打造核心团队课件

1、打造核心团队2008年4月24日分 享分享：1.回到工作和生活中我所遇到的困惑 是2.我做得好的地方是 我需要提升的地方是3.为了有效达成这些目标, 我需要的 心态是 接 受 珍惜身边的人 放 下爱 自 己 信 任 负 责 任创 新 思 维团队一起成就更多心态是令到事件向好的方向发展作为管理人员的你满意你的工作现状吗?了解你的工作重点吗?压力来自哪里你知道吗?工作效率怎样? 技而优则管 管理人员优秀员工管事细非黑即白对事不对人关心过程加法收敛思维科学量化古板管理人员 管人粗非黑非白对事又对人关心结果乘法开放思维艺术概念灵活优秀员工转型管理人员五大障碍强将手下无弱兵老母鸡效应不打无准备之战亲力亲

2、为追求技术技能的完美总 结 如果你是一名由优秀员工转型为技术人员,上升为管理者,你需要自我检视思维模式的固化,束缚,导致工作出现了什么障碍. 你的下一步管理的基本概念 所谓管理，即在组织内外部环境的约束下，为了有效地利用组织的各种资源和实现组织的各种目标，而由管理者进行的一系列决策制定、资源分配、行为指导和过程控制等工作的总和。 管理者的角色典范 角色基本功一基本功二集思广益形成团队习惯形成个人习惯眼观大图创造专注发展紧扣基本功三基本功四 第一个圆圈代表“我是谁（who）”第二个圆圈代表“我应该做什么（what to do）” 不同管理层侧重的管理技能 理论倾向技能 高层管理中层管理前线管理人

3、性倾向操纵技能技术性技能 dotalkthink 技术性管理人员的工作职责必须根据不确定、不完全的信息给出确切的答案。必须与人打交道，并最大可能地挖掘员工的潜能。必须把自然科学和材料经济科学地转化成有用的产品。必须提供适当的计划、组织、标准和结果的控制及检讨系统，营造适宜创造和革新的氛围。必须保持及发展各技术人员的技术能力，并进行整合，使其产生综合效率的能力。必须不时地向上司、下属、客户、同事反馈各个过程的产出情况。 技术型管理者的三大习惯 习惯的养成 - 播种思想,收获行动 播种行动,收获习惯 播种习惯,收获品格 播种品格,收获命运 -山姆.史迈尔 习惯的形成 当每次进行某一行为都能够获得回

4、报，期望的利益也能得到一定的满足时，这一行为就会得到正强化，如此循环多次之后，该行为就会固化下来，成为习惯。 关注结果组织目标是工作的核心价值贡献点关注成果 纵观大局 1. Y23理论 2. 克服传统思维的缺点（局限、惯性、强加于人） 3. 纵观大局的要求关注自己的价值贡献，而非工作本身；改专才为通才，从更高的角度准确地理解组织的使命；理解自己在整体中的位置和贡献；从整体的角度，动作、系统地思考问题。 紧 扣 要 事1. 成效性2. 重要性优于紧急性3. 时间管理的四个象限4. 合理分配时间 让自己轻松点的方法:Do it now (立即做)Delegate it (可以授权的)Do it l

5、ater (稍后再办的)Dont do it (丢掉不管)总 结 好的习惯让人立于不败之地; 坏的习惯则让人从成功的宝座上跌下来. 作为一个管理者做事要以目标为导向,始终把所做的事情和企业的大目标,大方向一致;系统,整体的看问题,节省精力,紧抓最 有价值的事情,调适团队共同达成 目标. 团队习惯和个人习惯 公众个人独 立依 赖互 赖团队个人团队习惯个人习惯 发 展 优 势 集 思 广 益 创 造 信 任 团 队 习 惯 何谓团队优势? 做一件事的持续的,近乎完美的表现.发展优势(1)安排下属去做他们擅长的工作,不强求他们面面俱到(2)关注下属优点,充分利用下属优点而不是克服缺点(3)不要尝试改

6、造下属的个性和特点(4)嘉许下属成绩为工作重点,支持其完善工作的过失(5)明确的管理机制,令下属明晰责,权,利集思广益是 结果导向,创造性合作研究、探索、寻求不同的 看法来取代或完善你的意见合作的最终取得共识一种过程不是随心所欲的脑力激荡完全接受别人的意见输赢的竞争团队思考（受同事压力而妥协）只是一种谈判技巧整合优势“ 1+1=2 ”“ 11+12 ”“ 1+12 ” 行为交往的五种方式 妥协低层次的竞争逃避顺应合作（集思广益）勇体 谅 集思广益源于差异性珍惜“差异”的层次容忍接受重视庆祝TolerateAcceptValueCelebrate 创造信任 1. 让每个员工努力做到成为公司所信任

7、的人， 这需要员工同时具备良好的品格和能力 2. 努力营造信任的氛围，以氛围约束、影响 每个人的行为两个关键信任是一种储蓄情感账户存款 VS 取款遵守承诺 违背诺言亲和、有礼貌 不亲和、无礼尊重期望 违背期望对缺席者忠诚/不做两面人 不忠诚/两面人认错、道歉 骄傲、自负、傲慢、自大技术性管理人员 计划与决策 组织与分配 领导与激励 控制与纠偏 计划与决策所谓计划，指通过设置切实可行的目标，对资源进行有效运用和整合，并设定检测标准，预估风险以达到一定目的的过程。计 划 特 点 预 见 性 可 行 性 指 导 性 可 变 性 组织与分配所谓组织，就是根据计划任务要求，协调机构内部的各种资源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置，安排分工及工作程序，并明确职权关系的一种活动。案 例单干：一人1天，生产20枚针，10人/天，可生产 200枚针。分工：一人绕钢丝，1人切割，1人磨光， 10人/天，可生产 ？ 枚针？案 例 48000枚针 领导与激励所谓领导，即为了实现组织目标， 通过监督、指挥、培训和激励下属，率领团队完成任务的一种行为。 控制与纠偏 所谓控制，指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为，进而确保组织目标得以实现的过程。控制的类型按领域分：人力资源、财