烟台人力资源的培训学内容

1、烟台人力资源的培训学内容人力资源管理六大模块总复习知识点之四2主要内容： 绩效管理系统绩效考评方法第四部分：绩效管理3（一）绩效管理系统的设计（五个阶段）1.准备阶段五个基本问题：考评谁？谁负责考评？何种方法？指标和标准？程序？4（1）绩效管理的参与者：考评者被考评者被考评者的同事；被考评者的下级企业外部人员（客户、供应商等）5（2）绩效考评方法：考虑因素：管理成本工作实用性工作适用性。基本原则：成果产出可以有效进行衡量，结果导向考评方法；考评者有机会观察下属行为，行为导向考评方法；上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法；上述两种情况都不存在，品质特征导向考评方法。6（3）确定各类人员考评

2、指标和标准体系：指标应具代表性和典型性，要少而精。（4）对绩效管理的运行程序的要求：考评时间的确定，工作程序的确定。72.实施阶段（注意两个问题）（1）收集信息与资料积累（2）绩效沟通与管理： 目标第一；计划第二； 监督第三；指导第四。3.考评阶段保证公正性：（1）员工绩效评审系统（高层领导、专家、专业人员组成）；（2）员工申诉系统84.总结阶段（1）各单位主管的两项重要管理职责：召开月度或季度绩效管理总结会年度（2）绩效诊断：对企业绩效管理制度的诊断； 对企业绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断； 对企业组织的诊断。9烟台邦

3、文教育烟台邦文教育是一所大型、综合性、品牌教育培训机构。位于烟台市海港路10号润隆大厦11楼A座、F座（南大街和海港路交叉口，振华商厦旁），邦文教育以质量求生存，以创新谋发展，注重实际，以“企业需要什么人才，就培训什么人才”为办学宗旨，以最前沿的课程开发理念，努力让每一位学员都能成为高技能、高薪酬、高职位的技能型专业人才。邦文教育重质量铸造精品，讲诚信服务社会，全力打造烟台以职业技能为主的综合性办学机构。 烟台邦文教育课程烟台邦文教育现开设：会计外贸、电脑设计、建筑工程、信息技术、才艺教育、职业资格、网络远程学历七大课程体系。第一课程体系 会计外贸培训：开设课程有会计上岗证、会计做帐报税、会计

4、初级职称、人力资源二级三级、营养师内审员等系列课程。第二课程体系 电脑设计培训：开设课程有电脑商务办公、平面设计、广告设计、室内设计、效果图设计、网页设计、AutoCAD施工图设计、AutoCAD机械制图设计、景观效果图设计等系列课程。第三课程体系 建筑工程培训：开设课程有一级、二级建造师、土建预算师、安装预算师、园林预算师、装饰预算师、土建造价员、安装造价员、八大员等系列课程。第四课程体系 职业资格培训：开设课程有二级、三级人力资源管理师、二级、三级营养师系列的课程。第五课程体系 信息技术培训：开设课程有机械CAD制图设计、UG模具设计、淘宝网店、西门子200PLC、三菱PLC程序设计等系列

5、课程。第六课程体系 才艺教育培训：开设课程有花店插花师、美术、素描、色彩、国画、油画、儿童画、硬笔书法、软笔书法、等系列课程。第七课程体系 网络远程学历：2.5年制高起专、专升本国家认可学历证书系列。 烟台邦文教育联系方式5.应用开发阶段四个方面：（1）考评者绩效管理能力的开发；（2）被考评者职业技能的开发；（3）绩效管理的系统开发； （4）企业组织的绩效开发。13（二）绩效管理系统的流程（四个环节） 1.流程：绩效计划绩效实施与管理绩效考评绩效反馈142、绩效管理系统的有效运行：（1）对考评者进行培训（2）思想和组织上的动员：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解认同寻求中层干部的全心投入

6、153.绩效考评与绩效管理的区别（N246）：（1）两个过程的作用不同 绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的考评，掌握员工的工作情况，以便作出某些人力资源决策，如确定绩效工资等；而绩效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开始，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标迈进。16（2）两个过程所涵盖的内容不同 绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，只在特定时间进行，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行，强调全程沟通和事后反馈。（3）两个过程考评结果的使用目的不同 绩效考核考评结果主要用于薪酬的调整与分配；而绩效管理考评结果最

7、重要的用途是员工培训与开发的绩效改进计划，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中知道并认可自己的成功之处和不足之处，然后在主管人员的帮助下制定出个人发展计划，主管人员认可其计划并提供相关资源和帮助，在此基础上帮助员工制定职业生涯发展规划。17（4）两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，考评往往以下达命令的方式执行；而绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，尤其强调双向沟通。主管和员工在沟通过程中的地位不断变换，既是信息发送者，又是信息接受者，双方通过交谈、协商等方式达到有效沟通。18（5）两个过程的参与方式不同 虽然绩效考核和绩效管理的参与者相同，都是人力资源管理人员、

8、部门主管和员工，但是他们在两种过程中的参与方式并不相同。绩效考核通常由管理层或人力资源部门制定绩效计划和评估标准，员工对绩效目标的设定不承担任何责任，在整个过程中只是被动地参与；而绩效管理过程中，员工可以亲自参与各个环节制定指标、绩效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。196.两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点都是把人当作企业实现目标的一种手段，其人性观是“人之初，性本懒”，考评就是鞭策”之鞭，通过考评达到要求。 而现代人力资源的观点则认为： 以人为本就是把人当作人，而不是任何形式的工具。20 7.两个过程达到的效果不同

9、传统的绩效考评的目的就是通过评估得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便对员工按照其业绩进行奖励和惩罚，其结果使员工感到紧张、焦虑及压力，甚至引起员工反感； 而现代绩效管理评估结果主要目的不是用于奖励和惩罚，恰恰是用于员工的绩效计划的改进和帮助员工制定个人职业生涯发展规划，对员工的不足进行反馈和指导。21二、绩效考评方法（一）行为导向型主观考评方法：1.排列法（排序、简单排列）2.选择排列法（交替排列）；3.成对比较法； 4.强制分布法。（二）行为导向型客观评价方法：1.关键事件法；2.行为锚定等级评价法；3.行为观察法；4.加权选择量表法（三）结果导向型评价方法：1.目标管理法；2.绩

10、效标准法；3.直接指标法；4.成绩记录法。22（四）关键绩效指标（KPI）1.概念： 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。2.步骤： 罗列指标（价值树分解得到的指标、工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标等）筛选指标（SMART原则）设置权重（主要考虑指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性三方面因素）修改确认。制定关键绩效指标是一项重要的基础性工作，涉及到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极参与。23（五）360度绩效考评法 是指员工的绩效受到

11、来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的 考评结果做出反馈，根 据反馈报告制定员工发 展计划的一系列过程。24（六）平衡计分卡1.概念： 把企业内部各部门的任务转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统。主要从四个方面进行度量：（1）财务方面：股东怎么看我们；（2）客户方面：顾客怎么看我们；（3）内部经营过程方面：如何改进流程；（4）学习和成长方面：如何提高应变和持续改进能力。2.特点：（1）将绩效评估与企业发展联系起来；（2）管理者决策时，能综合考虑各个目标，避免顾此失彼；（3）增强管理人员、团队和个人

12、在实现持续进步方面的共同责任；（4）注重企业长远发展。251.行业人才需求预测的概念和要点是什么？（p30)2.如果你是HR总监根据现状如何通过不同渠道，你应该如何做好人才的招 聘？又是如何培养紧缺人才？3.如何评价中石油公司调整员工薪酬增长成本的做法？4.增加成本预算时，应该进一步配套那些相应的HR管理制度？5.如果我们企业新增一个岗位，招聘前要做那些工作？6.某公司绩效管理中使用“平衡计分卡”作为考核的方法存在那些问题？7.薪酬设计的流程.8迪美公司的培训在项目实施中存在那些问题?你认为质量控制的培训可以 采用哪些方法和培训技术?9.请分析“学习能力”在招聘评估系统中的重要作用？（中层干部

13、、技术 人员、一线操作工）10.岗位胜任力和员工核心能力的特点的重要性表现在那几个方面？26员工问题谘商注意事项谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取 得当事人同意辅导面谈的注意事项倾听的原则 少说多听听对方的心意鼓励对方发言同理心Here and now 27讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己面谈技巧 清楚说出你所观

14、察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期28 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效员工问题行为之纠正步骤4.员工问题行为纠正之注意事项告知现况给他听说明影响及后果严重性请他说明为何这么做共商解决之道由他决定选择方案促成行动与追踪日期295.鼓励自我觉醒的工作辅导绩效计划阶段的必须要做的5件事确定、分解、下达目标；确定考核的标准；将以上内容以绩效合同的方式签字确

15、定下来；确定完成目标的策略；编制工作计划。 30 绩效管理绩效反馈及改进阶段的必须要做的3件事绩效结果应用反馈面谈；共同制定改进计划。 31 绩效管理宋劝其版权所有拷贝谨慎 32 绩效改进计划的内容有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限宋劝其版权所有拷贝谨慎 33 制定绩效改进计划的程序员工与主管进行绩效沟通员工与主管共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工目前存在的差距及原因选择发展项目制定方案列出实施这个发展方案所 需要的资源宋劝其版权所有拷贝谨慎 34 有效的KPI八大特点可理解 该指标能被简单明了地交流可控制 可影响或者可控

16、制可实施 可采取行动来改进绩效可信 有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标可衡量 该指标是否能够量化；有可信的衡量标准或计算公式可低成本获取 获取数据的成本较低与目标一致 该指标能与某个特定的战略目标相联系与指标体系一致 该指标与组织中上一层或下一层的指标相联系有效的KPI应该是：35制定绩效计划的程序（或依据）：1.组织的战略发展目标和计划3.部门的经营或工作计划4.员工所处团队的目标 和计划5.员工个人的职责描述6.员工上一个绩效期 间的绩效考评结果2.年度的公司经营计划 4)个人目标应与部门或团队目标保持一致。1)2)3)5)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务目标应简洁明了

17、，符合“SMART”目标原则应确定主要目标。每一个目标都应有可衡量的标准36目标设计过程中应该注意以下几个问题：面谈准备管理者应做的准备12345 事先通知员工选择适宜的时间选择适宜的地点准备面谈所需的文件 了解面谈员工6.计划面谈程序37 2证明自己绩效的信息资料或证据需要向上级提出的问题个人绩效改进计划螣出面谈时间，事先将工作作安排。 1 3 4考核是一个双向沟通的过程，为了保证效果，员工应事先做准备。38面谈准备员工应做的准备 为了达到反馈面谈的效果和目的，实施面谈应遵循一定的步骤，当然也要视具体情况，可作必要的调整。顺序实施面谈步骤实施主体内容1暖场管理者放下工作；建立信任气氛；慰劳员

18、工；使其放松。2说明面谈目的管理者确认绩效目标并商讨工作绩效的目标对比绩效目标，评估工作表现制定改进项目和绩效提升计划作为人力资源管理运用（培训、晋升、加薪等）例如：今天面谈目的是一起讨论你的绩效，一来肯定你的成绩；二来看看我还有那些提高，并希望我们能有一致的看法，从而能使你进步，为企业多作贡献。3告知考核者管理者说明考核结果赞扬员工的优点、成就和进步指出有待提高的地方肯定员工的自评表，肯定和鼓励员工对组织的贡献39实施面谈实施面谈步骤顺序实施面谈步骤实施主体内容4上级听取员工述职员工上级倾听；鼓励员工发言；对着自评表；记录谈话要点。5分析问题原因管理者与员工讨论考核结果与自评表的相同点和不同点，对考核结果达成一致看法，共同探讨绩效不佳原由；记录谈话要点。6协商解决方法管理者与员工共同协商解决万元的方法。管理者为员工提出建设性的建议，共同制定绩效改进计划。记录谈话要点。7制定下期目标管理者与员工共同制定下一个周期的绩效计划目标，要使员工明确“做什么”、“做多少”、“做到说明程度”、“怎么做”；记录谈话要点。8确认面谈内容管理者与员工确认讨论结果，达成协议；在考核反馈面谈表上共同签字确认。40顺序实施面谈步骤实施主体内容9结束面谈管理者感谢员工的配合；肯定员工的努力；对员工转达组织的期待以激励员工；以积极的方式结束面谈，成为员工发