系统总体规划-5177课件

1、系统总体规划第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 授课内容3.1 系统总体规划的概述3.2 系统总体规划的内容与原则3.3 系统总体规划的步骤及其工作3.4 系统总体规划的方法3.5 系统可行性分析第三章 系统规划 系统规划：是对企业或组织总的信息系统目标、战略、信息系统资源和开发工作的一种综合性计划。作用：保证信息系统支持组织的长期战略计划的实现，更有效地开发和管理组织的信息资源和信息系统资源，使信息系统的建设在统一的目标、战略及有序的环境下进行。 系统开发面临的问题：因为建设之前没有进行充分的系统规划 （1）系统建设与组织发展的目标和战略不匹配。（2）已建成的系统解决问题的有效性低，即

2、系统建成后对管理并无显著改善。 （3）不能适应环境变化和组织变革的需要。（4）组织结构陈旧、管理落后，企业主要业务流程效率与效益低下。 （5）系统使用人员的素质较低。（6）系统开发环境落后，技术方案不合理。 （7）系统开发以及运行维护的标准、规范混乱。 （8）资源短缺，投入太少，而对系统的期望又过高。 系统规划的作用与特点系统开发面临这些问题的原因更多地关心怎样建设一个信息系统，而对于建设一个什么样的信息系统却注意不够。对系统的具体方案考虑较少，对总体方案与发展战略问题重视不够。总之，在系统建设中，缺乏科学的有效的系统规划。3.1 系统总体规划的概述3.1.1 系统总体规划的概念 第3章 系统

3、总体规划 第2篇 设计开发篇 如何保证管理信息系统规划同企业战略保持一致？ 怎样为该企业设计出一个管理信息系统总体结构，并在此基础上设置、开发应用系统？ 对相互竞争的应用系统，应如何拟定优先开发计划和运营资源的分配计划？ 针对前三阶段的工作，应怎样选择并应用有效的设计方法？ 3.1 系统总体规划的概述3.1.2 系统总体规划的必要性 第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 1.信息是组织的重要资源，应当被整个组织所共享，只有经过规划和开发的信息资源才能发挥其作用。如：学生信息与学籍、成绩、后勤管理子系统共享。 2.各子系统除了完成相对独立的功能外，相互之间还需协调工作，总体规划的目的就是信息

4、系统的各个组成部分之间能够相互协调。 3.总体规划主要使人力、物力、时间的安排合理、有序，以保证将来的子系统开发顺利进行。 3.1 系统总体规划的概述3.1.3 系统总体规划的目标 第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 要确保所制定的管理信息系统总体规划的目标与组织的总体规划的目标相一致。 系统规划的作用 制定系统规划的主要目的是保证建立系统的科学性、经济性、先进性和适用性。作用体现在：（1）系统规划是系统开发的前提条件。 （2）系统规划是系统开发的纲领。 （3）系统规划是系统开发成功的保证。 （4）系统规划是系统验收评价的标准。 （5）系统规划是充分利用信息资源的辅助工具。 3.2 系统

5、总体规划的内容与原则 3.2.1 系统总体规划的内容 第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 1. 制定管理信息系统的目标与结构 2.制定管理信息系统的总体方案，安排项目开发计划 3.制定系统建设的资源分配计划 4.对影响计划的信息技术发展的预测 系统规划的任务（1）制定信息系统的发展战略。 （2）确定组织的主要信息需求，形成信息系统的总 体结构方案，安排项目开发计划。 （3）制定系统建设的资源分配计划。 系统规划是信息系统开发的第一个阶段，是信息系统的概念形成时期。系统规划工作的特点（1）系统规划工作是面向长远的、未来的、全局性和关键性的问 题，因此它具有较强的不确定性，非结构化程度较高。

6、（2）系统规划的工作环境是组织管理环境，高层管理人员（包 括高层信息管理人员）是工作的主体。 （3）因为系统规划不是解决系统开发中的具体业务问题，而是为 整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计 划，因而整个工作过程是一个管理决策过程。 系统规划工作的特点（4）系统规划人员对管理与技术环境的理解程度、对管理与技术发 展的见识以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。 （5）规划工作的结果是要明确回答规划工作内容中提出的问题，描 绘出系统的总体概貌和发展进程，但宜粗不宜细。 （6）信息系统战略规划必须纳入整个组织的发展规划，并随着环境 的发展而变化。 3.2 系统总体规划的内容与原

7、则 3.2.2 系统总体规划的原则 第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 1.支持企业的总目标 2.整体上着眼于高层管理，兼顾各管理层的要求 3.摆脱管理信息系统对组织结构的依从性 4.使系统结构有良好的整体性 5.便于实施 系统规划的步骤（1）确定规划性质 （2）收集相关信息 （3）进行战略分析 （4）定义约束条件 （5）明确战略目标 （6）提出未来框图 （7）选择开发方案 （8）提出实施进度 （9）通过战略规划 3.3 系统总体规划的步骤及其工作 3.3.1 管理信息系统总体规划的步骤第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 1.规划基本问题的确定。2.收集初始信息。 3.现存状态的评

8、价和识别计划约束。 4.设置目标。 6.7.8.9.是识别上面所列出的各种活动。 10.确定项目的优先权、估计项目的成本费用。 3.3 系统总体规划的步骤及其工作 3.3.2 管理信息系统总体规划阶段的主要工作第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 1.规划基本问题的确定。2.分析与确定系统目标 3.分析子系统的组成。4.拟定系统的实现方案。5.进行系统的可行性研究。6.编写可行性报告。系统规划的常用方法 信息系统战略规划的常用方法：关键成功因素法（CSF）战略目标集转化法（SST）企业系统计划法（BSP）组织计划引出法战略栅格表法目的/手段分析法（E/M）投资回收法、零点预算法、收费法等。

9、应用较多的是前面三种方法。3.4.1 战略栅格表法战略栅格表法是一种了解企业中管理信息系统作用的诊断工具。该方法利用栅格表，依据现行应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出四种不同类型的管理信息系统规划条件，即战略、转换、工厂、辅助。 3.4 系统总体规划的方法 3.4.1 战略栅格表法第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 低低高高辅助转换战略工厂预计开发应用项目的战略影响已有应用项目的战略影响3.4 系统总体规划的方法 3.4.2 战略目标集转换法第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 该方法由威廉金（William King）于1978年提出，它把整个企业战略目标看成是一个“

10、信息集合”。由目的、目标、战略和其他战略变量（如管理的复杂性、重要的环境约束）等组成，其基本出发点是将该集合转换为信息系统的目标与战略。战略目标集转化法 战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）把企业的战略目标看成是一个“信息集合”，由目的、目标、战略和其他战略变量（如管理的复杂性、重要的环境约束）等组成。 战略目标集转化法（SST）战略目标集转化法通过下列步骤形成信息系统战略规划：（1）说明企业战略集合：说明企业中的人员结构，如供应商、顾客、经 理、雇员、股东、竞争者等；识别每类人员的目标；指出每类人员 的任务及战略。（2）请管理人员和高级领导人对形

11、成的目标和战略进行审阅、修改，最后形成包含企业目标、战略和战略属性的企业战略集合。（3）将企业的战略集合转化成信息系统战略规划：针对企业战略集合中的每个战略及相关目标与属性，找出一个或多个信息系统的目标；从企业的战略和信息系统的目标中找出信息系统的约束条件；根据企业的战略属性、信息系统的目标和信息系统的约束条件，找出信息系统的设计战略。 应用战略目标集转换法形成信息系统总体规划的步骤：1.说明企业战略集合说明企业中人员的结构，如供应商、顾客、经理、雇员、股东、竞争者等。识别每类人员的目标。指出每类人员的任务及战略。2.请管理人员和高级领导人对形成的目标和战略进行审阅、修改，最后形成包含企业目标

12、、战略和战略属性的企业战略集合。3.将企业的战略集合转化成管理信息系统总体规划针对企业战略集合中的每个战略及相关目标与属性，找出一个或多个管理信息系统的目标。从企业的战略和管理信息系统的目标中找出管理信息系统的约束条件。根据企业的战略属性、信息系统的目标和管理信息系统的约束条件，找出管理信息系统的设计战略3.4 系统总体规划的方法 3.4.3 企业系统规划法第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 1.BSP法基本思想2.BSP法基本原则3.BSP法主要目标4.BSP法的步骤5.定义企业过程的方法6.定义数据类的方法7.定义信息系统总体结构8.确定总体结构中的优化顺序BSP法基本思想BSP法是

13、从企业目标开始，然后规定其处理方法，自上而下地推导出信息需求。事务处理是数据收集和分析的基础。信息可以用来定义未来的信息结构。根据当前系统和未来系统的信息结构，就可以建立应用的优先级别，并开始数据库的设计。BSP是一个转化过程，即把企业的战略转化成信息系统的战略。该方法应用于我国经济信息系统规划研究当中，曾产生过很大影响。-较流行的一种规划方法企业系统计划法（Business System Planning，BSP）是通过全面调查，分析企业信息需求，制定信息系统总体方案的一种方法。-最终目标BSP方法依据的理论：主要基于用信息支持企业运行的思想，是把企业目标转化为信息系统战略的全过程。BSP方

14、法所支持的目标是企业各层次的目标，实现这种支持需要许多子系统。 企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数 据识别设计BSP方法步骤BSP方法的基本原则一个信息系统必须支持企业的战略目标。一个信息系统的战略应当表达出企业的各个管理层次的需求：即战略管理层、策略管理层和操作管理层-不同的信息需求-定义信息系统框架。一个信息系统应该向整个企业提供一致信息。制定关于信息一致性的定义、技术实现以及安全性的策略与规程。一个信息系统应该经得起组织机构和管理体制变化。-与具体的组织体系和具体的管理职责无关。一个信息系统应是先“自上而下”识别，再“自下而上”设计。BSP对大型信息系统所采用的基本方法是

15、“自上而下”地识别系统目标、识别企业过程、识别数据，和“自下而上”地分步设计系统，这样既可以解决大规模的企业信息系统难以一次设计完成的困难，也可以避免自下而上分散设计可能出现的数据不一致问题、重新系统化问题和相互无关的系统设计问题。BSP方法的步骤 反映最高领导层想法 、并得到批准 研究计划的制定 情况介绍:研究的目标 、决策过程 、问题 了解的目的企业决策和活动 过程产生、控制和使用的数据 发现缺欠和冗余部分 考虑管理人员对系统的要求 采访材料确认和解释 未来系统框架数据。子系统划分-UC矩阵为了实现更完善的信息管理体系 子系统进行重要性评价，排定开发顺序。项目做出决策 、确定资源、日程、估

16、计工作量向最高管理部门提交BSP研究成果报告 定义企业过程的方法定义企业过程是BSP方法的核心。企业过程为在管理企业资源中所需要的、逻辑上相关的一组决策或活动的集合。 整个企业的管理活动由许多企业过程所组成。识别企业过程可对企业完成目标的过程有个深刻的了解，按照企业过程所建造的信息系统，在组织变化时可以不必改变，或者说信息系统相对独立于组织。任何企业的活动均由三方面组成：计划和控制产品和服务支持资源可以说这是三个源泉，任何活动均由这里导出。 定义企业过程的方法识别产品服务识 别 过 程画过程流程图写每一过程说明过 程 分 组画过程组并写说明过程与组织相关识别关键过程确认、加、删过程描述支持资源

17、识 别 过 程评价战略计划和管理控制过程识 别 计 划 和控 制 过 程计划控制产品服务支持资源从计划与控制出发，经过分析、讨论、研究，可以获得企业总体规划和管理控制方面的过程。识别产品与服务过程：任何一种产品都有要求、获得、服务、退出四个阶段组成的生命周期，对于每一个阶段，都有一些过程对它进行管理。我们可以沿着这条线去摸清这些过程。 支持资源：是指企业为实现其目标的消耗品和使用物。主要包括资金、人员、材料和设备等。支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和服务。由资源的生命周期出发列举企业过程。导出的过程可以画成流程图的形式：例如，对于产品和服务这条线所列出的过程的流程图如下图。定义数据类数据

18、类是指支持企业过程所必要的逻辑上相关的数据，如记账凭证数据，包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，例如顾客、产品、合同、库存等。定义数据类的第一步是识别数据类。数据类可以用两种方法划分：实体法 、功能法 定义数据类数据类是支持企业过程所必要的逻辑上相关的数据。定义目的： 了解数据的准确性和提供的及时性； 识别建立总体结构时的数据类； 发现潜在的共享数据； 发现每个过程产生、使用、缺少的数据 发现需要改进的系统.定义数据类实体法：以实体为线索，通过生命周期各阶段相关的数据的类型识别出数据类。识别数据类数据类型企业实体矩阵为进一步识别和企业实体有关的数据类，可以使用

19、数据类型企业实体矩阵。数据类型企业实体矩阵：行：表示主要的数据类型。列：表示企业实体表中的每一框中的数据：则表示对应每一种企业实体相对于每一个数据类型的数据类。数据类型企业实体矩阵定义数据类功能法：按照产品服务生命周期的顺序，构造一系列的输入过程输出数据类图。输入过程输出数据类图过程数据类矩阵过程数据类矩阵是建立二者联系的工具。行：表示数据类，列：表示过程。用字母C（Create）和U（Use）：表示过程对数据类的产生和使用。过程的排列顺序：在矩阵中，按关键资源的生命周期顺序放置过程：开始是计划过程然后是度量和控制过程以及直接涉及产品的过程。最后是管理支持资源的过程。数据类排列顺序：根据过程产

20、生数据的顺序来安排数据：开始是由计划过程产生的数据接着把它的所有数据列入矩阵最后在适当的行列交叉处填上C或U。调整过程数据类矩阵首先，过程这一列按过程组排列，每一过程组中按资源生命周期的四个阶段排列。过程组指同类型的过程，如“经营计划”、“财务计划”、“资产规模”属计划类型，归入 “经营计划”过程组。其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。因为过程的分组并不绝对，在不破坏过程分组的逻辑性基础上，可以适当调配过程分组，使U也尽可能靠近主对角线。 画出过程组对应的方框，并起个名字，这就是子系统。接下来用箭头把落在框外的U与子系统联系起来，表示子系统之间的数据流。例如，数据类“计划”

21、，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类 。确定总体结构中的优先顺序 由于资源的限制，系统的开发总有个先后次序，而不可能全面开花。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。以下是确定子系统实施顺序的原则：系统需求程度与潜在的效益评估：通过对管理人员、决策者的调查访问，进行定性评估。根据评估准则（如潜在效益、对企业的影响、迫切性等。技术约束分析：对子系统之间的关联，可用表3- 进行分析。利用该表很容易评出每个子系统产生的数据有多少被其他子系统所共享。有较多子系统共享的数据应较早实现。当然也要考虑数据的

22、重要性及关联的紧密程度。最终：完成BSP研究报告，提出建议和开发计划BSP总结在概括地介绍了BSP方法的基本概念和基本内容之后，需要说明三点：BSP方法适合较大型信息系统的规划。该方法本身是建立管理信息系统蓝图，而不是详细设计。目前存在许多BSP方法的变形方法，也已取得一定应用效果。3.4 系统总体规划的方法 3.4.4 关键成功因素法第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 提高产品竞争力提高质量降低成本检验加工质量减少人员降低原料价格市场服务疏通商业渠道改善售后服务树 枝 图 在每个企业中都存在着对企业成功起关键性作用的因素，称为关键成功因素（Critical Success Factor

23、s，CSF）。 关键成功因素关键成功因素法源自企业目标，通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，直到产生一个数据字典。关键成功因素法步骤：关键成功因素法就是帮助识别关键成功因素的方法，通常包含以下步骤：了解企业的战略目标（目标识别）识别关键成功因素（C S F识别）识别性能的指标和标准（每个性能指标识）识别测量性能的数据（数据字典定义）两类企业的关键成功因素示例汽车工业：燃料的节约措施。汽车的式样。高效供货组织。生产成本的严格控制。软件公司：产品的革新。销售和用户资料的质量。国际市场和服务。产品的易用性。关键成功因素法（CSF）步骤树枝因果图识别关键成功因素就是要识别联系于系统目标

24、的主要数据类及其关系。识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图。例如，某企业有一个目标是提高产品竞争力，可以用树枝因果图画出它的各种因素以及影响这些因素的子因素。3.4 系统总体规划的方法 关键成功因素法第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 提高产品竞争力提高质量降低成本检验加工质量减少人员降低原料价格市场服务疏通商业渠道改善售后服务树 枝 图关键成功因素法适应范围关键成功因素法在高层应用一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。对中层领导来说一般不大适合，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。3.4 系统总体规划的方法 3.4.

25、5 战略数据规划法第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 企业战略数据规划是在充分分析企业或组织内部各项管理需求的基础上，分析、组织并建立企业稳定的数据模型，规划各种主题数据库及其分布策略,为企业信息化建设打下稳定的、坚实的基础。3.4 系统总体规划的方法 3.4.5 战略数据规划法第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 过 程步 骤3.4 系统总体规划的方法 3.4.5 战略数据规划法第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 战略数据规划的步骤 ：（1）进行业务分析建立企业模型：划分职能域业务过程业务活动 （2）进行数据分析建立主题数据库模型：E-R图涉及的数据实体及其属性 实体组主题数

26、据库模型 （3）进行数据的分布分析：数据的产生、使用处理、存储的分散性主题数据库集中/分布式（4）进行主题数据库的可靠性：共享 、操作权限 、完备性定义 、非法使用 3.4 系统总体规划的方法 3.4.5 战略数据规划法第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 战略数据规划的工作过程 ： 关键成功因素法（CSF）：能抓住主要矛盾，使目标的识别重点突出。 战略目标集转化法（SST）：从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。 企业系统规划法（BSP）：虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。它通过识别企业“过程”引出系

27、统目标，企业目标到系统目标的转换是通过企业过程数据类等矩阵的分析得到的。这样定义出新的系统能够支持企业过程，把企业的目标转化为系统的目标。 企业规划方法综合评价综合方法：CSB方法（CSF、SST和BSP结合）把上述三种方法结合起来使用，称为CSB方法（即CSF、SST和BSP结合）：先用CSF方法确定企业目标然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标。用BSP方法校核两个目标，并确定信息系统结构，这样就补充了单个方法的不足。当然这也使得整个方法过于复杂。可以说至今为止信息系统战略规划没有一种十全十美的方法，而且由于战略规划本身的非结构性，可能永远也找不到一个惟一解。3.

28、5 系统可行性分析 系统可行性分析管理信息系统在开发之前，为了减少和避免决策上的失误所造成的人、财、物等方面不必要损失，事先必须组织有关部门具有实际工作经验的领导和管理人员，对拟建系统的主要问题从技术、经济和管理三方面进行全面的、深入的调查、研究、分析和比较。对新建或者改建一个管理信息系统在管理上需不需要，资源上有没有条件，经济上值不值得等问题进行论证。提出若干个可行方案，并向决策者推荐其中投资少、进度快、效益高的最佳方案。第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 3.5 系统可行性分析 3.5.1 初步调查第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 调查内容企业的现状对资金的需求资金筹措方案同

29、行的经验和教训国内外发展趋势3.5 系统可行性分析 3.5.2 可行性分析的步骤第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 定义基本问题调查研究初步分析编写报告编制计划优选方案目标数据数据：技术、管理、经济最优评审3.4 系统总体规划的方法 3.5.3 可行性研究第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 经 济技术管 理3.4 系统总体规划的方法 3.5.3 可行性研究根据初步调查的结果和对系统总体方案的设想，系统分析人员根据企业（或组织）的：环境条件、技术条件、资源条件、管理条件，从技术上、经济上和管理上论证管理信息系统是否有必要开发，有没有条件开发，值不值得开发等问题。可行性研究就是要回答上述三个问题。第3章 系统总体规划 第2篇 设计开发篇 可行性研究1.技术可行性（1）设备、技术的先进性（2）人员条件2.经济可行性（1）构成系统开发成本的主要费用（2）系统的经济效益3.管理可行性分析（1）企