医院组织管理课件

1、1 医 院 组 织 管 理Hospital Organizational Management 2第一个问题 医院组织管理概述医院组织管理概述组织是人们为了实现某一共同目标，经由分工、合作及不同层次的权力和责任制度而构成的集合系统。构成要素：明确的组织目标明确划分的组织范围合理的机构设置满足能力要求的组织成员完备的规章制度3医院组织管理概述组织分类： 政府组织 非政府组织（NGO） 非营利组织 营利组织45医院组织管理概述组织分类：动态组织：管理的基本职能之一，为决策及编配一个机构内各部门之执掌，使成员趋向共同目标。静态组织：系统，是按照一定目标形成的权责体系。 6医院组织在医院运营中的重要作

2、用医院组织结构是医院实现战略目标和构造核心竞争力的载体；是医院人力资源管理中的最基础部分；是医院完成承担的医疗保健任务、达到医院集体的共同目标的组织保障。7医院组织特征医院首先是一个组织，请思考医院组织与其他组织的主要区别？医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织。 德鲁克8医院组织区别于其他组织的特征： 组织架构、组织任务、组织目标、人员构成、顾客、性质9医院组织管理的主要内容？医院组织管理是围绕医院开展的医疗服务设置相应的部门、科室和工作岗位，以使医院安全、高效地提供医疗服务。医院组织管理10可行性研究1 单位目标2 支持性目标、政策计划4 根据资源和具体情况把活动分类5授权3 明确所需要的

3、活动，并加以分类6 权利和信息的纵横协调 7 人事8 领导9 控制其它职能组 织 工 作 过 程 图11（二）医院组织过程的6个步骤： 1 确定医院总体目标 2 制定支持性的目标、政策和计划 3 明确为完成上述目标、政策和计划所必须的活动并加以分门别类 4 根据现有的人力、物力，并根据环境确定使用的最佳方法，按医院活动划分成各个组（科室），各组又可分为数个科室亚组 5 授权（中层管理者权利、科主任权利） 6 通过职权关系和信息流通，建立各项医院汇报、质量考核、业绩考核、服务监督等规章制度，横向和纵向沟通信息，形成医院组织的有机整体12医院组织管理两个层次：一：医院组织设计 核心工作：分工与协作

4、二：医院组织管理 1、组织的有效运转 2、医院的组织变革 13系统协调效率效益革新管理方式14第二个问题 医院领导医院领导领导是在一定的组织结构内或群体内，为实现组织目标或群体目标而利用其权力向其他组织成员施加影响的行为或行为过程。领导职权： 法定权利 个人威信个人威信生成条件： 优良的品格 杰出的才能 渊博的知识 深厚的情感 15医院领导领导者素质：政治素质知识素质身心素质能力16医院领导医院领导的管理职能：规划决策组织协调控制17医院领导医院领导班子成员结构：具备机构发展需要的知识结构合理的智能结构18医院领导领导方法与领导艺术：领导方法行政领导方法业务领导方法领导艺术决策的艺术授权的艺术

5、处理冲突的艺术1920第三个问题 医院领导体制及结构医院领导体制及结构领导体制是指组织内部基于权限划分所设置的领导结构关系及其制度和规范，包括组织结构内部的层级权限、组织结构设置、领导活动的程序与方法，一起不同组织层级间的相互关系。我国医院领导体制的演变我国医院领导体制的主要模式院长负责制公立医院法人治理结构2122公立医院法人治理与法人治理结构23一、什么是法人？法人（Legal Person，Juridical/Juristic Person）是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。简言之，法人是具有民事权利主体资格的社会组织。24我国民法通则按法人的功

6、能、设立方法以及财产来源的不同，把法人分为四类，即企业法人、机关法人、事业单位法人、社会团体法人。 公立医院 事业单位法人是指从事非营利性的、社会公益事业的各类法人，如从事文化、教育、卫生、体育、新闻、出版等公益事业的单位。25误区一：公立医院=公立医院法人？公立医院是指由国家出资或控股，为社会提供医疗卫生服务的社会组织，而公立医院法人是指符合法人条件经登记机关依法登记的法人单位，前者是从组织设立目的、组织功能角度对公立医院这种社会组织的定义，而后者从法理角度，对公立医院这种社会组织的定义，公立医院不是必然地等同于公立医院法人，换言之，不是所有的公立医院都具备法人的资格。26误区二： 公立医院

7、法人代表=独立法人地位？27“依照法律或者法人组织章程规定，代表法人行使职权的负责人，是法人的法定代表人。” -民法通则第三十八条公立医院的法人代表可以代表公立医院是法人组织，但是，法人组织不一定就具备独立的法人地位。28 “真正落实公立医院的独立法人地位，才能在实行管办分开的同时从根本上激发公立医院的内在活力 ” 医药卫生体制改革指导意见29什么是治理？狭义的治理：在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资方和企业之间的利益分配和控制关系。广义的治理：关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排，不仅仅是企业与所有者之间的关系，而且包括企业与所以相关利益集团之间的关系。

8、30一则寓言：假人与鱼鹰31思考： “假人”的出现产出了更多的鱼吗？ “假人”的出现能使池塘里有更多的鱼吗？ 32 “法人治理”（Corporate governance）一词源于公司治理，首先是从所有权和经营权分离的角度被提出，以权力分工、相互制衡、效率与责任并重为理念，为保障财产所有者利益而在所有者和代理人之间形成的一种契约关系和制度结构。法人治理的内涵33 法人治理就是通过一套正式或非正式、内部或外部的制度或机制来协调组织与所有利益相关者之间的利益关系，通过进行合约和组织的制度设计，以最大限度地抑制代理成本，使组织运作更有效率，其本质是组织的权力分配与制衡机制。法人治理的内涵34法人治理

9、一般可以分为两个部分：治理结构（Governance structure） -包括股东大会、董事会、监事会、经营班子等治理机制（Governance mechanism） -包括用人机制、监督机制和激励机制等 两者共同决定了治理的理论与效率出资人制度是公立医院法人治理的前提条件35法人治理的目标1、公益性目标最大化公立医院治理结构改革中制度设计和安排应当充分考虑公立医院公益性的特征。2、治理结构规范化二个关键问题： -厘清“四权”边界和关系，明确各自的权利 -明确所有权、实现所有权与管理权的分离36法人治理的目标3、治理机制有效化 治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制等，与治理结构共同决定

10、了治理效率。4、治理模式具体化 对于政府举办的公立医院，可以采用“理事会”架构的法人治理模式；对于企业、事业单位及其他社会力量举办的公立医院，按照出资人的意愿和协商的结果，可以设置“董事会”为架构的治理结构模式。37我国公立医院法人治理的一些探索20世纪80年代以来，公立医院改革的总趋势是政府逐渐放权。随着医疗服务市场的进一步开放，公立医院改革开始出现法人化趋势。主要体现在： 1.围绕所有权和产权进行内部治理机构的完善，如股份制医院、医院集团、医院租赁和托管经营、拍卖和出售。 2.围绕出资人制度的法人治理结构的完善。38公立医院法人治理的基本架构医院内部治理医院外部治理股东大会（所有权）监事会

11、（监督权）理事会（决策权）院长（经营权）职能部门医疗科室政府监管委员会外部理事市场竞争法律法规信息披露社会监督内部治理机制决策机制用人机制激励机制监督机制39美国的公立医院法人治理 董事会 医师协会医院首席执行官 外部董事40英国的公立医院法人治理国家大区办公室政府卫生管理部门医院托拉斯董事会医院托拉斯监督管理医师协会医院院长医院雇员医院医生派出代表董事会领导下的院长负责制41课后资料收集： 请围绕收集和分析自新医改以来 1.关于公立医院法人治理结构改革的政策、文件 2.试点地区、试点医院的探索和实践。42第四个问题 医院组织结构及设置43组织的分类医院组织结构设置原则服务于医院发展目标及满足

12、患者需求统一指挥分工明晰责权一致精干高效监督与执行机构分设44一、医院组织结构类型直线型 1 直线参谋型3矩阵型43直线职能型245直线组织(line system) 特点：不设职能机构，一切指挥和管理职能由院长执行。优点：机构简单，上级领导下级，责任与权限明确，指挥统一，效率高。缺点：要求负责人通晓多方面知识。适用情况：规模较小、管理层次较为简单的医院。如街道医院。各诊疗科室院长46直线职能组织functionalized organization 采用专业分工的管理者，代表直线型组织中的全能型管理者。院长诊疗科室诊疗科室诊疗科室诊疗科室副院长副院长47直线参谋组织优点：保证医院有一个统一的

13、指挥和管理。缺点：下一级部门的主动性和积极性受到限制，部门沟通少，可能出现下级部门无所适从现象。适用情况：中等规模的医院，如区县医院等二级医院。各职能科室各诊疗科主任院长及副院长综合性参谋职能部门：如院办、医务处专业性参谋职能部门：如人事处、财务处、信息科、设备科48矩阵组织(matrix organization ) 在直线参谋组织的基础上，增加横向的机构系统。优点：集权和分权的有效结合，增强医院管理工作的科学性和灵活性。适用情况：医疗任务重、业务情况复杂、辅助诊疗技术高、科研任务多的大型医院机构临床科A临床科B临床科C辅助诊疗科1辅助诊疗科3院长职能部门辅助诊疗科249二、医院的组织部门请

14、思考：医院的组织实体按其工作的性质可分为哪三大类？医疗业务组织部门行政管理组织部门后勤保障组织部门50医疗业务组织部门一、诊疗部门：门急诊诊疗部和住院诊疗部门二、辅助诊疗部门：如医院医技科室三、护理部门一、党群部门：党办、团委、工会二、行政组织系统：院办、人事科、财务科、医务科等行政管理组织部门后勤保障组织部门：总务科51我国医院组织的一般模式院长书记党组织系统临床业务科室行政职能科室医技科室其他52传统的医院组织架构53北京协和医院组织结构手术科室非手术科室诊断相关科室国际医疗部体检中心临床药理研究中心54世界上没有一个绝对科学的医院组织模式医院部门的设置，遵循组织原则和系统原理，以医疗为中

15、心，从业务实际需要的角度出发，结合上级行政部门的安排，兼顾医院自身的技术力量和发展规划。哪些因素影响医院组织机构设置的实际操作？55影响医院组织机构设置的几个因素等级规模医院领导人的个性特点和能力医院的发展阶段技术任务市场员工医改战略要求 对于各医疗机构来讲，定位是战略管理的核心。基于定位才能设计出合理的组织机构。56三、医院职能科室管理医院的职能科室包括哪些？如何正确定位职能科室在医院的地位和作用？57医院的职能科室及职能院办、党办、医务处、医患关系调处办公室、护理部、科教科、财务科、物价与审计科、院感办、总务科（基建科、膳食科、保卫科）、药剂科、设备科、信息科、人事科、医保农合办公室、预防

16、保健科、纪检监察室、文明办、体改办改革的趋势58医院职能科室的作用参谋助手的作用组织指挥的作用协调沟通的作用：院内沟通、与外界沟通检查控制的作用处理事务的作用59医院职能科室的工作特点政策性服务性综合性随机性60第五个问题 医院的组织变革61什么是医院组织变革？组织变革： 是指组织依据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身结构和功能，以提高其适应生存和发展需要的应变能力。 组织变革是提高经济要素综合使用效益的一个有力手段，良好的组织结构设计可以使组织有限的资源得到有效地配置使用。 不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡；但是， 盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡

17、得更快。62组织变革的信号（学者西斯克N.L.Sisk）当组织内部出现以下征兆之一时，表明需要变革：（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。（2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。（3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。（4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。63组织变革公式C指变革，a指对现状的不满程度，b指对变革后可能到达情况的概率，d指现实的起步措施，X指变革所花的代价。是否进行组织变革取决于需要变革的各种因素的乘积大于变革所花的代

18、价，否则进行变革就没有经济价值。C（abd）X 64医院组织结构变革 狭义：指医院管理者对医院的正式组织结构进行适应形势需要的组织动态平衡改革（以组织结构为重点的变革）； 广义：还包括医院行为变革和技术变革、以个人为重点的组织变革医院组织变革的莱维特模式65医院组织结构变革的范围以组织结构为重点的变革：一是围绕增强协调管理功能的组织结构变革，包括医院行政系统、党群组织工作系统、后勤服务保障系统的变革。二是围绕增强临床科室功能的组织结构变革，包括专业分化、科室内部结构调整等。医院行为变革和技术变革、以个人为重点的组织变革:包括新技术新业务的采用、新仪器新设备添置使用、医务人员个体心理素质的改善、

19、行为模式的转变、业务技术水平的提高，尤其是心理培训。66组织变革理论 （一）组织变革的变量：由美国学者哈罗德莱维特提出。 结构技术人群任务组织为完成目标所采用的方法和手段组织的权益体系、管理层次和幅度、沟通状况、工作流程等 达成组织目标的个体、群体、领导人员等组织存在的使命、组织各任务之间具有一定的层次关系和隶属关系67请思考： 医院组织（公立/私立）现在面临哪些变革的力量（动因）？68医院组织变革的动因一、医院外部环境因素：技术、社会行为、制度结构二、医院目标因素：如向专科医院发展、向集团化发展等三、医学技术发展因素四、医院自身的因素：组织的生长周期五、组织管理因素：关键性动因69（二）组织

20、变革三步骤模型 Lewin于1951年提出有关变革的三段论：解冻变革再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论。 如何理解解冻变革再冻结？70解冻：打破组织成员对组织现有状态不再适应的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面，或所有方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险。变革：对现有某些或全部组织要素进行改变，以使其更适应环境要求。再冻结：通过一系列措施使新的东西得到巩固，以防再回到原来的框框中。71 随着传统型医院向现代医院的转变，医院的组织结构也经历了由传统型医院组织结构向现代医院组织结构的转变。72请概括传统型医院的特点。一

21、是指在计划经济体制下，国家给医院财政补贴，医疗卫生资源由国家统筹安排，医院缺乏自主发展意识、竞争机制；二是指医院遵循的是传统的医学模式即生物医学模式，医院以疾病为中心，医院机构目标和医务人员的工作目标是医疗工作和治疗疾病，三是指医院封闭式管理，缺乏对外联络与交往；四是指医院管理体制单一，大多数医院实行的是党委一元化领导体制。五是医院等级链较长，信息传递与反馈过程较长 73 传统型医院组织结构 计划经济体制传统医学模式医院缺乏自主发展空间国家给予医院固定足额的财政拨款医院自主发展的压力不大、动力不够传统型医院一般以完成医疗工作任务为主要目标侧重于人员编制和医护管理74传统型医院在组织结构上包括行

22、政管理设置和医疗业务设置两大部分。 行政管理设置 ：一般包括医疗工作管理部门、护理工作管理部门、门诊工作管理部门、医院办公室、人事管理部门、保卫部门、后勤服务管理部门、党务管理部门。 医疗业务科室设置：一般包括内、外、妇、儿、眼、耳、口腔、皮肤、传染、中医和医技检测或医疗辅助部门。75现代医院组织结构请思考现代医院的特点？管理体制多元化。现代医院管理从党委一元化领导转变为富有生机与活力的院（所）长负责制或党委领导下的院（所）长负责制、董事会领导下的院长负责制等。医院在体制变革中挖掘和发展卫生资源，如实行成本核算、“科主任负责制”、“院中院”，组建各类“医疗中心”等。医学模式现代化。现代医学模式

23、， “以病人为中心”，根据这一目的调整医院机构设置医院管理方式现代化：引进国外先进的管理思想，追求管理目标现代化、管理手段现代化、管理效益现代化。医疗技术现代化信息化医院的组织运行体制具有更高的发展活力，竞争性和自主性。76社会服务部 质控部财务部 人力资源部采购部 信息部工程部 管家部 保安部心内科：病房CCU 门急诊心外科：手术室 麻醉科 ICU介入中心辅助科室：医学影像、检验中心、药剂科护理中心 董事会总 经 理院 长总经理 经营管理、企业运作、市场营销、成本控制、资源配置院 长 医疗质量控制、人才梯队、学科发展、临床科研1999年建院，原为民营医院，后转为非营利医院。医院采取总经理、院

24、长负责制。武汉市亚洲心脏病医院77副院长副院长副院长财务总监董事会董事长院长人力资源部经营部医疗部护理部门诊部临床科室市场开发医技科室急诊科药械科新网点建设财务部医保办后勤部院办公室建桥社区卫生服务中心武汉市汉阳医院 原汉阳铁路中心医院，是一所具有50多年历史的综合性医院，1996年被评为国家二级甲等医院。 78案例：某三甲医院的行政职能部门变革之路该医院创建于1981年，被省卫生厅命名为“老年病医院”，是一所集医疗、预防、保健、康复、教学、科研为一体的具有老年医学特色的卫生部直管综合医院，也是市医保定点医院、区新型农村合作医疗定点医院和高校定点医院。目前全院职工总数615人，其中高级职称16

25、4人，获硕士学位31人，硕士导师24人；博士学位6人，博士导师5人。 医院所设置的行政职能部门包括：党委办公室、团委、工会、纪检监察科、宣传科、休干科、院办、人事科、组织科、审计科、改革办、保卫科、计财科、教办、图书馆、统计信息科、科研科、医务科、护理部、医保办、社医部、居委会、设备科、后勤办、总务科、房产科、综合服务科、预防保健科、体检中心、院感办共30个行政职能部门。医院共有行政管理人员118人 ，另外医院部分行政职能部门还有一般工作人员共50人（工人、聘用人员、专业技术人员等）。平均每个行政职能部门有工作人员5.6人，其中行政管理人员3.93人。 79行政管理人员一般工作人员行政管理人员

26、一般工作人员行政管理人员一般工作人员党委办公室2科研科31设备科38工会2医务科4后勤办4团委护理部2总务科2纪检监察科2医保办4房产科64宣传科3社医部6教办5休干科3居委会11院感办11院办7审计科2图书馆16人事科3改革办3保卫科413组织科2计财科331体检中心13预防保健科15统计信息科42综合服务科45合计1185080思考：1.你发现了现行的组织架构中存在哪些显性问题？2.根据组织结构的适应性原则，在当前医院急需增加哪些部门？3.请提出一个新的医院组织结构框架。 。811.组织架构脉络不清：本属于业务部门的戒毒所归后勤院长管理，护理部归医院党委副书记管理， 2.部门设置与岗位设置

27、不合理：有些科室不必要单独存在，应与其他相关科室进行职能合并，如教学办公室、科研科等部门。3.部分管理职能交叉 ：如医务科与院感办，医务科的医疗质量管理包含院内感染控制部分。4.管理层次过宽，管理幅度过大。后勤副院长下辖后勤办公室、总务科、基建房管科、综合服务科、设备科、戒毒所、老年医学研究所、中国老年病杂志8个部门，这8个部门的工作内容性质差异较大，而且实际上有些相关工作的指导和决策并非出后勤副院长，职责不清晰，权责不对等，因此降低了管理效率。5.分工过细有可能存在管理盲区问题82副院长2副院长1副书记后勤服务中心医保办公室市场开发部医务办公室人力资源部护理部资产管理办公室团委保卫部财务科院

28、长办公室宣传部工会组织部统计信息中心物质采购中心纪检监察室门诊办公室教学科研办公室老干科党委书记院长副院长改革后的医院职能科室架构图834. 医院行政职能部门改革后对哪些部门进行合并？新成立的部门其职责是什么？5.哪些部门顺应时代需要进行改革和创新？84科研办、 教学办、 老年医学研究所、 中国老年病杂志社、 图书馆教学科研办公室：合并为教学科研办公室 医务科、院感办、保健科 、戒毒所、体检中心：医务办公室 物价科 并入财务科原社会医疗服务部改为市场开发部原综合服务科改为后勤服务中心原人事科改为人力资源部85其他现代医院组织结构改革医疗集团医院法人治理结构改革（本章节后文中讲述）医院后勤社会化

29、（医院后勤管理中讲述）护理部的垂直管理86医疗集团概念医疗集团是以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的医院为中心，有多个具有法人资格的医院，及多个投资、管理机构，共同参与，采取资产重组、合并、兼并、合作、合资等多重形式，通过医疗技术的渗透、管理概念的推广、体制的改革等一系列措施，形成一个技术水平高、管理科学、功能齐全、服务完善、具有规模效益的医疗机构集合体。87全国17个国家公立医院改革试点城市中，芜湖（安徽）、马鞍山（安徽）、鞍山（辽宁）、洛阳（河南） 、株洲（湖南）、镇江（江苏）等纷纷把组建大型医疗集团作为推重要举措。88医疗集团类型（一）紧密型集团：江苏镇江康复集团：2009年

30、，以市一院为核心，以资产为纽带。包括市二院、市四院、镇江新区医院（一医院的分院），精神疾病中心、10家社区卫生服务中心。康复医疗集团组建了临检，影像，采购配应，消毒供应信息和社区卫生管理六大中心，促进一体化管理和集约化发展，让集团成员共享医疗资源公立医院与社区卫生机构分工协作机制 ：镇江新区辖区内4家社区卫生服务中心全面托管 康复集团象山社区卫生服务中心拥有集团配置的数字X光机、监护仪、彩超等设备，而且可以把病患资料联网传送到集团的龙头医院会诊。 89医疗集团类型紧密型集团实行两级法人制度：集团是一级法人，医院作为二级法人。 集团由镇江市政府出资委托市卫生局履行国有资产出资人职责。 实行法人治

31、理结构，建立理事会、经营管理层、监事会。理事会成员由卫生局领导，院领导及相关利益者代表组成，监事会负责人由卫生局党委书记担任。90医疗集团类型紧密型马鞍山市市立医疗集团：市政府直属正处(县)级事业单位，由原市卫生局下属的市人民医院、市妇幼保健院、市中医院、市传染病医院、市昭明社区卫生服务站等5家公立医疗机构组建而成。以原先医院各自的优势科室为依托，成立儿童医学、临床检验、药品器材采购管理、保健乳外、康复医学等业务中心，以及包括体检、信息、基建工程部、文化宣传部等支持系统。医院的业务收入全部划入各个中心的账户，独立核算。1600多个正式编制统一放在集团，所有人员划归各业务中心管理和考核。集团管理

32、机关领导层成员由市委管理，各成员医院的执行院长由集团聘任。原来各医院的领导班子则进行压缩，人员或淘汰，或到业务部门任职。 91医疗集团类型（二）松散型联盟江苏江滨集团：以技术为纽带的松散型集团。由江苏大学附属医院、镇江市中医院、镇江市第三人民医院、中国人民解放军第三五九医院、丹徒区相关医疗机构、7家社区卫生服务中心组成。通过整合公立医疗机构，成立理事会，聘任管理层，建立监事会，行使监管权，建立法人治理结构，实现管办分开。医疗集团整体托管润州区官塘社区卫生服务中心，包括中心的全部资产、在职人员和经营管理权，医疗集团将对官塘社区卫生服务中心实施一体化管理。官塘社区卫生服务中心作为独立的法人单位独立

33、承担经济和民事责任，独立承担债权债务。92其他医院组织集团化形式发展县乡一体化、县乡对口支援、技术协作等如徐州市中心医院采取集团化发展方式，建立市县医疗纵向联合体，实行分级医疗、上下联动，共同搭建区域性医疗网络技术平台。 宜城市三大医疗集团积极思想：通过实施医院集团化的方式，破解大医院人满为患，小医院门可罗雀的难题。困惑：公立医院的集团化能否破解三大难题 “管办分开、医疗资源合理配置、医疗机构协作分工” 93医院组织变革的原则 充分考虑医院资源的现实性与方案可操作性相结合的原则； 医院成长阶段、发展战略决定医院的组织架构的原则； 健全的指挥系统和命令统一的原则，保证信息传递迅速，决 策反应敏捷

34、； 管理幅度合理化的原则； 部门设置专业化、明确化，员工分权与职责相对等原则； 精简、效率的原则； 组织架构的阶段性和发展性原则 94第六个问题 医院规模设置95什么是医院规模？你觉得可以用哪些指标衡量一个医院的规模？96国外：医院规模一般是指医院的床位数量，因为国外一般门诊和住院是分开的。国内：医院规模包含两个方面：一方面是住院床位，代表医院接收住院病人治疗的床位规模，另一方面是门急诊量，代表医院接纳门诊病人的规模和能力。97最基本的医院规模医 院 规 模病床数编制人员编制数医院规模由的大小是以病床数来衡量，病床数通常又是人员编制标准的重要参考标准医 院 规 模 内 涵1病床数编制人员编制数

35、医院规模三 者 关 系298 具有科学的方法3 必须按照国家有关政策（标准）126 遵循一定的原则 区域卫生规划4 结合医院实际5医院病床设置的要求99国家有关政策（标准）1956年国务院编制工资委员会和中华人民共和国卫生部联合发布试行的医院、门诊部组织编制原则（草案）。我国现行的医院编制,主要依据卫生部1978年颁布的综合医院组织编制原则(草案)而制定。对医院的基本任务、机构设置、病床分配比例、人员编制、工作量及人员配备进行详细的规定。我国医院现行的医院编制标准已经不能适应我国卫生事业发展的需要，迫切需要对现行的医院编制标准进行重新制定。 1002.符合病床设置的原则 （1） 合理布局原则

36、适应当地卫生行政主观部门对医疗卫生发展规划的总体要求，以保证卫生资源的合理配置充分利用； 应满足本地区人群对医疗保健服务的基本需要。 （2） 适应社会需求原则 这是决定一个医院规模及相应病床编制的重要指标之一； 影响当地住院服务有效社会需求的因素： 医院服务范围 地区经济特征 服务人群的性别、年龄、等人口学的特征 人群疾病谱和 发病率 现有医疗机构的分布状况 病床的设置数量 当地服务保健体制 病床的工作效率（使用率） 医院工作人员的业务能力101（3）服从医院等级原则 二、三级医院配备适当比例的病床数，其功能向医疗中心转化；一级医院则以门诊服务为主， 仅有少量病床，其功能则向社区卫生服务中心转

37、化 医院功能不同，规模和病床编设不同 实现医院病床科学合理的编设的结合点： 医院功能定位，以其承担的功能为定位标准 从医院人才力量、设备条件的可能 兼顾医院的发展规划综合性地加以研究102（4）效益与动态管理原则 注意病床的使用率，保证卫生资源的充分利用 市场经济条件下，医院经济效益将是衡量其经 营水平的一个重要指标 动态管理 掌握各类病种、病床的需求信息，以及使用情况 实行动态管理 效率低 论证 合理调整 发病率低 病床基本闲置 不设病床（5）保证重点反映特色原则103医院规模影响因素 综合医院床位规模一级影响因素 影响因素影响因素说明社会状况指影响医院规模的自然条件和人口状况，包括区域内土

38、地面积、人口数量、人口结构和人口就业状况等。经济水平指可能影响医院规模的区域经济发展水平，包括人均地区生产总值、地方财政收入、城镇居民人均可支配收入、农村居民人均纯收入等指标。政策资源指对医院规模产生影响的宏观（卫生）政策因素，包括政府对卫生事业的投入和当地卫生资源状况。包括人均卫生事业支出、人均财政补助、卫生资源拥有存量。竞争环境指医院所处的区域内医疗市场竞争环境，包括竞争对手的数量、实力以及医疗服务量所占市场份额等，例如某医院出院人次占地区出院人次总量比例（%）。医院内部因素指对医院规模发展产生直接和间接影响的内部因素，例如管理水平、人力资源、财务状况等。104医院规模影响因素 影响因素分

39、类影响因素二级指标名称（单位）社会状况年末总人口(万人)、城镇人口比例(%)、全社会从业人员(万人)、职工人数(人)、土地面积(平方公里)、常用耕地面积(千公顷)经济水平人均地区生产总值(万元)、人均地方财政收入(万元)、人均地方财政支出(万元)、城镇居民人均可支配收入农村居民人均生活费总支出(元)(元)、农村居民人均纯收入(元)政策环境区域卫生规划、人均卫生事业收入（万元）、人均卫生事业支出（万元）、人均财政补助（元）、每千人拥有床位数（张）、每千人拥有卫生技术人员数（人）竞争环境医院开放病床数占总区域内开放病床数比例（%）、医院卫生技术人员占区域内卫生技术人员数比例（%）、医院获得财政补助

40、数占区域内卫生事业支出比例（%）、医院门诊人次占区域内门诊人次总量比例（%）、医院出院人次占区域内院人次总量比例（%）、医院业务收入占区域内业务收入比例（%）医院内部因素在职职工人数（人）、获得财政补助（万元）、收入合计（万元）、医院支出合计（万元）、医院病床使用率（%）、医院领导决策105 2 病床设置方法1.社会住院服务需要量法2.社会住院服务需求量法106（1）社会住院服务需要量法 调 查医院服务人群的人口特征、主要多发病种发病率历史资料和现况调查确定发病率住院的百分比通过专家咨询年社会需求住院服务量医院服务人群的人口特征、主要多发病种发病率历史资料和现况调查 计算所需病床编配数根据有关

41、病床周转次数的规定进行转化 外来病人的百分比 根据被配置医院的功能定位病床编排进行动态管理通过获得的资料，来预测将来人群人口学特征、发病率和住院百分比病床总数 单纯从医疗服务的生物性来考虑住院服务的需要，从伦理学角度说有较大的可接受性。107（2）社会住院服务需求量法 其方法与社会住院服务需要量法基本相同，不同 之处是： 基线调查及历史资料收集时，注意收集有 关影响 卫生服务利用的因素，如：经济、 交通等 以此来权衡住院服务的百分比，作为住院 服务的需 求量。 体现医院服务的社会性，有利于提高医院的经营效益108 总的来讲，医院病床的设置，主要是依据服务人群的主任服务需要量或需求量，根据医院本

42、身的建筑、设备条件，同时考虑医院的功能定位和医院建设规划，由上级卫生行政部门审定。 一般以城市综合医院病床数600张为宜，超过1000张将较难管理。109编制床位数、实际开放床位数、床位使用率编制人员数、实际在岗人员数床护比、床人比各类人员比例：如医护比人员的年龄结构、职称结构、学历结构等卫生部要求：三级大医院床护比的最低要求为1:0.7，三级医院病房实际床位数与护士数的比例不得少于1:0.4。110编制床位数、实际开放床位数、床位使用率编制人员数、实际在岗人员数床护比、床人比各类人员比例：如医护比人员的年龄结构、职称结构、学历结构等 医院床人比新加坡亚历山大医院1：3.4北京协和医院1：2.

43、17上海瑞金医院1：2.48中山大学附属医院1：1.94广东省人民医院1：1.99广州市第一人民医院1：1.82平均床人比1：2.3111编制床位数、实际开放床位数、床位使用率编制人员数、实际在岗人员数床护比、床人比各类人员比例：如医护比人员的年龄结构、职称结构、学历结构等2004年我国的医护比为1：0.68，每千人口护士是1；2009年我国的医护比为1：0.87，每千人口护士是1.4。卫生部医护比标准是1:211278年编制标准一级医院二级医院三级医院最少最大平均最少最大平均最少最大平均职工总人数357252159108856092223571661其中聘用人员数01811838511465

44、394212人床比(x :1)1.32.561.931.22.241.67 1.41.921.80卫技人员(%)70-72738579658579 758579行政管理人员(%)8-10515104138 5138工勤人员(%)18-224161162513 81512卫生技术人员中：医师%25265041324637 344137护理人员%50125232314841 415045药剂人员%861594.8118 476检验人员%4.6386455 364放射技术人员%4.4354254 0.553其它卫技人员%8416.981104 39.17113编制广义的编制是指各种机构的设置及其人员

45、数量定额、结构和职务配置；狭义的编制即人员编制，是指为完成组织的功能，经过被授权的机关或部门批准的机关或单位内部人员的定额、人员结构比例及对职位（岗位）的分配。 由财政拨款的编制数额由各级机构编制管理部门确定，各级组织人事部门根据编制调配人员，财政部门据此拨款。编制通常分为行政编制和事业编制。1143.人员编制 1 人员编制概念广 义 编 制 的 概 念狭 义 的 概 念组织形式机构设置机构级别确定工作人员定员 更狭义人员结构比例人员职务数额配备1153 编制的影响因素医院编制编制外部影响因素编制内部影响因素1 承 担 任 务2 专科特色，学 科发展3 软硬件条件4 内部管理体制1 服务人群的

46、人口学特征2 经济特征3 地理环境4 人事、工资制度5 病、事产假制度6 计划生育7 社会保障和医疗 保险制度等人 口 学 特 征社 会生 物职业分布地理分布人口经济文化特征人口流动生育意愿其它生育率心理健康状况性别年龄1164 医院人员编制应遵循的主要原则（1）功能定位原则 两个方面： 功能不同、任务不同、拥有的资源不同，人员编 制也不相同； 改革发展趋势 二、三级医院 向医疗中心转化 一级医院 向社区卫生服务中心转化 医院人员编制 应区别等级、任务专业、功能、条件，从实际出发进行人员编设。117（2）结构合理原则 数量上 医院各类人员（卫生技术人员、行管人员、工 程技术人员、工勤人员）比例

47、应当合理； 质量上 医院各类人才的年龄、学历、职称（技 术职务） 的比例合适（3）低投入、高产出原则（精简高效原则） 按经济规律办事，考虑人力成本与效益的关系 优化人才结构，充分发挥个体潜能和创造力，以最低的人 力投入获得最大的医疗效果 充分体现医疗技术的劳务价值，在注重社会效益的同时， 提高医院的经济效益118（4）动态发展的原则 有编制技术标准，但无全能标准 根据客观实际变化 医院内部变化：机构、装备、技术、体制等 医院外部变化：政策、服务人群特点的变化等 根据现代社会人员流动的特点（频繁），实现人 员能上能下，能进能出，并具有“预见性”的动态 编制119 5 医院人员的编制方法 （1）医

48、院编制总数的核定 核编参数：门诊部以门急诊人次数 一般以病床数来核定编制总数。 病床较少的医院根据服务地域人口数来核定编制总数。 120（2）人员的分类及其编制比例 主任：副主任：主治：住院医师 = 1：2：4：8 各类人员比例标准 人员类别 比例（%） 1 卫生技术人员 70 72 护 士 36 中西医师 18 药 剂 5.7 放 射 3.1 检 验 3.2 其 它 5.7 2 行政管理人员 08 10 3 工程技术人员 4 工 勤 人 员 18 22121（3）医院人员编制计算的基本方法 第一，工作量的测定。分为直接工时测定和间接工时测定两种。 第二，各部门人员编制方法：利用国家规定的标准

49、工时进行推算。 122（3）医院人员编制计算的基本方法 工作量测定法 工时测定 完成某项医疗工作全过程的每以环节必须进行的程 序和动作所耗费时间的测定。 工时单位 以分计算，称“工时”单位（完成某项医疗工作所消耗的平均工时）。 工时单位值 以 * * 分钟 / h 表示（每人每小时完成的工时单位） 机动数 一般采用数为 2 5 % 1231.门诊各科医生编制方法科日均诊疗人次*平均每名病人所需诊疗时间某医疗科应编医师数每名医师日有效工时值+机动数（25）编制床位数*病床使用率*每名病人日均所需诊疗时间某科病房应编医师数每名医师日有效工作工时值2.住院各科医生编制方法每名医师的日有效工时单位值为

50、45分。+机动数（25）1243.护理人员编制方法各级护理实际病人数*各级护理平均所需时间某科病房应编护理人员数每名护理人员日有效工作工时值+机动数（25）编制床位数*病床使用率*每名病人日均所需护理治疗时间某科病房应编护理人员数每名护理人员日有效工作工时值各级护理平均所需时间参照卫生部有关标准。+机动数（25）1254.医技门诊科室人员编制方法日均诊疗人次*每人次门诊平均检查件数*检查平均耗时某医技科门诊应编数每名医技科工作人员日有效工时值+机动数（25）床位数*病床使用率*每名病人平均检查件数*平均检查耗时某科病房应编医师数每名医技科工作人员日有效工时值5.医技住院科室人员编制方法每人次门

51、诊平均检查件数、平均检查耗时根据文件规定和医院实际情况定。+机动数（25）1266.街道、乡村医院人员编制方法地域人口总数某医院应编工作人员数每工作人员规定服务人口数+机动数（25）127以医院规模寻求医院组织变革之路？128医院规模变迁的原因 一、市场取向的改革，是形成医院床位数变迁的根本原因二、政府对医院的投入不能补偿医疗成本，医疗机构偏重于追求自身利益，力图通过医院床位数的增加，来实现规模效应。三、政府对医院规模发展监管缺位，为医院的床位扩张提供了一定的空间。129一些不得不反思的社会现象我国对院长的政绩的考核指标：主要是治了多少病人，业务收入多少，有没有添核磁，有没有盖新楼？医院要想得

52、到国家投入，只能通过增加床位，搞建筑项目，得到补助。诱导医院扩张130各地医院纷纷通过现址扩张、新建分院、合并、联盟、组建医疗集团等多种形式谋求规模扩张。 2014年中国卫生和计划生育统计年鉴数据表明，在各级各类医疗机构中，尤以综合医院病床扩张更为迅猛：从床位规模总量来看，2013年我国综合医院床位数达到325.52万张，分别2000年和2008年增长98.38%和54.07%,而同期卫生院床位仅增长54.66%和34.19%，增幅稍有缩窄；从800张床位以上的综合医院数量来看，90年代初我国还没有此类规模综合医院，2000年达到71所，2006年增加到295所，2007年增长到345所，20

53、13年达到1212所，13年内年平均增长速度高达31.3%；从医院个体规模来看，我国的郑大一附院床位已经发展到7000多张，成为世界上规模最大的单体医院，甚至有的县医院向卫生行政主管部门申请将床位扩建到3000张。 131从医院平均床位数来看，我国医院的规模水平大大超出平均水平，甚至超过发达国家水平。 国家医院床位规模情况德国最高服务级1000张；中心服务级750张；跨社区服务400；社区服务200张。英国大多数医院500张，最大2000张，最小50张。法国公立医院平均床位317张。瑞典大区500-1000张；县医院300-500张；社区50-70张。美国平均173张，最多1000张。新加坡公

54、立医院最大3000余张，最小180张。中国2001综合医院平均236，部属平均748，省属平均589中国2008800张以上综合医院418家部分国家医院平均床位数量 132我国大规模医院数量增长极为迅猛：90年代初我国还没有此类规模综合医院，2000年达到71所，2007年增长到345所，2013年达到1212所，13年内年平均增长速度高达31.3%。 年度合计数0-99张100-199张200-499张500-799张800张及以上800张及以上医院数量环比 800张及 以上医院平均年增长率199097605442216318722830-20001078155052667204249671

55、-31.3%200110727547126262054499778.5%200212716736124322206557160107.8%20031259972472480213056218012.5%20041290274462563207960121318.3%20051298275242526206062025218.3%20061312076182498208562429517.1%20071337279512346207265834516.9%20081311976092223215371641821.2%201324709147983647362414281212-全国综合医院按床

56、位数分组统计 133医院规模的扩张 解决卫生资源短缺和卫生服务供给不足 医院规模的过度扩张带来不仅带来卫生资源利用效率不高、医疗机构诱导需求、医疗费用快速增长等问题，还会给医院带来较大的经营风险。 经营风险：管理风险、财务风险、人力资源风险、市场风险、政策风险 等 有研究表明：如果医院规模扩大一倍,其风险就会扩大四倍。 ？国外曾有个研究，从投入产出效益看，8001200张床位的综合性医院规模最适宜。134两个群体医疗服务（床位）供给不足（上世纪80年代以前）政府财政投入减少，放松经济管制医院自主经营，逐步实现自我发展床位进一步扩大，规模经济效率递减（2001年以来）诱导需求每百门诊人次住院比例

57、上升病床使用率下降病床使用率上升经济收入增加规模效率递增阶段，床位规模扩大规模效率不变阶段，整体床位规模适度（上世纪90年代）规模扩张的假象和理由诱导需求行为医院领导决策医务人员决策医院实现收支平衡和剩余，出现逐利行为剩余分配权社会效用最大化经济收入下降医疗保障制度建立合理需求增加135适度规模与医院适度规模适度规模：是指在一定地理环境、经济水平、政策环境等状况下生产力各要素（包括劳动力、资本）在数量上形成协调比例，能够以较少投入获取较多产出。医院适度规模：指医院规模符合政策规定,与医疗卫生服务需求相适应,与当地医疗市场需求相适应,与医疗服务的投入要素相适应。136规模经济理论规模经济理论来源

58、于企业生产理论, 揭示了生产规模和经济效果之间的关系。生产规模扩大1.带来规模报酬递增规模经济现象，导致单位服务产出成本下降、市场份额增加、品牌价值增加等，这正是组织扩大规模的经济动机；2.规模并非越大越好，当规模超过一定限度时，组织内部复杂性增加，管理成本增加，环境适应能力下降，最终致使规模报酬递减规模不经济。137规模效率根据传统成本理论，在大规模经济规律作用下，随着规模扩大，企业生产成本将不断降低直至实现适度规模。但如果进一步扩大规模则会因管理上的不经济而导致成本增加。美国哈佛大学教授莱宾斯坦的“大企业病” 观点：大企业特别是垄断性大企业，面临外部市场竞争压力较小，机构庞大，内部组织层次较多，企业制度安排往往出现内在缺陷，难以实现费用最小化和利润最大化的经营目标，最终导致内部资源配置效率降低，即“X非效率”。138盲目追求医院规模的风险一、成本高医院项目设计在1000张病床左右时，其规模效应达到最理想的状态，平均每张病床占用的固定资产投资额最小，资源利用效率处于最优状态。如医院规模超过1200张病床，平均每张病床所占的固定资产投资额开始增加，医院的边际成本大幅度增