计划职能、步骤和战略管理《管理学原理》

1、计划职能、步骤和战略管理管理学原理开篇小问题：小华的苦恼第四章 计划职能22022/8/6 小华是一名大三的学生。由于前几次全国英语四级考试他都未能通过，而根据学位条例，要取得学士学位，必须通过英语四级考试，因此，他还得再考一次。已经大三了，所剩时间不多，小华暗下决心：这次四级考试一定要好好准备，以保证顺利通过。 可是，在这个过程中小华遭遇了苦恼。 为什么自己要做的事很明确，也知道应该怎么做，但还是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不应该做，但为什么还是常常经受不住诱惑又去做了呢？第四章 计划职能第四章 计划职能32022/8/6 Image information in product Im

2、age : CD: Banking and Finance_ PhotoDisk, Business Now (imageState) Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use. 凡事预则立，不预则废。 礼记中庸 拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题。 管理与组织行为经典文选第四章 计划职能

3、第四章 计划职能42022/8/6 4.1 计划的性质 4.2 计划的类型 4.3 计划工作的步骤 4.4 计划与战略管理 4.5 组织目标主要内容 4.6 目标管理第四章 计划学习目的： 学完本章后，你应该能够：1、明确的计划的含义、特征和类型2、掌握计划的基本步骤3、描述目标管理，说明其怎样利用目标作为激励因素第四章 计划职能52022/8/64.1 计划的性质第四章 计划职能62022/8/6计划计划工作4.1 计划的性质第四章 计划职能72022/8/6 计划（plan）是计划工作所包含的一系列活动完成后产生的结果，是对未来行为方案的一种说明。 它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要

4、采取什么样的活动来达到目标。要在什么时间范围内达到这一目标，以及由谁来进行这一活动。计划的定义要素所回答的问题内容前提计划在什么条件下有效预测、假设、实施条件目标做什么（What）最终结果、工作要求目的为什么做（Why）理由、意义、重要性战略怎么做（How）途径、基本方法、主要战术责任谁来做（Who），绩效人选、奖罚措施时间表何时做（When）起止时间、进度安排范围涉及部门与地点（Where）组织层次与地理范围预算需投入什么资源费用、代价应变措施实际与前提怎么办最坏情况的应对第四章 计划职能82022/8/6 4.1 计划的性质计划的内容与要素第四章 计划职能92022/8/6计划定义的进一步

5、阐释：计划：定义组织的目标；制定全局战略（方案）以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标（做什么？），也涉及达到目标的方法（怎么做？）通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。“正式计划”始终围绕着有限资源的合理利用。4.1 计划的性质第四章 计划职能102022/8/6 计划工作（planning）是一种预测未来，设立目标，决定政策，选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效的把握未来的发展，获得最大的组织成效。计划工作定义 计划编制是管理者为组织辨别和选择目标及行动路线的过程 。4.1 计划的性质4.1 计划的性质计划工作的特点第四章 计划职

6、能112022/8/6目标性普遍性首要性经济性计划工作计划的普遍性- 组织内的各层次(高-中-基)- 组织内的各领域(产-销-研)计划要讲究经济效益- 制定计划实施考虑计划效率- 计划效率=目标产出/执行投入计划工作为目标服务- 目标逐渐清晰- 使组织行动集中于目标计划工作的首要性- 无计划=无组织+控制+领导- 计划可能是唯一的管理工作第四章 计划职能122022/8/6计划的性质计划在管理工作中的重要作用计划是管理者指挥的依据计划是降低风险，掌握主动的手段计划是减少浪费，提高效益的方法计划使得组织的所有部门的雇员了解如何使他们系统适应总体环境计划是管理者进行控制的标准 计划是有效进行其他管

7、理活动的必要工具。4.1 计划的性质第四章 计划职能132022/8/6 变化太快，计划赶不上变化 计划完成不了 有计划太约束，不自由 没有时间做计划 计划没有用，不知道怎么做计划 正因为有变化才需要做计划 没完成才知道有问题 计划是有效实现目标的手段 不做计划不知道如何利用时间 计划有没有用，怎么做，做了才知道借口驳斥讨论：为什么不做计划4.1 计划的性质第四章 计划职能142022/8/6我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。为什么要做计划4.1 计划的性质功能明确方向明确目标明确路径

8、明确方法明确责任明确衡量方法第四章 计划职能152022/8/6为什么要做计划作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会人生价值4.1 计划的性质首先，回忆并记录前几天时间运用情况（今天）；然后安排学习有关时间管理方面的知识（明天）；作从大后天开始的一周书面计划安排（后天）。从大后天开始计划的执行，并每天总结。在实施计划一周后对该周计划执行情况进行总结。对照计划前后个人生活的变化，验证计划的作用总结计划制订与执行中存在的问题，总结经验。第四章 计划职能162022/8/6作业：验证计划的作用书面作业内容4.2 计划的类型第四章 计划职能172022/8/6计划类型计划对象计划范围计

9、划约束力时间界限制定者层次长期计划中期计划短期计划战略计划管理计划作业计划综合计划局部计划项目计划政策程序方法指令性计划指导性计划计划类型长期计划中期计划短期计划时间五年以上一年以上五年以下一年或一年以下内容一是组织的长远目标和发展方向是多少，二是怎样达到本组织的长远目标。长期计划以问题、目标为中心中期计划是长期计划的分年度细化，主要起协调长期计划和短期计划之间关系的作用。中期计划以时间为中心，具体说明各年应达到的目标和应开展的工作短期计划比中期计划更为具体和详尽，它主要说明计划期内必须得到的目标，以及具体的工作要求，要能直接指导各项活动的展开举例企业发展纲要企业生产能力三年规划企业年度生产计

10、划第四章 计划职能182022/8/64.2 计划的类型按计划的时间界限划分计划职能、步骤和战略管理管理学原理战略计划管理计划作业计划制定者高层管理者中层管理者基层管理者中心以问题为中心以时间为中心以任务为中心内容战略计划设立广泛性的目标和政策，具有长期性、不确定性和单一用途的特点管理计划是战略计划的具体化，提供确定性的目标和政策，并规定达到目标的确切时间作业计划提供实现目标的方法，包括更为具体的目标、流程、任务、资源、权力、责任第四章 计划职能192022/8/64.2 计划的类型按计划制定者的层次划分计划职能、步骤和战略管理管理学原理第四章 计划职能202022/8/64.2 计划的类型按

11、计划对象划分综合计划：关联到整个组织或组织中的许多方面的具有多个目标和多方面内容的计划。如，企业年度预算计划。局部计划：制定范围的计划。包括各种职能部门制定的计划，如技术改造计划；还包括执行计划的部门划分的部门计划。是综合计划的子计划。项目计划：针对组织的特点课题做出决策的计划。 如某产品的开发计划。计划职能、步骤和战略管理管理学原理4.2 计划的类型第四章 计划职能212022/8/6企业的预算年度计划一般成之为综合计划。综合计划市场开发计划销售计划生产计划劳资计划物资供应计划4.2 计划的类型第四章 计划职能222022/8/6按计划的范围划分政策（policy）：是组织为达到目标而制定的

12、一种限制活动范围的计划。规定组织成员行动的方向和界限，往往由最高管理层确定，是管理者决策的指导原则。程序（procedure）：根据时间顺序而确定的一系列相互关联的活动，是处理未来活动的准确方式的步骤或时间顺序，涉及方法、时间、承担人员及资金、工具。 方法（method）：是完成程序中某一阶段工作的手段，多限于某一个局部工作，面向作业层，与其效率直接关系。4.2 计划的类型第四章 计划职能232022/8/6按计划执行者的约束力划分指令性计划：由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。一经下达，必须遵照执行指导性计划：由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。下达之后，不一定完全遵照，可考虑实际

13、情况 4.3 计划与战略管理第四章 计划职能242022/8/6长期计划阶段战略计划阶段战略管理阶段 战略管理 战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的自身条件和环境相适应，以求企业生存和发展第四章 计划职能252022/8/64.3 计划与战略管理战略计划（阶段）与长期计划（阶段）不可缺少的职能作用管理辅助作用未来不一定不过去好未来一定比过去好从战略分析开始从预测指标开始应付环境突变稳定或可预期战略计划长期计划计划人员地位不同对未来看法不同制作过程不同适用环境不同4.3 计划与战略管理制定步骤 分析组织内外部环境明确企业

14、经营的方向、思想、范围确定目标提出多种可行的战略计划评价其中可供选择的选择其中满意的实施衡量和控制修正设计方法自上而下自下而上上下结合设立特别小组第四章 计划职能262022/8/6战略计划系统制定的程序和方法4.4 组织目标第四章 计划职能272022/8/6组织目标是指一个组织在未来一定时期内努力的方向和所要达到的目的。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。 组织目标的存在是维系一个组织的基础。组织目标及其内容4.4 组织目标第四章 计划职能282022/8/6 “利润最大化” 亚当斯密 “经济人”假设单目标双目标多目标西蒙 “管

15、理人”假设经济效益社会责任市场技术进步和发展提高生产力物质和金融资源利润人力资源职工积极性社会责任德鲁克组织（企业）目标的多种观点第四章 计划职能292022/8/6企业目的到企业行为的过程4.4 组织目标企业目的企业战略企业计划企业行为价值侧面事实侧面经营理念经营目标企业目的通过企业战略、企业计划对企业行为有着指导作用。企业目的在企业经营中的功能：决策的价值前提选择方案的评价基准业绩评价基准第四章 计划职能302022/8/6经营目标和经营理念4.4 组织目标经营目标是指为实现企业经营理念而设定的具体的事实侧面，如收益性、成长率、市场份额等可计量的部分。 经营理念 经营目标经营理念对经营目标

16、有着指导规范作用，也是经营指标的指向点和归结点经营理念是指企业特别是其经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观方面，是企业所希望达到状态的价值侧面。当环境发生变化，对经营目标的不断修正，最终会导致经营理念的改变。企业目的第四章 计划职能312022/8/6组织（企业）的多目标论4.4 组织目标多目标论特点分类 自下而上逐次连锁形 成的目标体系 目标系统中一定包含 经济目标 营利经济学说 以经济目标为顶点 制度维持学说 以制度关联目标为顶点企业价值观（信念、理想和意识形态）的反映是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优

17、势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。经营理念的三个部分对组织环境的基本认识对组织特殊使命的基本认识对完成组织使命的核心竞争力的基本认识第四章 计划职能322022/8/64.4 组织目标经营理念麦当劳企业经营理念：Q、S、C、V Quality（品质）、Service（服务）、Clean（清洁）、Value（价值）。沃尔玛企业经营理念：尊重每个员工顾客是上帝每天追求卓越第四章 计划职能332022/8/64.4 组织目标经营理念企业的社会责任何谓社会责任？企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共利益影响的责任。 两种社会责任观古典观：当今的大多数管理者是职业管理者，这意味着他们并不

18、拥有他们所经营的企业。股东只关心财务收益。 社会经济观：利润最大化是第二目标，生存是第一目标，生存必须依赖于社会。第四章 计划职能342022/8/64.4 组织目标对企业的社会责任的两种不同立场第四章 计划职能352022/8/6企业的社会责任4.4 组织目标肯定立场否定立场赞成企业承担社会责任的理由 理由1满足公众期望。 自20世纪60年代以来，社会对企业的期望越来越多，现在有很多人支持企业追求经济和社会双重目标。 理由2增加长期利润。有社会责任的企业能可靠地获取较多的长期利润，这在很大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。 理由3承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。

19、企业承担社会责任不仅是遵义上的要求，还符合自身的利益。 理由4塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产生一个良好的公众形象。 理由5创造良好的环境。参与社会活动有助于解决比较棘手的社会问题，有助于提高生活质量和改善所在社区的状况，这种良好的环境适合企业的生存和发展。 第四章 计划职能362022/8/6 理由6阻止政府的进一步管制 。政府管制使经济成本上升并使管理者的决策缺乏一定的灵活性。企业承担社会责任可以减少政府管制。 理由7责任和权力相称

20、。企业在社会中拥有很多权力,根据权力和责任对等原则，企业必须承担同样多的责任。 理由8符合股东利益 。从长期看，社会责任会使企业的股票价格上涨。在股票市场上，有社会责任的企业通常被看作是风险较低的和透明度较高的，从而持有该企业的股票会带来较高的收益。 理由9拥有资源。企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。 理由10预防胜于治疗。社会问题必须提早预防，不能等到问题已变得相当严重、处理起来较困难时才采取行动。 第四章 计划职能372022/8/6赞成企业承担社会责任的理由反对企业承担社会责任的理由第四章 计划职能382022/8/6 理由1违反利润最

21、大化原则。这是古典观的精髓所在。企业只参加那些可带来经济利益的活动，而把其他活动让给其他机构去做，就是有社会责任的。 理由2冲淡目标。追求社会目标冲淡了企业的基本目标提高生产率。 理由3不能补偿成本。许多社会责任活动不能补偿成本，有人必须为它们支付成本。 理由4权力过大。企业在当今社会中权力已经很大了，如果让它追求社会目标，则其权力就更大了。 理由5缺乏技能。企业领导者的观角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题。 理由6缺乏责任。政治代表追求社会目标并对其行为负责。但对企业领导者来说，情况却不是这样。企业对公众没有直接的社会责任。 理由7缺乏广泛的公众支持。社会上对企业处理社会问题的呼

22、声不是很高。在缺乏一致支持的情况下采取行动，很可能会失败。企业的社会责任企业要承担哪些责任：经济责任法律责任伦理责任自愿责任第四章 计划职能392022/8/62022/8/639/67如何看待汶川地震中的“王石捐款门”事件？4.4 组织目标“王石捐款门”事件回放 万科“捐款门”的引爆点是5月15日王石的博客文章“毕竟，生命是第一位的”。王石写道：“我认为：万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。”在上述博文中还写道：“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团

23、内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。” 第四章 计划职能402022/8/62022/8/640/67第四章 计划职能412022/8/6选定目标 拟定引申计划 确定计划前提 发掘可行方案评估方案 选定方案 拟定政策 计划编制是管理者为组织辨别和选择目标及行动路线的过程. 4.5 计划工作的步骤计划工作应该遵循的原理1.限定因素原理限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。2.许诺原理关于合理的计划期限的确定问题体现在许诺原理上。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺

24、，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。3.灵活性原理灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。4.改变航道原理改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。第四章 计划职能422022/8/62022/8/642/67第四章 计划职能432022/8/61、选定目标注意目标的内容和顺序分清轻重缓急（资源约束；组织导向） 选择适当的目标时间合理跨度原则，合理许诺原则目标要有明确的科学指标和价值尽可能量化目标能反映事物本质绝对指标和相对指标；数量指标和质量指标4

25、.5 计划工作的步骤第四章 计划职能442022/8/62、确定计划前提环境 计划前提 认清未来计划实施的环境4.5 计划工作的步骤需要关注的环境要素：外部环境：一般环境（经济、政治、技术、社会等） 行业环境（五力模型）内部环境：资源（人、财、物、技术等）和能力有些环境要素是可控的，有些是不可控的有些是可以预测的，有些是无法预测的（自然灾害）有些虽然不可控，但可以预测（季节更替）第四章 计划职能452022/8/6（一）外部环境分析之一一般环境 ：1.哪些因素正在影响组织？2.在当前，哪个因素的影响最重要？未来几年呢？4.5 计划工作的步骤确定计划前提政治经济AB科技D社会文化C经济周期、GD

26、P趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源适用性、成本。政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播速度、折旧和报废速度。政府稳定性、劳动法、税法、对外贸易规定、环境保护法、垄断法律。人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、对工作和休闲的态度、教育水平、消费。产业企业第四章 计划职能462022/8/6（一）外部环境分析之二任务环境：4.5 计划工作的步骤确定计划前提影响组织的因素竞争对手管理部门客户资源供应者第四章 计划职能472022/8/6（一）外部环境分析之三行业分析行业内竞争者的竞争能力替代产品供应商的能力潜在的进入新进入的威胁购买者的

27、能力供方侃价能力买方侃价能力替代品的威胁 五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力，而产业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，并最终决定企业保持高收益的能力。4.5 计划工作的步骤确定计划前提第四章 计划职能482022/8/6（二）内部实力分析财力物力人力技术管理营销外部环境分析：趋利避害，适者生存；内部环境分析：扬长避短，事在人为。4.5 计划工作的步骤确定计划前提第四章 计划职能492022/8/6（三）匹配分析机会(Opportunities)优势(Strengths)威胁(Threats)劣势(Weaknesses)支持型问题型限制型脆弱型外部环境分析 内部环境分析 SWO

28、T分析模型 4.5 计划工作的步骤确定计划前提第四章 计划职能502022/8/6公司级战略为使长期利润最大化开发的行动计划商业级战略用以抓住机遇减小威胁的行动计划功能级战略增加部门创造价值的能力的行动计划SWOT 分析辨明组织内部的优势与劣势以及组织外部环境中的机遇与威胁（三）匹配分析4.5 计划工作的步骤确定计划前提第四章 计划职能512022/8/64.5 计划工作的步骤2、确定计划前提预测经济形势预测政府公报、市场信息等政府政策预测税收、价格、信贷、能源、技术等如政府家电、汽车补贴；车船税；物业税等销售预测推测法、统计抽样（意愿行为？）、时序分析资源预测资源的需求和供给（人、财、物、信

29、息、能源等）第四章 计划职能522022/8/6 任何事物只有一种可行的方案是极少的，完成某一项任务总有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。有些异途是潜藏着的，只有发掘了各种可行的方案，才能从中抉择出最佳方案。3、发掘可行方案提出方案的准则：目标准则：保证目标的实现；现状准则：保证可行性；约束准则：提出方案的边界。4.5 计划工作的步骤AB第四章 计划职能532022/8/63、发掘可行方案4.5 计划工作的步骤头脑风暴法课堂互动第四章 计划职能542022/8/6运用头脑风暴法确定开店的经营类型 1、小组集体花5-10分钟时间，来形成你们最可能成功的饭店类型。每位小组成员都要

30、尽可能地富有创新性和创造力，对任何提议都不能加以批评。 2、指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来。 3、再用10-15分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为集体，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案4、在做出你们的决策后，对头脑风暴法的优点与不足进行讨论，确定是否有产生阻碍的现象。第四章 计划职能552022/8/64、评估方案评价原则必须对每一个方案的优缺点进行分析比较要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患将方案的预测结果和原有目标进行比较，既关注可量化的因素，也要关注无形且难以量化的因素要用总体的效益观点来衡量方案4.5 计划工作的步骤第四章 计划职能562022/8/65、

31、选定方案4.5 计划工作的步骤方案选择往往要综合运用以上三种方法经验实验研究分析 经验在抉择时起重要作用客观认识经验个人经验与众人经验抓住事物的内在本质 实验和试点其他方法不宜采用白鼠实验政策试点 借助数学模型分析定量化因素考虑模型精度第四章 计划职能572022/8/66、拟定政策4.5 计划工作的步骤政策是贯彻和达成目标的保证有效政策应具备：稳定性、灵活性不能朝令夕改但要随条件变化而变化全面性、协调性、一致性由于目标的多方面性，保证目标实现的政策应具有全面性协调下级的活动，防止本位主义的出现与其他政策保持一致，便于贯彻实施第四章 计划职能582022/8/6 引申计划：就是各个业务部门和下

32、属单位拟定的细节计划(付次计划) .应注意的问题：务必使有关人员和部门了解企业总体计划的目标，计划前提、主要政策、抉择理由、掌握总体计划的指导思想和内容协调并保证各付次计划方向一致以支持总计划协调各付次计划的工作时间顺序组织每一个重要部门制定预算7、拟订引申计划4.5 计划工作的步骤小组讨论上大学的目标是什么？包括哪些方面？这些方面是如何联系的？上述目标是如何形成的？（为什么会有这样的目标？）为了实现上述目标，你（们）有何打算？第四章 计划职能592022/8/62022/8/659/67目标管理是针对传统的目标设定方法的缺陷而提出来的。传统的目标设定方法：由上级给下级规定目标，是一种单向的、

33、命令式管理，下属缺少主动性。第四章 计划职能602022/8/6 上级任务 下级吃不消啦！为了组织的高绩效，必须加码4.6 目标管理目标管理的提出行为科学家的主张：为了发挥员工的主动性，行为科学家提出参与管理，并认为人有自主管理的能力。（Y理论）但行为学家没解决如何保证组织的总目标的实现问题。美国管理学者德鲁克于50年代提出目标管理的思想。第四章 计划职能612022/8/6有什么办法做到既让员工自主管理又能保证组织目标的实现？德鲁克4.6 目标管理第四章 计划职能622022/8/62022/8/662/674.6 目标管理 目标管理：是一种程序和过程，它是组织中的上级与下级一起商定组织的共

34、同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。最早由彼特，德鲁克教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。 指导思想：以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。在具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 实质：重视人的因素、建立目标锁链与目标体系。 第四章 计划职能632022/8/6目标管理的具体方法（步骤）4.6 目标管理目标的设置实现目标过程的管理总结和评估高层领导者预定目标来源不定共同商定，确立（预设）目标重新审议组织机构和职责分工目标-责任人必要的组织结构调整确定下级目标组织目标是前提要有重点、顺序

35、；具体化、定量化；挑战性目标实现的条件及奖惩第四章 计划职能642022/8/62022/8/664/67目标的设置4.6 目标管理第四章 计划职能652022/8/6 高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自上 细分化 下而保证措施部门目标 而下 上层 具体化 层层 细分化 层展 保证措施小组目标 保开 证 具体化 保证措施个人目标 保证措施 目标管理体系示意图4.6 目标管理目标设置的SMART原则Specific 明确：用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 增强客户意识客户投诉减少Measurable 可测量：有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的

36、依据 （变量）客户投诉减少客户投诉减少个百分点Attainable 可达到：避免设置过高或过低Relevant 相关的：与其他目标（总目标）的关联性Time-scoped 有时间限度的：有明确的deadline第四章 计划职能662022/8/64.6 目标管理第四章 计划职能672022/8/6目标设置的SMART原则: S (Specific) 具体明确的M (Measurable) 结果可衡量的 （Motivating) 具有激励作用A (Achievable) 可达成的R (Relevant) 与主要工作职责相关的T （Time-Based) 有时间限制的4.6 目标管理第四章 计划职

37、能682022/8/6目标必须具体明确的&结果可测量的数量(Quantity) 的数量（Number of ) 销售（Sales) 报告 (Report) 项目 (Items) 单元 (Units) 程序(Programs) 建议 (Suggestions) 百分比增长/下降 (Percentage increase/decrease)4.6 目标管理第四章 计划职能692022/8/6目标必须具体明确的&结果可测量的时间（Time) 具体的日期（Specific date) 在几天前（By ) 多少天（How many days)4.6 目标管理第四章 计划职能702022/8/6目标必须具体明确的&结果可测量的质量（Quality)