海纳培训体系大纲汇编

1、培训体系大纲一、培训原则（培训目标）紧密结合公司发展需要，不断加强企业文化建设，提高全员整体素质与工作 能力，改善工作方法，提高工作效率，形成有利于企业发展，有利于创建学习型 团队的企业培训文化。指导公司各单位、各部门，深入细致、有序高效的开展各 项培训工作。全员性：培训的目的在于提高公司全体员工的综合素质与工作能力，所 有人员都应充分认识培训工作的重要性， 做好宣传动员工作，落实到每一个员工 上，从管理层到员工层都要积极参加培训、不断学习进步。针对性：针对“三支人才队伍”的素质特性，重点突出，长坂加长、弥 补短板，平稳推进员工培训工作针对性。计划性：培训工作要根据培训需求超前规划、统一安排、

2、准确判断、现 场实践制定培训计划，并按计划严格执行。全程性：培训工作要贯穿岗前、上岗、在岗、转岗、晋职的全过程。全面性：培训内容上把基础培训、素质培训、思维培训、技能培训结合 起来，培训方式上把讲授、讨论、参观、观摩、委培、现场实操等多种方式综合 运用。跟踪性：培训结束后要对培训内容进行考核，考核要有结果与奖惩，要 定期、及时检验、评估培训结果。二、培训体系说明教育培训1）新员工培训体系：新员工培训关系到公司文化的传承，员工队伍的稳定，是员工价值观、人 生塑造的关键环节，是全面了解公司发展战略、经营目标及职业生涯发展规划 的重要途径。培训涉及企业文化、公司前景与发展战略、公司规章制度、职业 生

3、涯规划、安全教育等方面。为做好新员工培训必须做好以下方面的工作：坚持实事求是，开拓创新的工作精神。广泛运用观摩培训和试岗培训推广“师带徒”和“传、帮、带”活动严格落实三级培训加强员工到工作岗位过渡期的培训，使员工更好的适应新的工作环 境。增加员工团队协作能力，使员工一起更好的进行工作上的合作。2）在职员工培训体系横向：按照职能类型整合划分培训课程系统。如技术研发类、人力资 源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职 业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可 建立课程索引。纵向：从动态人力资源开发的角度来设置课程培训。主要分为开发四 阶段：新

4、员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训 课程，员工个人成长培训课程。3）高层管理人员培训企业大学1）高层领导选拔有潜力有发展的员工在企业内部进行讲课，讲授项目 解决的方式，使员工个人能力有所提升。2）在省内挑选优秀学校，派遣公司中层在企业内部或学校进行培训学 习。内训师选拔和任用1）选拔标准：在内训师培养项目中，内训师选拔需从企业、行业、专业三方面进行筛 选。能胜任内训师职务的候选人需要具备“企业人”、“行业人”和“专业人” 三方面的要求。这是保证经过内训师训练营的培养，候选人能够成长为一名 合格内训师的先决条件。所谓“企业人”，是指内训师候选人必须是在本企业工作的时间比

5、较长， 这样才能保证他对企业足够了解。只有对企业的过去发展历史、现在经营状 况及未来发展战略足够清晰，才能将企业的精神文化和各方面知识传达至广 大员工，并保证其传递知识的真实准确性。同时，只有候选人对企业充满感 情，才能在之后的内训活动中充满激情，为公司的人才培养事业尽自己全力 发光发热。“行业人”要求内训师候选人具备深厚理论基础或者专业的技术水 平。他们既可以是管理人才，也可以是业务骨干。由于他们受到广大员工的 普遍认可，避免了员工对培训师可能的抵触情绪。这些人对企业有深入的了 解，能给企业留下他们宝贵的知识积累和经验，并通过培训让更多的人学习 到优秀的知识，从而提高企业员工的整体素质。作为

6、一名内训师，其核心职 能就是通过培训活动的开展传达知识、培养人才。这就要求内训师候选人需 要具备一定的专业基础。其“专业人”的要求表现在这几方面：个人动机、 文化程度、培训师潜质、服务意识等。除了上述几方面，我们还需要考虑员 工工作时间安排、企业现实需要等客观因素的制约，最终才能选拔出合格的 内训师候选人，进而组织内训师培养活动。2）内训师选拔流程在公司所进行的内训师培养项中，先根据企业的实际情况设计选拔大 致流程，再与企业相关领导商议每个环节的关键点。员工报名及初审在公司内训师活动开展前，人力资源部项目组发布“招贤榜”，规定了 凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩

7、突 出，同时具有较好语言表达能力的员工均可参加内训师培养活动。符合条件 的员工，均可由各部门负责人推荐或者自荐。为了便于培训组织者了解学员的现有水平， 并设计出更有针对性的培养 方案，报名人员除了需登记常规的个人信息外，也要清楚地填写已经在专业 领域的成就和工作上的成果。内部培训师报名表应先上报公司企业大学，进 行初步审核。人力资源部进行选拔经过初步审核之后，企业大学将组织人员依据已有选拔标准，从所有报 名者中筛选出符合条件的员工作为潜在学员；同时，将组织潜在学员进行课 程试讲，初步了解学员在授课方面的基础能力。与候选人进行面谈根据以上条件进行筛选，一些人员会直接被淘汰，也会存在一些报名人员个

8、别条件不完全符合，成为待定学员。这时候，项目组将与待定学员进行面谈，进一步展开筛选。确定最终入选人员选拔结束之后，企业大学将与各部门领导进行沟通，确认内训师培养的 最终名单。通过以上步骤初步拟定内训师名单，与有关部门领导进行沟通，从而确 定内训师学员最终名单。名单确定后，还需要进行以下两项工作（可通过短信发送的形式）：a）告知入选学员做好培训准备；b）对落选的报名人员进行安抚工作。项目组对所有报名学员进行约谈，及时通知入选人员准备参加培训活 动；同时，也对没有入选的员工进行反馈，帮助分析其能力缺陷。后续的工作重心，就是针对入选学员开展针对性培养工作，尤其是学员 课件开发能力和授课技巧的强化训练

9、，帮助他们胜任内训师一职。3）内训师的奖励等级课酬：确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外 部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。设计加权系数。依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。设置授课效果考核系数。设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系 数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。综上所述，课酬计算公式如下：培训课酬二基本课酬X课时数X难度系数X考核系数X职位系数X级别 系数机会优先：可优先参加外派学习可报销相关教材、资料、培训用具同等条件下，可优先晋级、晋职

10、或加薪为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。淘汰机制a）建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有 目标，赶有方向。b）依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。 必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和 培训。c）制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期 评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降 机制，真正达到 鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。培训执行人员培训和选拔后备人才库的建立：其工作的重心是保证培训工作的顺利执行，

11、对培训 进行前期准备和后期执行，对其进行奖励优先制度。课程库建立员工培训档案：力量模型培训组织方式需求计划1）背景分析与需求调查结果分析2）培训目标设定3）培训的内容及课程安排4）培训的组织与实施方式5）培训的考核与评估执行评价和考核1）评价系统引用360评价系统评估内容：工作技能：完成某项任务的能力；掌握某项技能的程度，例如进行策略 性思考的能力、文字表达能力、指挥分配工作的能力、影响力、洽谈协商能 力、以及设备操作能力等等专业知识：对某一方面的业务或学科的熟悉程度，例如，对某个行业或 某项特定的商业活动的熟悉水平工作风格：员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式， 例如自信心、 工作动力、

12、自我满足感和情绪稳定性等。评估方式：调查问卷通常由围绕能表现出特定素质（一般包含 10个指标）的关键行为描述构 成，评价人在评价对象的这些行为表现上进行打分或选择符合程度。问卷回 收后，对数据进行量化分析处理。有些调查问卷中也会包含部分的开放式问 题，是接受调查的员工能有机会用自己的语言，把看到的和感受到的经验表 达出来。调查问卷的来源可以是企业根据岗位要求、企业文化价值观自定义 设计，也可以直接购买成形、且被大量使用的专业化问卷，比如领导力测评、 管理人员胜任素质评估问卷。一对一访谈即通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素质的信息，它可以独立 作为收集信息的工具，也可以作为调查问卷的补充。

13、访谈可以与问卷调查同 时展开，也可以在对问卷调查中发现的问题进行澄清。因为问卷调查都能带 来大量的信息，但信息的内容往往会过于笼统，用访谈的方式可以挖掘更深 更细内容，从而获得更为实在的具体事例。2）3）考核系统：人力资源部培训组通过及格率，优秀率等考核方式来评定员工成长与否5.补充：签订培训协议书四、五、培训要求1.完善培训制度明确培训流程，从计划的拟定、培训前的准备、培训过程的控制、培训效果的评估都进行流程化操作。力卩强培训考核，对培训考勤，培训评估进行量化的考核，直接与计 划工资挂钩。加强对外派学习的管理，签订培训服务协议，约定服务期及违约 责任。严格按照年度培训计划的安排，执行和考核。完善员工培训档案，作为员工晋升的重要依据。3.加强培训纪律考核严格执行青海盐湖工业集团股份有限公司员工培训相关管理规定。每个部门安排参加培训的人员，非特殊情况不得以任何理由逃避培 训，培训是个人提高的途径，要在股份公司内营造一个积极学习，主动学习的 氛围。加强外部培训管理外部培训须由公司批准方可执行，并在公司人力资源部备案。在外 出培训前，必须召开动员会，又所属职能部门领导和人力资源部做培训期间学 习