管理基础知识与技巧

1、管理基础知识与技巧2012 年 4 月 5 日 22:40:13一、管理的定义1、管理是什么？管理就是有效运用人力、物力、财力、情报等资源，以达到工作单位的目标。2、您管理的对象？您管理的对象主要有六项资源：人力、物力、财力、情报、时间、客户。A、人力：部下的能力、态度、情绪、士气、部下间的冲突、部下的绩效评价、 勤奋.等，您要提升每个人的附加价值。B、物力：生产设备、原材料、仪器工具、电脑、办公用品.等，让这些物力 能提升您的品质与服务。C、财力：预算、成本、毛利、投资报酬率.等。D、情报（信息）：市场情报、竞争状况、经营报表、管理报表.等，您要防 止信息被扭曲。E、时间：各种进度时间表.等

2、，要在时间目标内完成工作。如工厂要确保交 货期。F、客户：客户关系建立及维持、客户满意度、客户投诉心理、客户意见.等， 您要让每位客户都受到全心全意的关心。3、您使用的方法？方法包括：各项规章、规定、办法、流程、标准化、质管、品检、作业手 册、QC七大工具、管理图表、质管圈、PDCA管理循环.等。4、管理的目标？目标包括：销售金额、销售量、市场占有率、客户数目、生产力、应收帐款 回收天数、呆帐率、生产量、库存量、库存周转率、离职率、股利、投入部下培 育的时间及金钱、拜访可户的次数、各项品质目标.等。5、有效的含意：有效指运用最妥当的方法，充分发挥人力、物力、财力、情报等资源以达 到目标。因此，

3、管理者必须要懂得设计选择正确的方法，活用各项资源以达到目标。 您选择方法，活用各项资源的进行过程是您如何更有效率地把事情做对（do thing right），但在您把事情做对之前，更重要的是您要确定您做的是对的事情（do right thing），也就是您要有能力设定正确目标。什么是正确的目标呢？如何知道这些目标是正确的呢？彼得德鲁克曾说： “企业存在的目的不在于企业本身，而在企业外部一也就是创造和满足社会大众 的顾客。”他这句话清楚地指出企业能存在的立足点是能比竞争者更能满足客户。 因此您可检查您订立的管理目标是否能提升客户（工作后手）满意度，是否能带 给企业竞争优势管理的目标在满足您的客户

4、（后手）及提升竞争优势。二、管理的五项功能管理的五大功能是：计划、组织、指挥、控制、协调（一）计划：1、计划是什么：计划是决定目标及如何达成目标的一个程序。2、计划含有三个特性：1）前瞻性的思考：思考及判断未来可能的状况。2）下决策：决定未来想要达成的状况。3）目标导向：规划各个标的，以达成期望的状况。因此，简单地说，计划就是现在想好将来要要执行的行动，以达成期望的 目标。就企业的经营而言，计划可以说是为了达成企业的经营目标，企业内各项 业务的责任者，根据目的、现状的事实及未来可能的预测，做出最有利的行动方 案。（二）组织：1、组织是什么：组织就是结合众人力量的一种手段，期望通过组织化后，让大

5、家结合后的力量能 产生“1+12以上”的效果。2、组织至少要考虑的事项：公司的组织是经过人事部门主管主导，获得公司最高经营层认可而公布的，规划 一个正式的组织，至少要考虑下列的事项：分工、部门统合、指挥线、职务、组 织图、职位说明、职位规范等七方面。因此任何一个组织本身代表着三个含意：1）代表“代表划分的组合管理”。2）代表将划分的工作交由承办人负责的“个人的组合管理”。3）代表指挥权限的“权力与责任的组合管理”。所谓组织化就是您将这三个组合体如何组编成有秩序、有效率的合作团体。 如何能编成有秩序、有效率的合作团体？基本上要通过适当的“专业分工”与“专业 合作”。（三）指挥（四）控制1、控制是

6、什么？控制是什么？下面的一些说法法值得您参考。1）控制是提早发现实际的执行与基准间的差异。2）控制是排除不合标准的品质。3）控制是检测计划与实际的差距，能及时采行改正的对策。4）控制是一个能防止错误、弊端的管理系统。5）控制是确保部门中的人，在必须的时间用适当的方法做必要的工作。2、控制的原则：1）做好控制的程序任何一项控制都含有三个步骤，您必须做好这三个步骤：第一，建立标 准，标准愈明确愈能有效地进行控制的工作，好的标准具有下列特性：一是容易 观察，可测量；二是合理、可行；三是能被部下认同；四是部下参与订定。第二，掌握执行的状况经由检查、测试、调查、观察.等掌握现状与标准的差异。第三，采取矫

7、正的行动。2）做到即时地控制：即时地控制就是做到“防微防渐”，在事态未严重前，即能获得资料，让我 们能立即思考因应的对策。3）控制要能适中：4）投入控制的资源与产生的效果要能合理。5）控制要能即时调整配合实际的需求。（五）协调1、协调是什么？协调是和他人取得共同的决定、协议。真正成功的协调必须是在彼此目标与现状 共有、共识的情形下达成的协议，并在协调过程中能达到彼此间履行职责的认知； 善于协调的管理者，并能经过协调而达到鼓励士气的目的。协调的工作并不是在问题发生后才做，做计划时就要能做好事前协调的工作，它 含有更积极的意义，要在事前协调以避免问题的发生。2、协调的六个步骤：1）掌握事实、陈述事

8、实2）明确的目标3）选定正确的协调对象，正确的协调对象要具备下列的条件：一是有决定权 的人，二是须获得组织指挥系统的承认。4）发表及听取彼此的意见，以求状况共有。5）整合目标，已达目标共有。6）秉执共同负责的立场，商讨办法。3、协调过程的五个注意事项1）建立协调的良好环境2）注意遣词用语3）注意倾听4）状况共有及目标共有5）不要以强制或妥协方式解决。三、目标管理（管理技巧之一）（一）目标管理的好处为什么要实行目标管理?1、抓住重点2、关注结果3、考核的依据明确4、激发下属的承诺和工作主动性5、统一目标，“劲往一处使”6、在各自的层面上工作7、下属的能力提升和职业发展快（二）目标设定的SMART

9、原则1、明确具体的2、可衡量的3、可接受的，具有一定抢战意义的4、现实可行的5、有时间限制的（三）设定目标的七个步骤1、正确理解公司整体的目标2、制订出符合SMART原则的目标3、检验目标是否与上司的目标一致4、列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法5、列出实现目标所需要的技能和知识6、列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源7、确定目标完成的日期（四）目标分解和目标达成的要点1、解释目标带来的好处2、鼓励下属自己设定自己的工作目标3、分析资源和条件4、循序渐进5、目标与绩效标准的统一6、向下属说明你所能够提供的支持四、计划管理（管理技巧之二）（一）计划的好处：1、成功完成预期工作目标的

10、可能性大大地提高；2、制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；3、计划使得工作目标的设定更符合实际情况；4、计划能够使工作更为有序以及有系统；5、好的计划能够减少不可预见的阻碍或者危机出现的可能性；6、能更为轻松的处理突发的事件和问题；7、减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；8、工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间；9、成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配；10、能够更为客观地评估结果。（二）制定计划的要点：1、目前的情况现在所处的位置2、前进的方向做什么向哪里前进3、行动一一需要做什么才能达到4、 人员责任 谁来做5、开始日期6、

11、计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序7、结束日期8、预算成本（三）好计划的特征1、详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？由谁来完成？什么时候完 成？2、完整，以避免行动之中造成脱节3、一定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的；4、具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机 会；5、列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；6、界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的;7、附有衡量该计划成功的标准；8、事先同合作者进行充分的沟通；9、定出日期以便检查计划的进展情况。五、PDCA管理循环（管理技巧之三）想把

12、一项工作做得尽善尽美，管理者工作时除了充分运用计划、组织、指 导、控制、协调的技巧之外，还要不停地运转PDCA管理循环一一做出计划 （PLAN），执行计划（DO），检查执行的结果（CHECK），及行动（ACTION）。 循环是什么意思呢？循环是重复P、D、C、A地运转。企业的进步就是从做好 PDCA而产生。六、目视管理（管理技巧之四）目视管理技术在管理上最为简单，又非常有效果的一种方法，而此种既简单有有 效的方法，也往往最容易被忽视。所谓目视管理，其定义就是一看便知管理的工作，千头万绪，除了要懂得运用重点管理技术抓关键性，紧急性的工作， 且也懂得例外管理的运用，过滤一些没有必要的事情，但也可得

13、到工作上的控制， 剩下的又懂得培养下属授权的条件，把可以由下属分摊的工作授出去，没有必要 事必恭亲，如能再加上目视管理的技巧，把许多事情化繁为简，并用眼睛一看便 知，而且不是只有你知道，有关系的人几乎同样可以一看便知 举例如下：（一）社会上常见的马路上的中央分界线马路上的中央分界线马路中央都会用油漆划线，使用马路的人就会知道依方向行使，反过来说，假如 交通管理单位在马路上不划线，交通是否很容易紊乱。邮筒绿色的邮筒代表投递普通信件；红色的邮筒代表投递快速信件。3 .银行柜台一进银行的门，很容易就可以看出几号窗口，是办理何种业务，一看就知。书店大的书店，柜子上面均会标示散文类、小说类、财经类、管理

14、类-一看就知。（二）工厂内常见的通道线生产现场划上通道线，一看便知是供物品运送的通道，不可堆放物品。部门标示牌进入办公室，上面均挂有部门名称，一看就知道是哪个部门，接洽事情方便。产品票白色代表良品；黄色代表待整修品； 红色代表报废品。一看就知道，不会混料，也易于处理。生产线样板标示今天生产机种、数量，并记住实际进度状况。生产线每个成员一看就知道，易于激发参与感。图表图表内可能表示产量、效率的、品质的或其他的状况，一看就知道起伏状况，是 否在控制中，易于管理。生产传票加上急表示急件生产，要优先处理。目视管理的技巧运用范围相当广，主要的是在平常的管理工作中，如何应用最简单便是标示来减少管理的依存度

15、，又可提高工作效率，又不容易出错。在工厂内使用较多的方法，有如上述的看板、颜色、图表、标记等七、问题分析技术（管理技巧之五）每个企业均有它伤脑筋的事情，在管理上也是一样，管理人员是运用企 业资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。一个企业或一个部门，最可怕的是把问题加以隐瞒，或是习以为常。不把问题凸显出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。（案例一）生产上不良品多，生产的问题：增加大量的人力检查及返修。（人工成本UP）不良品多，耽搁交期。不良品多，影响良品效率。不良品多，物料成本上升。（案例二）生产线上堆积过多的半制品，显系货不能畅其流，因为生产现场绝不是仓库解决问题要

16、先具备问题的分析技术，找出主要问题原因之所在。垂直向：大策略原因大管理原因大作业原因水平向：大制度规范大机器、材料大人为、技术一.问题处理方法（决定方向后）.抓住事实建立数据，做好统计分析。研判问题产生。.解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析问题处置：组织有关人员进行处置措施。检讨结果：对拟定的解决方案及进行的处置措施，应加以追踪考察。第二项解决方案开始，可导入管理循环PLANfDOfCHECKfACTION来操作。日本有名的丰田式生产管理对于问题的追踪强调的是追根究底，（WHY？-连续6个WHY？）问题的解决一定要从根源部着手，虽然耗时很长，但效果 一劳永逸。解决问题是一个很耗时耗力的事

17、，避开问题又极其简单，避开问题的方法是找 理由，找借口，解决问题是找方法，除了上记方法之外，更重要的是如何借助 他人的经验：请教他人（或专家）书刊或刊物有他人的经验。经常解决困难的问题，你会累积相当多的智慧与经验，管理一个部门或一个企业， 伤脑筋的事愈来愈少，也就是你的能力愈来愈强，那就是表示你有能力来承担更 大的责任了。二.问题分析之手法常用的问题分析手法有1, 5W2H法；2,.鱼骨图法.；5W2H 法抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可以让你的工 作更具挑战性、更丰富化。抓住问题、解决问题的过程中，可累积更多的工作经 验，为未来的路理出一条坦道。5W2H 法：WHY

18、为何为何有必要？可以省去吗/为何如此做？可简化吗？有其他方法替代吗？为何-？WHAT何事做些什么？要准备什么？什么事可能成为障碍？WHERE何处在何处进行最好？配合的工作在何处最好？WHEN何时何时开始？何时要完成？WHO何人由谁去做？ 一个人或者一个团体？由谁来配合？由谁来督导控制？HOW如何如何做？如何做准备工作？HOW MUCH成本为何需要的成本如何？鱼骨图鱼骨图又称要因分析图。所谓鱼骨图就是将造成莫项结果的众多原因，以系 统的方式图解之，也就是以图表的方式表达结果与原因之关系，因其图形像鱼骨， 因之叫鱼骨图某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解找出这些原因来，并加以改 善对策。首先

19、提出这个概念的是日本的品管权威石川鑫博士，所以鱼骨图又称为 石川图。鱼骨图可以使用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在树立问腿的初期， 此图在近代管理及工程上应用甚广，效果相当好，是一种既简单又实用的管理工 具。作成方法如下：例如：某一产品被判定为不良（结果），其要因分析如下：根据附在上面的 要因，再逐项分析，找出关键因素，然后采取对策，问题就可获得解决。鱼骨图编制程序（一）先确定要探讨的特性（成果），再由左方面一条线，箭头对准性代表造成 特性之原因。（二）找出大方向原因，大方向的原因通常是4M：材料（Material）机器（Machine），人（Man ）方法（Method）。（三）找出大原

20、因形成之小原因（较专业技术性）（四）逐步过滤，圈出主要原 因鱼骨图集科学方法及专业经验，进行此一方法须配合相关专业经验人员来进 行，更易达到效果。（范例）某一制造部门的生产率一直偏低，连续三个月均在65 75%之间，试 用要因分析图法，分析其要因，并采取改善对策。步骤一：特性为生产效率低落生产效率低落步骤二：找出大方向原因从5M1E方向着手。步骤三：找出形成大原因之小原因。步骤四：找出主要原因，并把它圈起来。步骤五：主要原因进行再分析。步骤六：依据提出之原因拟定改善计划，逐项进行，直至取得成果。（三）解决问题，预防问题任何问题的产生均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓住重要 原因

21、，对症下药，才能解决问题。鱼骨图法提供此一便捷的工具，尤其对于建立问题意识的初期，甚为有效，后续 的对策往往需要配合一些较有经验的人进行，更具效果。光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的，因之彻 底的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日常中加以控制，才能预防 问题再发生。发现问题加以解决，并采取措施防止问题再发生乃是管理人员重要的工作。八、激励管理技术拿破仑有句名言：没有不好的军队，只有无能的将领，他又说：只要有足 够的勋章，我就可以征服世界。这几句话可以道破，一个优秀的将领，即是致 胜的最主要关键，如能加上适度的激励措施，高昂的士气，那更是攻无不克的部 队。多

22、年来的实际工作中，更体会出来：一个企业，除了经营者的经营理念指引着企 业的经营过程外，往往可以看到，同一个部门，换不同的管理干部，产生的绩效 却有很大的差异，这中间除了严明的纪律，良好的教育训练外，最大的差异应是 激励工作的做法了。笔者曾在日本企业服务多年，完整的管理制度，清爽的工作环境，周详的教育训 练计划外；还设计了许多的激励措施值得我们学习。人们喜欢别人的赞赏，这种胃口真的很大，适度及时公开的赞赏是很好的管理技 巧之一。一个有些的管理人员除了发现问题，解决问题，预防问题之外，更重要的，对他 人的优点更懂得激发与应用。美国南北战争时，北军的格兰特将军作战，是南军的克星。格兰特将军有酗酒的

23、习惯，有人向林肯总统告密，结果林肯还叫人去了解格兰特喜欢的是什么酒，并 派人送酒去慰劳。这段故事不仅反应了林肯总统恢宏的领袖气度，更反应出他如何应用部属的优 点，包容部属的缺点，因为他知道自己也并不是十全十美的人，他也没办法要别 人做到十全十美。（一）激励因素企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不一样，普遍来说，教育水准逾 低或生活条件逾低的，他们较着重生理的，物质的需求，教育水准逾高或者生活 条件逾好，他们较着重心理的精神的需求。人总是先求温饱，再求享受。I生理方面（1）好的待遇。（2）好的福利。II 心理方面a）好的公司。b）好的管理制度。c）好的上司。d）升迁与成长的将来性。e）保

24、障性。f）好的工作环境。g）有兴趣的工作。h）教育训练。i）成就感。j）能帮助解决私人问题。以上的这些激励因素，应因人因地因时的不同，设定劳资双方不同的双赢战 略来加以有效的运用，就能得到良好的效果。有很多企业已颇具规模，但组织涣散权责不明又缺乏良好的管理制度，员工普遍 缺乏团结拼搏的精神，造成的结果不只绩效不彰，员工的流动更是频频，大 大的影响企业的正常成长。一个企业家，如何为企业造就人才，为员工规划前程才是高明的做法，一个管理 人员，如何提升部属的能力，调动部属的积极性才是你最主要的工作。（二）如何激发部属的积极性好的时候要加以称赞a）真有其价值时。b)小的行为也不予忽视。6不失时机地作有效的称赞。d)即使默默无闻而老老实实埋头苦干的人，也应时加以称赞。避免过度的监督赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中适度的控制，尽可能以商量 或期望的方式要求工作。要尊重部属的意见制造机会让部属提出工作意见。真心听取意见。4 .建立工作感情适度地与部属接近。关心及协助其个人生活。以