项目管理体系实施过程案例(41p)课件

1、1小组钟凯华马军金鹏刘志园杨进荣刘辉杨朝柱王舒鹏张云华张耕姚加松背景 随着知识经济的发展和信息社会的进步，项目已经成了企业和社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，项目管理也逐步成为发展最快和使用最为广泛的管理模式之一。 (1)目前全球最发达的企业机构和政府部门都已广泛采用项目管理模式进行运作，如波音已经形成了一套成熟的企业项目管理体系和在企业中实施项目管理的完整做法，使公司在激烈的全球性竞争中获得了很大发展。 (2)而目前我国的企业刚刚开始实施项目管理，还在探索在企业中实施项目管理的做法，没有形成完整的企业项目管理体系。 (3)随着我国加入WTO以后，为了适应国际市场的发展，我国企业

2、必须提高自己的项目管理水平，学习了解世界著名公司的企业项目管理体系与做法。因此我们以波音公司项目管理体系为例，结合现代项目管理，来介绍波音公司的项目管理体系以及波音公司在企业内部实施项目管理的做法与过程。目录1.定义项目 -项目概述 -项目战略2.项目计划 -项目描述 -工作分解结构 -任务描述 -责任矩阵 -项目估算 -网络计划 -资源管理 -风险和风险规避3.项目启动4.项目控制管理 -项目可视化控制 -领导5.项目收尾 总结-马军 PPT制作-钟凯华1.定义项目（1）项目概述项目：项目就是从开始到结束，经历一段时间的一个一次性工作。有明确的目标和实施工作范围，有预先设定的一定量资金。项目

3、计划：描述完成项目需要采用的方法和过程的管理文件。包括以下内容： 1.项目工作描述 2.工作分解结构 3.任务描述 4.责任矩阵 5.时间及费用效率 6.网络图 7.资源负荷图 8.风险分析及规避计划 9.沟通管理计划资源：指在项目实施过程中，为获得项目交付物而使用的一些材料，工具等。主要分为五大类：人，方法，材料，设备工具和环境措施。项目生命周期五阶段： 1.定义阶段 2.计划阶段 3.启动阶段 4.控制阶段 5.收尾阶段 项目管理的目标：指在满足三重约束的前提下，获得客户需要的项目产品或服务。三重约束主要指：时间约束，费用约束 质量约束。（2）项目战略1.项目战略计划的制订步骤：（1）对项

4、目利益相关者进行调查，主要包括客户、供应商和管理层。（2）建立详细目标和相应的战略措施。（3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者。2.维护项目记录2.项目计划（1）项目描述项目描述是一份图表式的文件，是对所有利益相关者最终形成的统一意见的综合描述。1.项目描述制作步骤（1）整理现存的所有项目)文件，如项目战略计划等。（2）研究项目目标、项目工作范围、项目交付物、交付物验收标准、三重项目约束以及前提假设和可能遇到的风险。（3）对于项目可能出现的所有结果，客户、管理层以及供应商应一起进行讨论。（4）制作、完善项目描述，并在项目整个实施过程中对其进行维护。2.项目描述中的关键信息 ：项

5、目描述包含多方面的信息，其中，有一些内容对计划和管理一个项目来说是非常重要的，具体如下：（1）项目名称。（2）项目目标。（3）项目交付物。（4）交付物验收标准。（5）项目主要工作的描述。（6）项目的前提假设和基准原则。（7）参考标准。（8）项目约束。（9）主要里程碑。（10）进度总结。（11）标志信号。3.其他相关信息根据项目特点，如有必要，还有一些内容也应包括在项目描述中，具体如下：（1）因为项目及其结果会受到影响的人或组织。（2）在项目中的主要责任承担人。（3）项目资源需求。（4）项目优先权。（5）项目工作中可能存在的风险。（2）工作分解结构 工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或

6、实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过这个结构示意图，能够形象地显示出为了获得交付产品或服务，以实现项目目标必需的所有工作。工作分解结构不能显示项目工作的先后顺序，但是，它能够说明所有项目工作的组织情况及隶属关系。利用这个工具，可以方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测和控制。1.工作分解结构制作步骤（1）分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点。（2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配。（3）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树型结构，并对每一个工作包进行命名及编码。2.工作分解结构的形式 ：（1）多等级形式。（2）大纲形式。（3）组合形式

7、。3.工作分解结构的类型 ：（1）按照产品、交付物、二级交付物进行分解。（2）按照任务、活动、工作包进行分类。（3）按照组织结构进行分类。4.建立工作分解结构的一些基本原则 ：（1）项目中的工作包必须是确定的。（2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包。（3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系。（4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系。（5）在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包。（6）在工作分解结构中，最低层的工作一般表示了项目的过程。（7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。（3）任务描述

8、任务描述最重要的作用是，协助项目团队的所有成员明确每个工作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工作提供依据。除此之外，任务描述还为说明工作包应该何时结束提供了相应的参考标准。在项目计划过程中，完成工作结构分解后，紧接着应该进行任务描述这一部分工作。作为项目管理层，在做任务描述前，除了需要了解完整的工作描述对项目的重要性，还要清楚一个完整的任务描述应该包含哪些具体内容。1.任务描述制作步骤（1）将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象，列在清单上。（2）确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等。（3）参考现存的过程及进

9、程描述，将针对所有工作包的具体描述记录下来。 2.任务描述的关键内容一个任务描述可以包含许多类型的信息。选择那些能够确保工作被完整理解的信息，并在理解的水平上进行管理。（1）任务名称。（2）交付物/输出。（3）交付物验收标准。（4）参考标准。（5）为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述。（6）前提假设或基准原则。（7）输入需求。（8）约束。（9）责任人的签名。3.其他内容如果信息是适用的，一个任务描述中还可以包括其他方面的内容。这些内容为明确和定义任务提供参考，这些内容如下：（1）任务目标。（2）工作分解结构代码。（3）工作的独立性。（4）任务中的工作风险。（5）风险规避计划。（4）责

10、任矩阵一般而言，在完成工作分解结构后，紧接着应该建立完整的责任矩阵。虽然在实际工作中，完成责任矩阵的建立工作并没有明确的时间约束，但在项目中，如果缺乏清晰的工作指派和分配，不但无法保证项目任务的按时完成，同时也使每个团队成员都不能清晰地说明他们当前的工作进度。在制作责任矩阵时，首先要了解责任矩阵对项目的重要性，然后要能够描述出不同类型责任矩阵的特点，并掌握其建立原则及技术方法。为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，项目团队核心管理层在确定了工作分解结构之后，就应该着手进行责任矩阵的制作工作，最终获得一份针对项目中每个成员完成工

11、作的分析和记录。1.责任矩阵制作步骤（1）确定工作分解结构中所有层次最低的工作包，将其填在责任矩阵列中。（2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。（3）针对每一个具体的工作包，指派某人或组织对其负全责。（4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者。（5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派；同时所有的工作包都已经确定了合适的责任2.责任矩阵中责任代号的意义 （1）责任代号。在责任矩阵中，对每一项任务，在分配给不同的团队成员时，都会有不同的代号，这是因为成员所承担的责任有所不同。只要安排得合理，一个团队成员可以分配一个以上的任务，但尽可能不要使用同一个代号来做分配。 （2）具

12、体代号的意义 I-总指挥 G-主要负责人 S-次要负责人 A-审批 F-监督人 E-意外事件处理负责人（5）项目估算在项目计划过程中，进行项目估算是非常重要的工作内容。项目估算是在战略选择和费用、进度控制的基础上进行的，同时，项目估算也为控制费用和进度提供了依据和原则。项目估算就是对项目中每项工作以及整个项目作出费用和人力需求估算，在进行项目估算工作前，必须清楚估算工作的基本过程，并了解主要估算工具的优缺点和常见的估算问题。在制订战略决策时，项目估算可以提供必需的参考，如ROM预算；同时，在进行项目的进度费用控制时，项目估算数据为制作进度和费用基线提供基本依据。一般而言，预算估算和细节估算在制

13、订项目的详细计划时就应该完成。项目估算有一个基本原则，就是所有参与项目实施工作的人员都应该考虑到估算中去。1.项目估算实施步骤（1）建立估算假设，例如生产力、员工承受水平、固定期间等内容。（2）使用相应的估算工具对每一个具体的工作作出估算。2.估算技术（1）类比估算技术。类比估算也可以称作历史估算，它是建立在团队以前完成的项目的历史文件及数据上的，因此： 1.进行估算的工作最好与以前项目的情况相似。 2.准确度依赖于输入数据。 3.一般是建立在已存在的基准原则上。（2）实际估算技术。实际估算也可以被称为最大可能性估算，因为它是建立在对估算目标的准确判断上的，因此： 1.依赖团队成员的经验，以及

14、对相似性和区别的准确调整。 2.至少是两个成员以上的意见的综合。3.估算类型(1）近似估算。近似估算在项目最早阶段进行，为是否进行项目的决策提供相应的依据。因此： 1.这种方法准确范围一般从-90%100%。 2.一般而言，采用近似估算是没有比较数据的。 3.最好是由一个富有经验的估算人员来完成。 4.在采用这种方法时，很容易被作为约束条件来考虑。（2）初步量级估算（ROM）。一个ROM估算通常都作为投资收益（ROI）计算和费效分析的一部分，初步量级估算的目的是为了形成一个数量级，通过数量级来划分项目的等级，以便进行长远考虑。因此：1.这种估算方法的准确范围在-25%75%。2.这种方法没有详

15、细的数据。3.通常以历史数据为基础，按比例上下增减。4.在项目程式化阶段，用在进行初始预算中。 （3）预算估算。在建立项目需求过程中，需要使用预算估算。具体特点如下：1.这种方法的准确范围从10%25%。2.依赖于详细的、一定量的数据。3.包括对劳动力价格、材料及设备的费用的综合估算。4.为确定项目所需资金量提供依据。5.最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算。 （4）详细估算。详细估算是作为项目工作内容的详细的、最终的估算。详细估算用在监督项目进程上，同时，它还能够协助项目团队成员对项目进行控制。1.这种方法的准确范围从5%10%。2.依赖于准确的数据、参考标准、图纸和明确的

16、结果。3.最好是在项目详细计划完成后期进行详细估算工作。（6）网络计划1.网络图制作步骤（1）确定所有工作分解结构中级别最低的工作，将这些工作的名称写在一个列表中。（2）按照上述工作的内在先后顺序进行安排，尽可能使所有的工作并行进行（假设资源是无限的）。（3）制作网络图，在网络图中每一个横道上面标注上估算工期，并对每一条路径进行工期计算。（4）工期最长的路径是关键路径，根据这个时间画出横坐标的格子。（5）建立时标网络，先画出关键路径，再画出非关键路径。2.网络计划技术的意义揭示项目关系，合理安排各项工作。达到以最佳的工期，最少的资源，最好的流程，最低的费用完成所控制的项目。（7）资源管理在项目

17、计划过程中，考虑到项目资源的有限性，必须对资源（人、物）进行有效管理。如何把资源首先分配在关键任务上，如何恰当地应用资源负荷图和资源优化工具，对项目能否获得最终成功是非常重要的。1.资源负荷图制作步骤（1）根据网络图和估算，为每一种资源，按照先关键路径后非关键路径的原则，建立资源方块。（2）核查资源是否超出实际中能够提供的上限。（3）移动非关键路线上的工作，使资源优化。（4）如有必要，重新对关键路线上的工作进行估算。（5）重新制作时标网络图，并在图中反映出工作的移动。 2.资源负荷图和优化过程（1）资源负荷图。资源负荷图是一种可视工具，它能协助项目团队找出在项目进行过程中，何时对资源的需求超出

18、了实际约束，并能确定超出了多少。资源负荷图实际上是时标网络图的延伸。（2）时标网络图是在水平方向上对项目的进度进行描述，资源负荷图则在垂直方向上增加了对每一个工作的资源使用数量的描述。（3）优化过程。如果出现超出实际约束的资源需求，则需对资源进行调整，缩小超出部分。（8）风险和风险规避1.风险分析为了找出那些会导致项目失败的潜在可能事件，并估计出事件对项目的影响，以便项目团队成员增强对项目潜在失败的认识，并为制订相应的风险规避方案提供依据，项目核心组织应该在制作战略计划时，就开始进行风险分析的工作，并将其作为项目详细计划的一个重要部分。总的来看，风险分析工作应该贯穿整个项目的实施和收尾阶段。风

19、险分析工作一般使用风险分析表来完成，具体步骤如下：（1）检查工作分解结构中的所有基本工作。（2）确定项目中存在的可能导致项目失败的潜在风险。（3）根据项目的三重约束，针对每个约束，估计可能存在的风险。2.建立风险规避计划在完成风险分析工作后，相应地应该建立风险规避计划。为了找出最好的方案来降低已确定可能出现的风险，项目管理层以及客户等项目利益相关者，在开始制订战略计划时，就应该开始制作风险规避计划，并将这项工作贯穿在整个项目实施和收尾过程中。建立风险规避计划的步骤如下：（1）制订风险规避的目标和策略。（2）制订风险规避方案。（3）进行方案比选。（4）按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改。（

20、5）讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量。3.常见风险规避方案（1）风险反应。面对风险时，基本上有三类反应： 1.避免风险 2.转移、分担风险 3.接受风险 2.改变基准计划 3.应急 4.管理储备3.项目启动1.项目活动组织步骤 （1）对项目工作中必需的所有资源（人、材料、工具、设施、资金）进行确认。 （2）建立项目团队。 （3）建立管理队伍。 （4）完成必需的团队及客户培训。 （5）项目实施过程中需要使用的理论技术以及管理工具，包括变更管理、可视化控制等，都已获得批准并可以在项目中使用。2.组建团队 （1）原则。为了成功的计划和管理项目使其最终能够圆满完成，项目团队必须拥有合适的团队成员

21、。 （2）组建团队的关键要素。 1.在组建团队之前，首先必须制定一个组建团队的人 2.团队中的每个成员都应该具备相应的技能和知识。 3.组建团队的过程中，必须给每个团队成员提供必须的培训。 4.团队的目的就是集中力量实现项目成果。 3.变更管理（1）基本原则。 1.在项目管理的过程中，变更是不可避免的。 2.对于项目中的变更，项目组织会存在自然地抵触。 3.变更会对项目产生影响。（2）进行变更管理的目标。建立和维护项目中的范围、需求、设计、过程和计划的全面的控制。（3）变更管理的基本步骤。 1.为成功的建立项目基准制订相关规则 2.未成功地建立项目基准制订相关规范。 3.对于变更，进行跟踪并记

22、录。 4.对于因变更而受到影响的团队，及时进行沟通。4.其他在组织项目活动的过程中，还有一些资源需要注意，包括： 1.技术资料库 2.工程数据管理 3.支持服务项目计划和控制 4.政策，过程和进程 5.手册，文献，标准 6.组织特定的过程文件。 7.波音电话本 8.培训 9.电子邮件5.项目文件一般而言，项目文件包括下面几类： 1.项目章程 2.工作描述 3.预算，计划 4.WBS 5.指令性文件 6.备忘录 7.工作授权 8.报告 9.会议的记录资料 10.讨论 11.函件 12.变更要求 13.项目文件的存放4.项目控制管理（1）项目可视化控制1.项目控制基本步骤 （1）确定项目信息载体

23、（2）为所有的项目组成员建立沟通目标 （3）建立进度，费用和质量的沟通目标，为实现目标制定战略。2.控制实施参考依据 （1）过程测试结果 （2）与说明书是否一致 （3）各部分的实际测量结果 （4）一系列连续的试验 （5）团队指出的所有风险 （6）数字，类型或费用错误 （7）结构，功能数据（8）使用的难易程度（9）设计的稳定性（10）返工数量（11）设计论证3.进度可视化表格的类型（1）运行表格（2）控制表格（3）柱状图（4）分配表4.控制过程（1）PLAN 1.确定需要考核哪些内容 2.确定是否存在持续有效的方法来实现考核 3.确定考核进行的频率 4.选择合适的方法来分析考核数据 5.确定交流

24、考核结果的沟通工具（2）DO 1.参照计划检测项目 2.使用相应的方法对项目进行考察 3.对出现的偏差进行考核（3）CHECK 1.分析考核数据 2.根据考核结果提出相应问题 3.使用良好的工具和技术解决出现的问题（4）CAT 1.采取正确的措施对项目进行管理 2.根据需要重新制订项目计划 3.重复上诉过程。5.主要技术工具 1.资源的使用控制技术 2.数据的独立性核对技术 3.考评制度或检查报告的建立技术 4.定期进行项目，设计或状态讨论会 5.使用GO决策树 6.生产，监督，更新控制状态表。（2）领导1.管理问题和技术 问题： （1）资源不足 （2）不实际的项目基准 （3）不受约束的团队成

25、员 （4）不够充分的计划 （5）沟通障碍 （6）目标，资源变更 （7）部门间冲突 （8）项目管理技能技术：（1）沟通能力（2）组织能力（3）团队建设能力（4）领导能力（5）应对能力（6）技术水平2，冲突管理（1）冲突来源（2）冲突管理方法5.项目收尾任何一个项目都会有收尾。项目的关键就是要提供客户需要的产品和服务，这些项目交付物必须满足质量要求，并满足预先商定的时间和费用要求。1.实现项目成功收尾的关键因素（1）必须使客户对项目交付物满意（2）项目必须满足客户的目标（3）客户在接受产品和服务时，应根据一定的文件进行接收。2.影响项目成功收尾的外在因素（1）清晰、稳定的目标。（2）公司目标的合作。（3）管理上的支持。（4）项目优先权。（5）客户的知识是否丰富。（6）机构合理调整。（7）科技创新。3.影响项目收尾的内在因素（1）计划和控制能力。（2）承诺和接受。（3）主动的监督、控制和重新计划。（4）沟通。（5）收尾计划。（6）结构管理。（7）适当的WBS工作包4.收尾活动（1）移交管理（2）重新分配资源（3）记录并公开有意的经验（4）召开一个有意义的报告会激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和