电子供应商选择与评估的研究

1、 电子供应商选择与评价研究概括莱姆电子有限公司（以下简称莱姆电子）成立于2003年，公司自成立以来发展迅速。但是，随着企业的不断发展，以往对供应商的选择和评价显然已经不适应企业的发展。面对经济全球化、用户需求多样化、国内同行竞争日趋激烈的大环境，莱木电子与国内的中小制造企业面临着越来越严峻的挑战。在这样的经济环境下，本文从供应商选择与评价的理论基础出发，全面介绍了供应商选择与评价的理念。以莱姆电子存在的问题为出发点，系统分析了莱姆电子与中国中小企业的共性问题。基于供应链环境下莱姆电子供应商选择与评价的对策与展望。论文着重系统地探讨了莱姆电子的供应商选择与评价。在综合分析和参考供应商选择评价的相

2、关理论和方法的基础上，探讨了莱木电子供应商选择评价的现状和存在。问题进行了分析。然后，从莱姆电子的现状出发，提出了针对性的改进方案，建立了战略供应商选择与评价的指标体系，并讨论了具体的实施方案。在当今日益激烈的市场竞争中，建立合适的供应商选择和评价机制，莱姆电子可以更好地利用和优化企业部门的资源，适应市场环境的变化，不断降低产品故障率。 , 提高产品质量、降低生产成本、缩短交货时间、更好地服务客户的目标都是有意义的。关键词：莱姆电子；供应商选择；供应商评估；供应链;战略合作伙伴一。介绍进入21世纪，是一个充满机遇和挑战的时代。特别是中国加入世贸组织后，市场经济逐步向多元化、市场化转变。 21世

3、纪的第一个十年，电子和中国的中小企业实现了稳步增长，但进入了21世纪的第二个十年，是市场决定企业命运的时代。企业的产品能适应市场，满足客户的需求。 ，努力创新发展，立于不败之地。这已经是一个“狭路相逢，勇者胜”的时代。企业不改变，注定要被市场淘汰。然而，对于与中国共同发展的中小企业来说，企业的优化重组面临着前所未有的挑战。普遍存在资金紧张、技术落后、管理混乱等问题。采购环节是制造企业生产经营管理的关键环节。随着供应链管理理念的引入，莱姆电子意识到加强与供应商建立战略合作伙伴关系，谋求互利共赢。双赢的关系。在莱木电子的经营管理中，如何选择和评价供应商，如何有效地选择和评价现有供应商，建立适合自身

4、发展的供应商选择和评价指标体系，提高企业的核心竞争力，越来越成为莱姆电子发展的首要任务。随着客户对莱姆电子产品的要求不断提高，供应链管理的理念也应运而生。在供应链环境下，莱姆电子与竞争对手的竞争逐渐发展为供应链之间的竞争，莱姆电子与供应商的关系也逐渐从单一的供应链转变为多元化的供应链。在当前的经济环境下，竞争不仅存在于企业之间，也存在于供应链与供应链之间，供应商是供应链的重要组成部分。因此，在现代供应链环境下，莱姆电子能否选择合适的供应商，能否实现平稳转型，成为决定企业是否具有强大竞争力的关键因素。据有关数据显示，我国中小企业和非公有制企业数量已超过4200万户，占全国企业总数的99.8%。其

5、中，在工商部门登记注册的中小企业超过430万户，个体经营户超过3800万户。中国中小企业协会会长紫斌介绍，截至目前，我国中小企业数量已超过4200万家，占全国企业总数的99.8%。大约3800万户家庭。国家经贸委副主任志刚日前表示，我国现有中小企业超过800万户，占全国企业总数的99%。根据大中型企业分类标准，艾瑞咨询估计，2006年中国中小企业总数为3151.8万家，比2005年增长11.2%。企业中，注册公司占14%，主要从事国际贸易或具有进出口能力的占16.7%。 ;目前有 28% 的中小企业使用第三方 B2B 电子商务平台。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于GDP的70%左右，其中

6、制造业企业占了一半。它在市场经济、促进创新、扩大出口、增加就业等方面发挥了重要作用。随着市场经济的发展，我国中小厂商面临着日益激烈的市场竞争。因此，在供应链环境下，莱姆电子必须改变传统的经营管理模式，正确选择和做好供应商。评价，特别是战略供应商的选择和评价，与供应商建立战略合作伙伴关系，通过互利共赢的互利合作提升企业的核心竞争力。论文学习和借鉴了供应商选择与评价的相关理论。首先，探讨了莱姆电子目前的供应商选择与评价体系。通过总结莱姆电子供应商选择评价现状，分析莱姆电子的供应情况。企业选择与评价体系面临的问题。确定引入专业管理系统的优势，并能够识别公司当前的位置。最后，运用供应链环境下供应商选择

7、与评价的思想、理论和方法，对供应商选择与评价标准进行细分，采用供应商评价。系统中“质量”和“服务”的方法最终选择了适合莱姆电子发展的供应商，建立战略合作伙伴关系。研究背景及意义随着市场经济和经济全球化的日益发展，特别是1990年代中后期，信息和网络技术在制造企业中的应用越来越重要，成为企业组织生产、采购和销售活动的有力支撑。 .与此同时，整个市场的竞争日趋激烈，我国制造企业面临产品个性化、产品小批量、多批次生产的需求。在瞬息万变的市场经济环境下，如何提升企业核心竞争力，缩短产品交期，提高产品质量，满足客户个性化、多元化的生产需求。这是许多制造企业面临的挑战。随着供应链管理理论的应用，一方面对于

8、制造企业来说，如果不能只专注于对企业资源的管理，而应该从战略和供应链的角度出发，否则就会失去整体企业的竞争优势。导致成本增加。在供应链管理模式下，单个企业在供应链上的竞争变成了企业所在供应链之间的竞争。面对激烈的竞争，供应链上的制造商会要求与供应商合作，以达到降低采购成本、提高产品质量的目的。并希望通过与供应商建立战略合作伙伴关系，获得有竞争力的价格和高质量的产品。正是在这样的背景下，莱木电子意识到建立战略合作伙伴关系是供应链关系运作的基础。产品质量、库存管理水平、产品优化设计等方面对企业有着直接的影响。随着全球竞争的加剧，传统的供给关系已不再适应新经济环境的发展。因此，在供应链环境下，如何选

9、择战略供应商，如何建立有效的评价指标和方法来评价供应商，从而建立新的合作伙伴关系，具有现实意义。对于莱木电子来说，尤其是采购成本占产品总成本的50%以上。采购质量和成本的下降直接体现在产品成本的下降和利润的增加上。可见，战略供应商的正确选择和评价可以在以下几个方面为企业带来收益： 1、快速响应客户的个性化需求；通过正确选择战略供应商，建立良好的战略合作伙伴关系，能够充分发挥双方的优势，快速响应客户的个性化需求，满足客户的个性化需求； 2、可以降低公司自身的研发成本和生产成本，公司可以通过科学选择战略供应商建立战略合作伙伴关系。 ，在新产品的生产过程和研发过程中，双方可以在一定条件下合作完成，可

10、以更快更好地满足市场需求，加快新产品的研发速度，减少研究企业的开发成本； 3、能保证和提高公司产品的质量；在供应链环境中，公司的产品质量不仅取决于公司自身生产过程的质量控制，还取决于供应商的来料和交货质量的控制，以及产品生产的质量。过程依赖于外部协调 这对于外包装配企业来说尤其如此，正确选择战略合作伙伴供应商对成品质量的控制起着至关重要的作用。研究内容和方法本文采用理论研究与实践相结合的方法，在引言部分首先论述了选题的背景和意义，说明随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越多地转化为供给。链和供应链。 ，然后阐述了供应链管理、战略伙伴关系和供应商选择与评价的相关理论。其次，根据战略供应商选择的

11、指标体系和要求，构建供应链环境下战略供应商综合评价指标体系。二。理论概述（一）供应商选择与评价的概念1.供应商选择的定义供应商选择是指企业在生产经营活动中生存和发展所必需的生产资料。供应商的选择是指以正常经营活动和节约成本为目的，选择适合自己企业发展的公司。这种适合性意味着既没有选择成本最高的供应商，也没有选择成本最低的供应商。供应商的选择必须建立在满足企业生存和发展的基础上。当今的企业面临着形式多样的复杂环境，供应商的选择往往从单一的供应商选择逐渐向多元化的供应商选择转变。莱木电子正处于转型的关键时期，如何选择供应商显得尤为重要。2. 供应商评价的定义供应商评估不同的组织使用不同的术语来表达

12、同一件事。有人用“供应商评估”表示合同前评估，也有人用“供应商评估”表示合同后评估。图 2.1 中使用的术语是最常用和最普遍接受的。授予合同前 是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合同的方式与采购组织借口。（Compton and Jessop-CIPS字典） 授予合同前潜在供应商的事前承诺与对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以与所有形成采购组织要求的其他因素。授予合同后 是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。 供应商开发供应商等级评定供应商评估图

13、2.1 供应商评估条款从图2.1可以看出，Supplier Appraisal是采购组织在与供应商签订合同之前进行的一种行为，卖方评级（卖方与供应商的同义词）发生在合同签订之后；供应商发展完全不同，出现在签约或合同有效期之前。供应商选择和评估因素供应商选择标准采购活动中最重要的项目之一是供应商管理，包括供应商开发、供应商选择、供应商联盟、供应商绩效评估和供应商介绍。其中，供应商选择与评价是供应商管理的重要环节之一。只有客观、科学地评价供应商，进行供应链管理，才能共同为终端用户提供最大价值的产品和服务。供应商管理已成为相关企业生存和发展的关键，供应商评价是良好的供应链管理和供应链合作正常运行的基

14、础和前提。如何进行供应商评估？进行供应商评估时应注意什么？如何选择供应商才能更好地服务于企业的业务中心？对供应商进行系统、全面的评价，必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商评估和选择标准被认为是许多公司的核心竞争力。其他公司将供应商评估标准视为组织的“圣经”。供应商选择标准的核心要素是：质量、交货时间和成本。随着技术对产品的贡献越来越大。越来越多的技术型企业将“技术”作为供应商评价的核心，它由四个基本要素构成。为了进一步深入细致地评估供应商的整体状况，专家们设计了其他几个指标。包括：(1) 响应性和灵活性。（2）法律法规、环境保护。（三）财务管理与经营。形成了著名的供应商管理模式

15、：TQRDCEB(T: Technology,Q：质量，R：响应，D：交付，C：成本，E：环境，B：业务）。一些供应商还考虑供应商的服务能力。(4) 服务。综合以下指标，如图2.2所示。一些公司认为一项服务可以被其他几个指标覆盖，但另一些公司认为一项服务必须是一个单独的项目。我们称之为“7+1指标体系”。质量技术灵活性、反应速度供应商选择标准成本管理、财务服务遵守法、环保图 2.2 供应商选择标准每个公司对上述指标的内容都有不同的定义和解释，对每个指标赋予不同的权重。一些小企业在建立自己的供应商考核体系时，没有考虑自己的产品特点和经营状况，将其他企业的指标体系复制到自己的公司，会造成企业消化不

16、良。2. 供应商评估(1) 供应商评价因素 EQ oac(,1)供应商管理系统。管理系统和程序。生产管理能力和程序、过程能力、过程控制。质量管理体系和外部质量管理控制测试。制造过程水平及其能力评估。环境和材料安全（如回收物流管理状况）。环境标准ISO14000执行。 EQ oac(,2)供应商能力分析。生产规模和产能，产能空间。 EQ oac(,3)供应商技术/经验和竞争力。研发能力可持续发展能力。行业先进的设备配置和技术能力。去成品仓库看它的原材料，成品在仓库吗？ EQ oac(,4)供应商行业评估。业绩和口碑、销售记录、参考在建合同、交付评估、供应商所在行业风险。 EQ oac(,5)供应

17、商财务状况。成本手册产品成本结构、间接费用分配、债务情况、资产后续发展、财务风险、上市公司、公众财务状况。 EQ oac(,6)人力资源。技术和管理人才分配、人力资源系统和评估程序、培训和发展政策、行业间关系政策、员工健康和安全。 EQ oac(,7)商业能力。公司成立时间及业绩、公司经营年限、公司股东构成、经营范围、愿意接受的最大和最小合同交易量、外包加工/外包物流服务状况指供应商、公司所在地区供应地点到需求地点的物流成本，运输能力和服务水平-对所要求的货物的满意度，交货时间的长短，与我们合作的动机（利润/文化/商业品牌效应等），付款方式和截止日期.(2) 供应商评估过程。供应商评估流程如下

18、图 2.3 所示。1.识别需求确定技术要素（需求分析）2.搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）3.确定供应商选择目标（国内、国际）相比4.建立供应商评估标准使固定5.成立评估小组（如果需要）撤销6.深入分析与供应商反馈反馈7.评估供应商选择建立合作关系图 2.3 供应商评估流程（3）战略供应商的价值及其分类在供应链环境下，与供应商建立战略伙伴关系，各方都是受益者。首先，建立良好的供应链伙伴关系可以减少供应链各方的不确定性，加强企业间的关系。在供应链上，企业可以充分发挥自身优势，通过外包、外包等方式解决自己没有和擅长的业务，集中优势发展自身的核心竞争优势，从而创造更大的竞争优势。在集成供应链管理

19、理念下，战略供应商伙伴关系的建立和运作需要减少供应商的数量（从资源成本最小化的需要出发，但战略供应商伙伴关系并不意味着只有一个供应商，因此，有战略需求的供应商要少而精，要与厂商有密切的合作关系，而其他供应商相对较多，与厂商的合作不如战略伙伴密切。马士华根据供应商在供应链中的增值作用和竞争力将供应商分为几种不同的类型，如下页图2.4所示。图 2.4 基于供应链的供应商类型在图 2.4 中，纵轴代表供应商在供应链中的增值作用。对于供应商而言，如果它不能为增值做出贡献，它就不再对供应链中的其他公司有吸引力。 .横轴代表供应链中的供应商与其他供应商的差异，主要体现在设计能力、特殊工艺能力、产品柔性、项

20、目管理能力等方面的竞争力差异。在供应链思维下，企业要根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于比较长期的合作，要求供应商保持较高的竞争力和增值率，所以最好选择战略供应商；对于相对短期或短期的市场，只需选择普通供应商即可满足需求。是的，为了实现成本最小化；但从中期来看，可以根据竞争力和增值率对供应链的重要性来选择不同类型的供应商。供应商按其分类具有以下特点： 1、有影响力的供应商；这类供应商通常具有较大的增值作用，但竞争力较弱。特点是供应商众多，但自有产品附加值高；或者在某个行业处于垄断地位；此类供应商的产品通常都有既定的质量和技术标准，联盟和伙伴关系价值不大，因此合理的采购方式主要包括根据需求形

21、成采购规模，或者可以签订长期协议。 2. 有竞争力的/技术供应商；这类供应商的产品和服务属于低价值产品和服务，在整体采购中所占的比例较低。但由于技术的某一方面的排他性或特殊性，难以替代，因此购买这些产品需要花费大量的时间和精力。 3、普通供应商；这类供应商不仅对制造商的增值率低，而且供应商数量多，通常产品质量和技术标准化程度高，供应商转换成本低。对于此类供应商，建立合作伙伴关系无助于有效利用时间和资源。 4、战略供应商；此类供应商的产品和服务非常重要且价值很高，这些产品和服务可能对购买者的产品和流程操作产生重大影响，或者可能影响购买者满足客户需求的能力。同时，由于其竞争力强，产品和服务通常针对

22、特定买家的需求具有高度的个性化和独特性，能够满足买家需求的供应商数量较少，因此供应商转换的成本为高的。 ，合适的采购方式是建立长期的合作关系战略伙伴关系。从不同类型供应商的特点分析可以看出，对于制造商来说，战略供应商是对其竞争力影响最大、管理最复杂的供应商类型。同时，它们也是最值得关注和研究的。供应商类型。三。莱姆电子供应商选择评价现状分析（一）莱姆电子现状1、采购部制度落后（一）采购人员的选拔没有规范的流程。 eq oac(,1)采购部门的领导层存在严重的官僚主义思维。为了公司的发展，必须招聘新的一批采购人员。对于采购来说，是企业节约成本的关键环节，所以采购就显得尤为重要。但是，大多数情况下

23、，公司领导会使用朋友、亲戚等，我已经考虑过我介绍的人。这些人基本上都没有接触过采购行业，有些人甚至不知道采购是什么。这就造成了采购部门的专业性下降，采购部门的中层领导也不会得罪上述的。领导者的心态，让他们都视而不见，但这却导致公司采购增加了采购成本，降低了采购质量，更不用说与企业战略相适应的情况了。据我统计，采购部60%的采购人员是通过“关系”进入采购部的，而这60%的人员中有80%没有接受过专业的采购流程培训。我从生产部了解到，这些不专业的采购员给公司带来平均每季度-10%的采购收益，但是这些采购员每人平均拿走公司60%的工资，可以说是严重的浪费公司的资源，导致生产力下降。 EQ oac(,

24、2)采购部中高层领导的标准思维很严肃。采购部、采购部等部门看似平和，实则各有千秋，耐人寻味，因为公司在关键部门使用的管理人员，80%都是董事长的直系亲属或旁系亲属，各亲人之间的关系大家思考的不是如何帮助公司创造价值，而是大家如何能从公司“多一点”。采购部门也是如此。采购部门对供应商的选择首先能够实现自身利益的最大化。供应商供应的产品大多不符合公司的质量要求，而不是从公司利益最大化的供应商中进行选择。比如质量中心的A经理告诉我，我们公司生产的产品其实是十年前生产的产品。我们公司的技术没有问题。关键是原材料质量太差。这导致公司产品的故障率和客户投诉率上升。根据我的经验提供给我的一条信息显示，莱木电

25、子向一家汽车配件厂供应的非法产品达到了15%。可见，这是为了公司。多么巨大的损失和浪费。(2)采购部门对供应商没有明确的战略目标。 EQ oac(,1)采购部门将房屋的临时使用放在首位，而不是从长期战略合作伙伴的角度评估、分析和选择供应商。对于企业下达的采购订单，首先采购部门的反应速度跟不上企业的生产进度。采购人员之间更多的是一种推卸责任。有大问题就好，但采购最重要的是供应商的价格。公司领导明确表示，采购的目的是为了省钱，省钱是从价格到供应商，导致没有策略。合作伙伴，但采购价格不会降下来的原因。 EQ oac(,2)采购部门与其他部门之间没有很好的协调。在整个企业正常运转的时候，没有什么大事发

26、生，但是一旦采购与各部门之间出现问题，与各部门的矛盾就会暴露出来。可见，采购与各部门相互推卸责任，而不是选择有效的沟通，讨论合理的解决问题的办法，也导致了各部门之间的分道扬镳，最终损害了企业的利益。2、缺乏完整的供应商评价体系（一）供应商评价体系制定中存在的问题供应商应基于采购和供应链管理的理念。供应商的评估和选择是一个典型的多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面进行考虑、分析和决策。但是，莱木电子并没有成立有效的采购工作组，前期也没有进行采购供应市场调查。未能明确采购供应目标，制定采购供应战略，未能确定采购供应计划，无法供应。最终选择供应商等环节，从而影响公司正常的采购效率。（2）企

27、业在选择供应商时更依赖经验供应商评价是在供应商能够持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证准时供应。评估供应商是根据精心制定的质量和交付标准，对供应商进行定期的科学评估。供应商选择和评估系统的理想状态是供应商绩效衡量是一个持续的过程，结果会反馈给供需双方的管理层，以识别和实施持续改进的机会。事实上，随着供应链的价值越来越被认可，供应商的数量越来越少，即单一来源供应；供需双方的关系从传统的短期买卖关系发展到今天的长期双赢合作；企业与供应商的沟通不再局限于企业采购部与供应商销售部的局部沟通；供应商的选择和评价不再仅仅基于采购人员的经验，而是基于完整、科学的程序、流程和规定。与供应商共赢就是与供应商

28、建立长期友好互利的合作伙伴关系。在一定程度上，是要关注整个供应链，而不仅仅是关注自身的成本和收益。有时不得不暂时忘掉自己，耐心地从更客观的角度了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应商。3、供应商选择与评价存在战略问题销售额 Sales Amount（一）供应链环境下未能进行有效的供应商管理 EQ oac(,1)尚未制定有效的合作目标和要求。有效的管理始于对公司目标的明确期望，因此明确宣布公司的合作目标和要求至关重要，这为供应商管理指明了方向。有效的合作目标和要求仅包括供应商的质量标准、供应商的及时性和合理的价格范围。 EQ oac(,2)没有构建和实施信息共享机制来实现信息的快速高效流动。沟

29、通是合作的基础。与供应商建立战略合作伙伴关系，首先要有合理的沟通渠道和沟通平台。这些渠道包括供应商会议、实地考察等。参与沟通的人员应包括市场、采购、技术和环境等部门。信息共享是战略合作伙伴关系协同运作的关键。通过信息共享，他们之间的合作可以提升到更具战略性的层面。（2）供应商选择和评估没有有效的采购流程。通常，公司要求供应商提供公司需要的东西，然后再购买。没有对供应商进行有效筛选。莱姆电子考虑的主要因素是价格。莱木电子的采购是哪个供应商便宜哪一个买，我在莱木电子的采购清单上发现，有20多家供应商采购一个简单的劳保产品，根本没有大供应商，这将必然导致采购成本的增加。以及购买质量的下降。（二）莱姆

30、电子现状的危害1、企业定位目标不明确，公司部门矛盾增加（一）企业定位目标不明确 EQ oac(,1)企业定位目标。莱姆电子自成立以来，公司每年都在高速增长，所以公司从2011年就开始筹备上市。公司上市越多，企业组织资源的整合重组，占比企业的采购也在增加。从莱姆电子最近的年销售额可以看出，莱姆电子是一家潜力巨大的公司。莱木电子销售额如表3.1所示。单位（单位）：百万（百万）2006年销售总额8000万，2007年销售总额1.2亿，2008年销售总额1.8亿，2009年销售总额2.9亿，2011年销售总额3.8亿。2006年：8000万元，2007年：1.2亿元，2008年：1.8亿元，2009年

31、：2.9亿元，2011年：3.8亿元。表 3.1 莱姆电子近年销售额从公司近几年的发展不难看出，公司的主要目标是寻求上市。但是，公司应该为包括采购经理在内的买家制定具体的上市计划。认识还不够清楚。 EQ oac(,2)公司部门内部矛盾依然严重。一切都是矛盾的共同体。 马克思主义经济学原理一书指出，一切都是辩证统一的，任何公司或企业都不可能消除矛盾，因为矛盾是不可避免的。矛盾虽然不能消除，但可以减少矛盾造成的危害，可以用方法弱化矛盾。但前提是公司高层要以身作则，莱木电子自上而下使用财务部、采购部、销售部等所有关键部门高层领导的亲属，首先给公司带来了一股不正之风，领导都这样，何况下面的中小领导？这

32、也是一个不可调和的矛盾。2.产品故障率增加，客户投诉增加，订单减少(1)产品故障率上升。由于莱姆电子混乱的采购流程和模式，不仅增加了采购成本，也让很多供应商对莱姆电子产生反感，因为莱姆电子一直在更换供应商，甚至直接对供应商进行规定。产品的利润率会给供应商带来更大的压力。当供应商面临生存压力时，首先要考虑的不是向莱姆电子供应什么样的产品，而是如何向莱姆电子供应廉价劣质的产品。然而，莱木电子却对供应商提出了质量标准，就像“我要马跑得快，但我不想喂马草”，导致了很多供应商不关心的结果。一点也不。莱姆电子是客户。（2）连锁反映带来的客户投诉增加。由于生产产品所用原材料的质量不符合使用标准，生产出来的产

33、品不合格率就会上升，不合格率的增加必然会引起客户的投诉，因为不合格的产品会损害产品的质量。客户的直接利益。最头疼的是客户的销售，不是每天都能接到。当抱怨太多时，似乎销售，包括客户都会喜欢它，这慢慢形成了一个恶性循环。（3）订单减少导致营业额减少。因为当公司的客户和销售已经习惯了这样的投诉和不合格产品时，每家每户都会逐渐减少和终止与莱姆电子正在进行的和未完成的合作。这一系列的结果很多，但是采购在这个过程中应该有很大的责任，因为采购部门没有和好，没有做好自己的工作。（三）莱姆电子现状分析1. 供应商和客户有双手，都不难（1）莱姆电子对客户太奉承太奉承了。对待客户，莱姆电子响应客户的需求。只要客户来

34、公司考察，莱姆电子自上而下提供VIP式的服务，所以很多客户都喜欢来公司考察，因为考察不仅仅是简单的考察。 ，应该说考察是第一，合作是第二。（2）莱木电子采购人员针对不同供应商常说的一句话是：后两者非常大，会有大订单。但是，一些小型供应商往往每年向莱姆电子提供40%的服务，而莱姆电子对这些供应商更多的是采取胁迫、诱惑等方式。(3)双手不硬。用“囚徒困境”的概念来解释这一方面更为准确。更直观的观察见表 3.2。供应商不要选择选择10%, 90%90%,90%选择客户10%,10%90%,10%不要选择表 3.2从表 3.2 可以看出，当客户倾向于选择客户而不是供应商时，公司的收益只有 10% 和

35、90%。相反，选择供应商而不是客户公司的好处是 90% 和 10%。 %，如果供应商和客户都没有选择，企业只能获得10%和10%的收益。同样，相反，只有同时选择供应商和客户，企业才能实现90%和90%的双赢。2、公司缺乏专业的采购人才(1) 21世纪的今天的人才是任何企业的生死攸关的问题。企业要想发展、创造更多价值，只能走人才战略。再好的公司有发展方向，但没有执行力，那就想做大海中航行的小船。即使有好船，但没有好的船长和水手，船也很难驶向胜利的彼岸。这和莱姆电子的问题一样，缺乏专业人才。（2）莱木电子人力资源管理落后。人力资源是负责人事管理的企业的中枢神经，但是莱木电子的员工选拔流程非常落后，

36、公司人事部的相关人员经常去一些当地的小型劳务服务而不是招聘会。中介公司招人，大大降低了公司人员的整体素质，人事部也喜欢通过中介招人。原因是招聘简单易行，并且可以从他们那里获得回扣。(3) 专业上岗培训很少。人事部门在新员工入职前进行培训。应该说这是一件好事，但这往往只是一个过客，根本没有实质性的作用。当相关技术人员去各个部门主管培训时，这些主管就是让你自己看资料，然后随意在新员工的培训表上签字，说明培训合格，仓促。3、公司部门资源管理混乱(1) 公司不是为人所用，而是为关系所用。莱姆电子有一个不成文的现象。如果你有能力，你可能没有机会得到晋升或发展。相反，谁与领导关系好，谁就会有更多的晋升机会

37、。这是莱姆电子的一个坏习惯。一。（二）部门只为上班而工作。很多事情在公司的部门之间往往是复杂的，并不代表复杂不好。有时这只会导致处理事情的效率下降。每个人都有能力把自己的工作当成自己的事情，而且更多的人只是为了这一天的工作来上班，混一天的工资，这肯定会给企业带来很多负面影响。（三）没有明确的奖惩措施。虽然公司也有明确的奖惩措施，但让人觉得只有惩罚，没有奖励。而且，只有一些奖励是靠“关系”的，而且奖励和惩罚的措施显然是不平等的，这让很多人觉得奖励只是一句空话，只要不犯错，这就是一个很大的限制。鼓励员工的创新和积极性。四。莱姆电子应采取的供应商选择与评估措施(1) 供应链环境下的供应商选择与评价供

38、应商选择和管理是供应链管理的重要组成部分。有效的供应商管理对于整个供应链和单个企业都至关重要。供应商已成为战略筹码，供应商管理也成为创造企业竞争力的有效手段。谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理，可以缩短交货时间，提高产品质量，降低成本，增强企业适应市场竞争的能力。做好供应商的选择和管理工作，建立科学合理的供应商选择和管理制度，不断优化企业的供应网络，对提高供应商管理效率，提高企业核心竞争力具有重要意义。1.供应链、供应商管理和供应商质量管理(1) 供应链、供应链管理二级供应商一级供应商用户销售商供应商资金流、信息流、物流企 业 核 心销售商供应商供应商销售商

39、供应商图 4.1 供应链原理示意图 EQ oac(,1)采购、运输、制造、分配原材料和零部件，最后交付给客户的过程是一个相互联系的链条，这就是供应链。供应链是指围绕核心企业对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制造中间产品和最终产品，最后通过销售网络将产品交付给消费者。将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连接成一个整体功能网络链结构模型。 EQ oac(,2)供应链的要素主要包括：1）供应链参与者：供应商（原材料供应商、零部件供应商、整机供应商等）、制造商、经销商等。 2）供应链活动：原材料采购、运输、制成品的加工和销售。 3）供应链三流：物流、资金流/价值流、信息流/知识流

40、。 4）供应链拓扑结构：网络、链、网链。供应链管理也称为价值链管理（Value added Chain）和需求链管理（Demand Chain）。对供应链管理的理解是一个循序渐进的过程：早期的观点是，供应链管理是制造企业中的一个部门过程，就是将采购的原材料和收到的零部件通过生产、转换等方式进行转换的过程。和销售等。 将流程传递给制造企业用户的管理流程；后来，由于关注与其他企业的联系，关注供应链的外部环境，更倾向于将其定义为通过链上不同企业的制造、组装、分销和零售等过程。将原材料转化为最终用户的产品的过程。(2) 供应商分类 EQ oac(,1)供应链管理的发展，使企业对供应商的重视程度达到了前

41、所未有的高度。商业竞争的加剧是企业越来越意识到供应商的合作程度，这直接决定了企业能否在激烈的市场竞争中保持可持续发展。竞争力。这涉及到供应商的管理。研究供应商管理，需要对供应商进行详细分析，制定供应商细分策略。 EQ oac(,2)根据供应商提供的资源属性，供应商可分为：人力资源供应商、资金供应商、原材料供应商、信息技术供应商，本文将重点研究原材料供应商。根据采购的80/20法则，即采购物品数量的80%占采购物品价值的20%，剩余20%的数量占采购物品价值的80%。采购的项目，供应商可分为重点供应商和一般供应商业务。相应地，80%的时间和精力应该投入到关键供应商的管理和改进上，而只有20%的时

42、间和精力应该投入到普通供应商上。2.供应链管理背景下的供应商选择作为供应链的源头，供应商管理无疑对整个供应链之间的成本控制、流程控制和模块连接起着决定性的作用，而供应商的选择无疑是供应商管理的第一步。(1) 供应商选择的意义供应商选择是指对现有供应商和待开发供应商进行粗略选择，不包括明显不符合标准的供应商。狭义的供应商选择是指在研究所有的提案和报价后，选择一个或几个供应商的过程。供应商的广泛选择包括企业从确定需求到最终确定供应商和评估供应商的连续循环过程。(2) 供应商选择原则在大多数跨国公司中，供应商选择的基本标准是“QCDS”原则，即质量、成本、交期和服务并重的原则。四者之中，质量因素最为

43、重要，就质量而言，主要取决于质量控制能力和稳定质量体系的能力。首先要确认供应商是否建立了稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具备生产所需特定产品的设备和工艺能力。二是成本和价格。需要运用价值工程的方法对涉及的产品成本进行分析，通过双赢的价格谈判实现成本节约。价格方面，要看会计能力，是单纯的“加法”，还是停留在比较简单的会计上；另外，还要根据供应商的核算能力和稳定能力，看是否有降价的趋势。在交货方面，一是看准时供应能力，二是看突发情况时的应急供应能力。需要判断供应商是否有足够的产能，人力资源是否充足，是否有扩大产能的潜力。最后一点，也是很重要的一点，就是供应商的售前售后服务记录。在选择供应

44、商的过程中，首先要对具体的分类市场进行竞争分析，了解谁是市场领导者，目前市场的发展趋势是什么，主要供应商在市场上的定位是什么。因此，可以获得对潜在供应商的总体了解。此外，还取决于供应商的制度、供应商在日常生产中的测控能力以及在紧急情况下的恢复能力。这里有两个考虑：一是厂商各种系统的兼容性，二是系统的安全性。根据这两个方面的实际情况，我们可以知道供应商的各种简化和优化能力，即企业实施精益生产和价格控制的准确性。(3) 供应商选择的一般步骤在对供应商的各项指标进行全面评估后，就需要选择供应商了。供应商选择的一般流程如图 4.2 所示。图 4.2 供应商选择的一般流程(2) 使用绩效衡量来选择和评估

45、供应商有效的绩效评估和供应商选择激励措施是一项艰巨的挑战。作为一家准备上市的公司，我们不仅要努力评价供应商的业绩，评价供应商的业绩水平，还要考虑供应商如何评价和选择。1. 供应商如何评价我们的业务采购在评估供应商方面如火如荼，但供应商如何看待采购组织？供应商也会评估他们的客户，其中最重要的有以下 12 项：(1) 采购金额的贡献。（2）未来采购量的发展趋势。(3)采购组织的知名度。(4) 利润贡献。（五）支付的准确性和及时性。(6) 预测准确度。(7)秩序稳定。（八）战略方向的一致性。（九）服务和后续工作的麻烦程度。(10) 易于制造。(11)技术水平。(12) 客户的风险。不同的供应商在不同

46、时期有不同的诉讼。作为采购方，应该看看能否在不损害企业利益的情况下，兼顾供应商的要求，实现双赢。大家都很开心，生意也很好。供应商关系管理是采购活动的重要组成部分，特别是在与垄断供应商和唯一供应商打交道时，采购应成为良好的客户，这也是企业评价供应商绩效的前提。2.使用采购绩效评估表采购绩效评价是对采购工作进行全面、系统的比较和评价，从而确定采购的整体水平。例如，与莱木电子合作的A公司根据A公司的情况制作了绩效考核表，并根据其实际采购情况对每一项进行了检查和评分。莱木电子可以进行表4.1所列的性能评估。序列号分数允许12345分数1原材料降价低于目标10%以上低于目标 10%实现目标比目标高出 1

47、0% 或更少比目标高出 10% 以上2原材料质量合规90%90%95%95%100%100%3原材料交付合规性95%90%98%98%100%100%4原材料交货周期合规80%80%90%90%95%95%100%100%5原材料供应商数量减少80%80%90%90%95%95%100%100%6ISO9000认可供应商比例80%80%90%90%95%95%100%100%7减少非原材料供应商的数量80%80%90%90%95%95%100%100%8实现非原材料采购目标的百分比80%80%90%90%95%95%100%100%9使用 EDI 供应商目标成就80%80%90%90%95%9

48、5%100%100%10采购绩效指标价格价格和质量价格、质量、服务交付综合成本、价格目标、共同改进总分：50及格分35分表 4.1 采购绩效评估表从表4.1可以看出，在制定本绩效考核表时，当供应商的合格分数达到35分时，说明供应商符合公司要求。3. 供应商评估对于供应商评价的具体适用性，我将以莱木电子为例来说明如何评价供应商。我选择可能与莱姆电子合作的四家公司A、B、C作为例子。表 4.2 是我指定并用于评估潜在供应商报价的标准。选择评价分数最高的供应商。供应商绩效潜在供应商一个乙C标准最高分供应商获得的积分百分比价格700.70.30.5质量200.20.80.5送货100.50.4总得分1

49、000.4最终成绩标准最高分供应商获得的积分百分比供应商分数一个乙C一个乙C价格700.70.30.549二十一35质量200.20.80.541610送货100.50.40.4544总得分584149表 4.2 供应商评估表从表 4.2 可以看出，A 公司的总分明显高于其他两家公司，因此 A 公司可以成为莱木电子的潜在供应商，因此可以选择其他供应商。（三）从战术选择到战略选择现有的中小型制造企业虽然制定并实施了一系列的供应商选择和评价体系，但由于经验问题或其他原因，或多或少存在不完善的方面，没有健全完善的战略合作伙伴。供应商评价体系不能涵盖选择和评价战略供应商所必需的指标要素。在原有的选择评

50、价体系基础上，企业应根据自身实际情况，完善现有的供应商选择评价流程，建立科学、系统的战略供应商评价指标体系。具体步骤和方法如下：1. 制定企业战略计划企业应根据自身总体战略目标、市场经济环境和企业经营状况，制定公司战略发展规划。首先要分析企业所处的环境，确定企业的核心竞争优势，进行准确的自主评价和市场定位。确定哪些材料零件需要自制，哪些需要通过外协外包完成，哪些零件需要建立战略供应商以保证供应。这一区别使公司能够将主要精力集中在发展自身优势上，提高公司的市场敏捷性和适应能力。其次，通过分析，找出哪些零部件通过资源市场，寻找战略供应商共同开发最有效，对建立战略合作伙伴关系的必要性和可行性进行全面

51、、客观、真实的分析。与供应商。分析和验证。2. 收集供应商信息确定替代供应商；企业通过以下方式多方面调查了解供应商： （一）制定供应商信息采集表，通过目录、网络信息等方式采集供应商信息。(2) 向有初步意向的供应商出具供应商调查表（3）通过公司产品用户等渠道了解供应商情况（四）组织相关人员对供应商进行现场检查（5）与有合作意向的供应商进行初步谈判。通过以上五个环节的调研，公司基本可以确定供应商的目标群体，然后向他们发出意向书。确定有资格参加选举的供应商，企业一般会准备3个以上、6个以下的候选供应商。3、建立战略供应商选择评估小组在企业运营过程中，我逐渐意识到建立专家组在战略供应商选择和评估过程

52、中的重要性，重点关注采购、质量、生产、技术研发等与供应链合作密切相关的部门，以及金融。 ，组成专家小组来控制和实施供应商合作伙伴选择过程。团队成员不仅具有一定的专业技能，而且具有企业团队合作精神。在战略供应商选择的深化阶段，专家组也需要双方最高领导人的支持，因为建立战略伙伴关系的过程是双方相互选择的过程。客户流程。4、制定战略供应商评价指标体系（1）综合评价指标是对战略合作伙伴供应商进行综合评价的依据和标准。公司根据长期供应商选择和管理过程中的实际经验，重新制定了适合公司的战略供应商评价原则。 ，涵盖选前评价和选后评价。本着系统全面、简洁、科学、稳定可比、灵活可操作的原则，建立了供应链管理下战

53、略合作伙伴供应商综合评价指标体系。该体系涵盖供应商绩效、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、客户满意度和交付协议等指标。如表 4.3 所示：目标层标准层指标层指标类型数据源供应商综合绩效评价（一）产品竞争优势（B1）质量 (C11)定量的历史数据计算价格 (C11)定量的历史数据计算交付能力（C11）定量的历史数据计算服务等级 (C11)定量的历史数据计算事工竞争优势 (B2)定性财务状况 (C11)定性的专家评分人力资源状况 (C11)定性的专家评分设备状况 (C11)定性的专家评分创新的新能力 (C11)定性的专家评分外部竞争优势 (B3)宏观环境因素 (C11)定性的专

54、家评分企业声誉（C11）定性的专家评分合作竞争优势（B4）战略兼容性 (C11)定性的专家评分文化兼容性（C11）定性的专家评分信息平台兼容性 (C11)定性的专家评分表 4.3 XX 公司供应商综合指标体系评价(2) 供应商绩效能力筛选；供应商的评价过程是一项比较繁重的工作。为尽量减少遴选工作负担，首先对供应商信息的真实性进行初步审核，对不符合核心企业要求的予以剔除。供应商;从综合指标体系评价表中选出最重要的关键指标，设定其值的可行性范围，然后筛选所有备选供应商，如果有指标不在可行性范围内，直接剔除；通过以上工作，迅速从众多备选供应商中筛选出基本符合条件的供应商，对符合条件的供应商进行下一轮遴选。（3）评估战