本核算委外成本核算共耗费用分摊生产成本核算存货成本核算。标准成本差异控制计划执行例外预警库存异常预警客户信用控制业务审批控制。成本结构分析成本对比分析材料单耗分析库存成本分析订单成本分析废品损失分析业务环节分析。责任成本考核HR KPI全员考核。时间线成本预测成本决策事前计划事中核算事中控制事后分析事后考核成本预测如何利用成本预测： 根据现有已知的历史成本信息与外界环境，对未来成本水平及发展趋势所作的定量或逻辑预计和推测，是成本管理工作的起点。生产成本预测

13、。订单成本预测新产品成本预测通过BOM配置和标准成本基础数据计算出新产品的预计成本，并基于该成本进行生产或报价决策！收付款预测一些常用的成本预测方法历史成本法成本预测即时成本法移动平均法成本预测时序移动平均法成本预测订单历史成本预测历史成本成本BOM查询新产品订单成本预测新配方成本BOM查询综合结转分项结转定价决策投资决策目标分析预算基础如何搭建成本决策模型成本决策： 依据当前已经掌握的成本及相关信息，对各种备选方案进行最优选择，或者对某个项目、日常事项进行执行与否的判断过程；。产品定价决策基于不同产品，针对不同的销售对象制定不同的定价方案与策略，形成对应的定价或报价信息本量利决策模型基于变动

14、成本、固定成本、利润、售价与销量之间的关系形成的目标利润、盈亏临界决策模型，直接为企业生产结构、销售策略提供决策依据本量利决策模型的妙用目标利润（单价单位变动成本）预计销量固定成本盈亏临界分析已知目标销量、标准成本，最低定价几何？已知市场最低价或预测市场价及最大销售量，在固定成本一定的情况下，变动成本控制为多少以下？已知市场价格和标准成本，在临界点上的最低销量是多少？多种产品生产方案并存，何种组合可保本？。目标利润分析已知目标销量、标准成本，需要实现目标利润，需要如何定价？已知市场最低价或预测市场价及最大销售量，在固定成本一定的情况下，变动成本控制为多少以下？已知各类产品存在多种价格组合方式,

15、何种方案利润最大？已知目标利润，标准成本一定，销量最低点为多少？。决策执行建立科学的成本计划制度成本计划： 是指根据有关资料和成本管理的目标，预先规定企业计划期内各类成本耗费水平及各类费用节约开支目标的计划方案；。产品成本计划通过对产品各成本构成进行目标制定，形成计划成本库，并基于成本计划开展实际成本分析与控制工作物料需求计划通过MPS/MRP的运算，详细制定企业关键或所有材料采购计划及各类订单的排产计划，并形成报告MRP计划策略收、付款计划针对应收应付款及销售政策制定收、付款计划，并有针对性的进行收付款预警，促进资金管理工作配置科学准确的成本核算方法成本核算： 根据各类业务发生的实际情况，进

16、行相关费用与成本的期间、对象、金额等信息的确认过程；。存货成本核算支持多种存货计价方法，出库成本核算过程透明出库核算报告生产费用分配向导分配界面K/3 ERP可灵活定义企业生产中各类费用来源，对于每种费用都可以分部门设置专门的共耗费用分配标准，每种标准又都支持自定义或自定义公式运算，同时费用分配方法支持自动、向导、手工分配等等方式，充分保证企业生产费用的分配准确性产品成本计算采购、委外核算基于采购或者委外加工过程中发生的费用，系统提供按金额或按入库数量等多种分摊方式，同时引入暂估的处理模式，保证采购与委外成本精确性如何建立成本控制模型成本控制： 基于已经建立好的成本管理目标，于业务发生前或者发

17、生时，对各种影响因素及条件主动采取预防或者调节措施的一种管理行为；计划例外预警。标准成本控制基于标准成本项目，针对企业的标准目标成本，以实际成本数据为比较对象，展开各类费用的差异分析，并以此帮助企业实现生产成本异常诊断与分析，最终不断降低成本安全库存预警针对库存进行实时监控，为满足正常生产，当某物料低于安全库存时，系统及时给予提醒，该预警机制同样适用于超过最大库存等库存监控活动资金信用管理信用管理设置界面通过不同的信用方案与策略，针对不同的信用对象进行相应的信用控制，保证企业资金成本最小化标准成本控制模型直接材料直接人工变动制造费用固定制造费用原材料办成品工资费用福利费用水电费用修理费用折旧费

18、保险费。标准成本计算差异分析原材料办成品工资费用福利费用水电费用修理费用折旧费保险费。价差量差按照所属标准成本项目类别进行逐一差异分析标准成本凭证处理充足、丰富的成本分析是成本管理效果的体现成本分析： 对一定时期企业成本情况进行的评价，旨在揭示和测定成本被影响因素和影响程度，总结成本管理工作的经验于教训，促进成本进一步降低；。生产成本分析针对产品成本进行成本结构、期间对比、目标成本对比等分析，通过分析结果总结生产特点与经验，并最终获得决策依据成本性态分析揭示企业在完全成本法下和变动成本法下的不同成本构成信息废品成本分析通过对废品损失的分项核算与分析，展示企业废品成本情况库存成本分析通过对库存A

19、BC分析、呆滞料分析、超储/短缺料分析等分析模型帮助企业保证生产同时，尽可能减小企业的库存占用资金成本业务环节分析通过供应商ABC分析、产品销售结构分析、销售增长分析、应收应付账龄分析等等业务分析模型，充分保证各业务领域的结构合理化，最终保证企业成本管理良性循环建立成本考核工具，增强降本增效的动力成本考核： 针对实际业务发生的各类成本信息，以对应各层次责任人或责任中心为对象的考核体系，旨在以考核驱动企业整体成本的降低。责任成本考核对生产组织划分不同等级，并对不同等级设定对应的成本责任，以此为基础出具责任成本考核表并进行分析，以此促进企业全员关心成本、控制成本全员绩效考核HR绩效目标管理界面全员

20、与日常业务及管理挂钩，将企业业绩与成本控制指标层层分解，形成各级管理人员及一线员工的KPI，通过各类HR考核，建立起“低成本、高效率”的企业团队寓于企业整体的成本管理过程才能形成体系财务管理成本核算(标准实际)成本计划成本预测成本决策成本控制成本分析成本考核供应链管理精益管理采购管理销售管理生产管理仓存管理BOS平台销售发货销售收款销售订单采购订单采购付款采购收货物料需求计划生产作业管理主生产计划入库管理库存控制出库管理人力资源管理行 业 产 品移 动 商 务个性化 及 行 业 方 案管理驾驶仓组织规划能力模型绩效管理招聘管理薪酬管理培训管理人事管理CRM协同基础运行引擎业务工作流程业务服务主

21、数据管理销售过程管理售后服务管理工作流管理收发文管理工作流可视化管理先进生产排程看板管理总账报表现金应收款应付款固定资产合并报表资金管理预算管理逐步提升的成本管理之道成本管理及责任考核粗放精细企业管理水平及效益低高基础管理（财务、物流）财务，物流管理资源计划管理MPS/MRP计划生产订单管理BOM 及数据管理作业精细化管理车间管理质量管理企业价值链管理部门级责任考核班组级责任考核作业级责任考核全员、全面、全过程考核产品级成本管理体系订单级成本管理体系作业成本管理体系全面成本管理体系BI 商业分析协同管理人力成本管理能力计划管理1234PDCAPDCAPDCAPDCA目 录中国制造业环境分析重压

22、之下引出的思考消减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享成本管理为何要信息化集成促进及时手工模式：各类费用人工收集、各类分配标准人工采集、分配与核算全部为人工分布操作，成本核算工作往往是财务出报表前最后一项收尾工作。ERP模式：各类费用及分配标准信息全部直接来源于业务系统、分配与核算全部由系统制定完成，成本核算工作成了业务操作的系统附带操作，成本核算及时性得到极大提升。 存货核算系统工资管理系统固定资产管理总账系统仓存管理系统车间管理系统工资费用折旧费用其他费用材料费用完工产量投入产量材料出库核算直接费用分配间接费用分配计算步骤确定本步成本计算本步入库核算本步出库核算

23、凭证处理总账及报表在制产量材料二次分配数据信息来源费用与产量归集生产成本核算各类财务处理生产任务管理成本管理为何要信息化开放带来精确手工模式：限于手工条件，共耗费用以及间接费用多使用单一或简单分配标准近似分配，也有合并为制造费用统一模糊分配，费用来源及成本项目分类简单，造成成本分析难度加大。ERP模式：ERP直接提供各类要素费用、成本项目、费用分摊标准与分摊逻辑自定义功能，同时可按照车间及费用类型等条件组合设置分摊标准，极大增强了成本核算与管理精确性。材料费用工资费用自定义其他费用折旧费用指定成本对象直接计入对象成本成本对象共耗定义共耗分配标准转入制造费用定义共耗分配标准转入辅助费用定义共耗分

24、配标准共耗费用分配制造费用分配辅助费用分配直接材料直接人工自定义其他项目折旧费用费用来源费用分配成本构成展现辅助材料间接人工保险分摊福利费用保险费用培训费用定义在产品成本分摊标准成本分摊产品入库成本在产品与产成品成本分摊成本管理为何要信息化业务整合ERP采购成本管理生产成本管理销售成本管理核算全面成本控制与管理体系供应商评价价格管理信用控制价格控制采购比质比价流程计划平衡监控能力平衡发料控制委外评估发料监管质量控制销售收款管理流程入库核算标准出库核算标准仓存入库业务控制出库业务控制库存成本管理流程成本核算流程全面成本管理制度客户销售订单分析流程销售发货运输管理物资计划平衡流程财务资产管理流程资

25、金管理流程费用处理流程人力资源管理采购付款管理流程采购检验収货流程销售价格管理流程费用归集流程费用分配规范服务管理流程供应商手工模式：建立健全的成本管理体系一直是成本管理者追求的目标，然而手工模式下却难以建立一套易于监控而又透明的管理体系，根源就在于企业业务各环节不集成或不透明。ERP模式：ERP重要功能之一就是整合企业所有业务，基于此，成本管理者可简单方便的构建出基于采购成本、库存成本、销售报价、生产成本、HR成本等环节的全面成本管理体系。成本管理为何要信息化构造全程成本管理手工模式：实现全过程成本管理的关键在于有无全面业务流程监控体系，而该体系在手工模式下的建立难度极大，即使形成了制度，过

26、程监控数据的核算、采集与分析同样极费人力。ERP模式：充分利用信息化集成优势，快速配置流程控制制度，在此之上基于主动成本管理驱动，直接建立各环节成本预测、决策、计划、核算、控制、分析与考核全过程管理体系。成本预测成本决策成本核算成本控制成本分析成本计划成本考核生产成本预测订单成本预测生产规模预测新产品成本预测收付款预测招聘成本预测etc生产规模决策本量利决策定价决策各类投资决策etc计划成本信息库目标成本制定资金计划收付款计划盘点作业计划生产计划采购与销售计划etc采购成本核算委外成本核算共耗费用分摊生产成本核算存货成本核算人力成本核算etc标准成本差异控制计划执行例外预警库存异常预警客户信用

27、控制业务审批控制etc成本结构分析成本对比分析材料单耗分析库存成本分析订单成本分析废品损失分析业务环节分析etc责任成本考核HR KPI考核各级预算考核etc时间线成本预测成本决策事前计划事中核算事中控制事后分析事后考核成本管理信息化之路第二步：整体规划 规范数据如果说各个业务系统都是王公将候的话，成本则就是一尊菩萨，要想她为你指路问津，不管你是王，还是候，你都得先供着她。故而成本系统实施方案需要与其他业务模块一起整体规划，同时对于需要集成到成本系统中的数据必须制定统一的规范。此外，对成本本身特有的数据，如费用要素、成本项目、成本计算方法等同样应当事前规范；第一步：基础调研 有的放矢每一个企业

28、都有自己的管理特性，每一个企业所处于的成本等级与管理水平都有可能不同，作为直接为管理服务的成本管理系统必须与企业只有地管理成绩与需求紧密相连，所以对企业管理基础的界定与调研是成本项目实施的第一步；一旦完成基础调研，即可获得企业最迫切需要的管理环节，进而可判断企业需要事先的成本管理等级，从而确定后续的实施方案方向；基础调研规划、规范细化核算导入管理持续优化12成本管理信息化之路第四步：由浅入深 强化管理有了精确的核算体系，成本管理必然成为直接而又迫切的需求，虽然成本管理体系中是由成本预测作为起点，但在实际应用中，往往首先启用的是成本分析模型，然后则是标准成本控制等管理模型；由核算向管理过渡的根本

29、原则为：以解决最紧急需求为基本目标，由浅入深，逐步建立全面管理体系；第三步：及时精确 核算优先任何一个健全的管理模型都依赖于及时精确的核算结果，归集、分配、计算三个核算过程实施成功与否直接决定着整个项目的最终成败；而此核算体系过程中，我们最应当关注的应当是各共耗费用的分配与在产品成本分摊的精确性，此处实施的关键作用则是“分配标准的定义、采集与设置”；基础调研规划、规范细化核算导入管理持续优化12345第五步：持续优化 自我改进当成本管理体系成功导入到企业之后，虽然从现场工作的角度来看，项目已经完成，但是作为企业而言，您的成本管理才刚刚开始，一方面企业需要真正的应用起系统给您带来的各类成本管理信

30、息，另一方面企业可充分借助于系统实现整个企业管理水平的逐步进阶，并最终实现企业价值链全面管理；目 录中国制造业环境分析重压之下引出的思考消减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享案例一A公司简介： 1998年成立，塑胶行业，上市公司， 2005年企业年产值约50亿元，年销售收入近40亿元，员工4千余人； 企业发展环境：1）行业竞争加剧，市场变化频繁；2）企业产品结构日趋复杂，市场利润变薄，何种产品赚钱成为核算重点；3）企业迅速扩张，急需一种管理工具实现企业成本全过程的反馈与监控；他们迫切需要一套全局的、成体系的成本管理模型！ 案例一实施关键点分析集成物流与财务管理，加

31、快各类信息传递；细化成本核算对象，适时出具成本报表，形成市场决策信息库；搭建成本结构分析模型，直接指导优化企业生产结构；（基础级）A公司简介： 1998年成立，塑胶行业，上市公司， 2005年企业年产值约50亿元，年销售收入近40亿元，员工4千余人； 一期实施方案同步实施财务、物流与成本管理系统，通过存货核算、往来款管理系统实现财务物流一体化，通过成本管理系统核算产品成本并建立管理系统，再配以适当个性化报表；验收 项目验收报告1）精确核算各种产品成本，直接为公司产品组合生产策略提供了精确依据；2）建立准确的成本信息库，各类市场人员可从容面对市场万般风云；3）科学建立了成本分析、成本控制与考核体系，实现了全面成本管理；案例二B公司简介： 中国国最大的综合性制药企业之一，主要从事药品的开发、生产、销售及相应的医